華為領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信范本
XX：
首先，我要向你致以歉意，對不起!
在很多人眼中，我是一個好脾氣的人，但是在你看來可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領(lǐng)你的情，天天把你呼來喝去，沒有表揚過你一句話。有一個場景我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機關(guān)的例會，讓你立即跑到H公司去。我當時的臉色和語氣肯定讓你很不舒服。對不起!
你曾經(jīng)與我探討過，HRBP在區(qū)域BU應(yīng)該干什么?我的理解是，你如何干才能拿A?給員工一個大的愿景，一個清晰的使命和可以衡量的目標，是我義不容辭的職責。這個問題回答不好，確實是我的問題，員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮。在地區(qū)部中，有一件事大家很受啟發(fā)，一個做支撐工作的員工在問同樣一個問題時，管理團隊給出一個開玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來按照他講的話，工作太雜太亂，不知道干什么好，整天有人催他干這個干那個。自從有了這個“標準”之后，這位兄弟是“滿血復(fù)活向前沖”。
讓優(yōu)秀的人“升官發(fā)財”，這也是我很簡單的愿望。我多么希望在我地區(qū)部的兄弟，個個都能夠升職，可以到其他地區(qū)部或機關(guān)做個關(guān)鍵崗位中高級干部。一般升了職，公司的薪酬待遇也會跟上來，錢也隨之而來。但是，在公司的人力資源體系框架下，如何讓優(yōu)秀的人可以“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，我們立意也不要太高�？匆豢次覀冞@個崗位能干什么?
首先，要深入業(yè)務(wù)實踐。機關(guān)各個行管曾給我派過多個支撐崗位員工，我都“挪”出他用了，一個被派去做交付項目管理，一個被派去做銷售項目概算預(yù)算。在區(qū)域沒有“親臨一線”的說法，就是掄起胳膊自己干，砍過一百棵樹，就知道磨柴刀這一工序是多么重要了。
這次H公司的融合，與機關(guān)討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問題的，你最終呈現(xiàn)自己價值的地方還是與本地員工坐在一起，分析個人和組織的得失，為每一個人解決實實在在的利益。我想，你應(yīng)該驕傲，在一場足以引起惡性的事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚這一點。沒有BU主管、SDM、PM等區(qū)域關(guān)鍵崗位的經(jīng)驗，是無法理解組織和員工的“痛”的。
第二，要傾聽，用心傾聽。傾聽是一個很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來，我至少與二三十個本地員工溝通過。
我始終相信高手在民間，關(guān)鍵在于他愿不愿意告訴我們。有時候，我自以為是地制定一套規(guī)則制度，以為可以“為民請命”，實際上往往是“火上澆油”，沒有理解員工或基層組織真正的困難和問題。
許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個我們認為能力很強的骨干員工溝通之后，我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人家機會，連試一試的機會都沒有。一個中方新員工來到項目組馬上就可以當“頭”，而一個已經(jīng)干了三年的本地員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過細致溝通，我才真正能夠理解他們的行為。
第三，將心比心。我很反感那種“大義凜然”的HR，把公司的政策背得滾瓜亂熟，但對員工是一種高高在上資本家態(tài)度。一件事情，經(jīng)過衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指責或指導(dǎo)別人的權(quán)利了。
我們只有放下架子，不要以征服者的態(tài)度去反擊員工的指責，與他們站在同一立場上，在公司的`框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地激勵我們的員工。昨天你寫的一個關(guān)于SDM主管郵件，讓我特別感動。我覺得，你是理解了那位主管彼時彼刻內(nèi)心中最煎熬的那點痛，你做的是傾聽、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有老去干不動的那一天!
第四，綠燈亮，紅燈也要亮。君子愛財，取之有道。大多數(shù)情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪里。有時候，也要做紅燈，做規(guī)則的執(zhí)行者，甚至要敢于當責做“惡人”。我們的規(guī)則都是透明的、公開的，大家可以參與討論的。我們待人處事的規(guī)則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時開著，沒有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開的。
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