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創(chuàng)建三好銀行征文3000字
面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”，創(chuàng)建“三好銀行”既是應(yīng)對(duì)機(jī)遇挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇，又是推進(jìn)深化改革的關(guān)鍵步驟，更是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本舉措，具有十分重大的戰(zhàn)略意義。要從七個(gè)方面加緊推進(jìn)。一是宣傳發(fā)動(dòng)，統(tǒng)一思想。全員要充分認(rèn)識(shí)到三好銀行創(chuàng)建的重要性和緊迫性，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、上下聯(lián)動(dòng)、全員參與，形成人人響應(yīng)、人人行動(dòng)的良好氛圍;二是學(xué)習(xí)培訓(xùn)，強(qiáng)化認(rèn)識(shí)。要加強(qiáng)全行業(yè)業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，擴(kuò)寬全員視野，督促員工獲得相關(guān)證件，加強(qiáng)自學(xué)激勵(lì)，掀起全體職工的學(xué)習(xí)熱潮;三是成立組織，全面推進(jìn)。打好內(nèi)控好、服務(wù)好、效益好三大招牌，把握工作重點(diǎn)，將三者有機(jī)結(jié)合，協(xié)同推進(jìn);四是強(qiáng)化基礎(chǔ)，規(guī)范管理。要拿出當(dāng)年創(chuàng)建全省首批標(biāo)準(zhǔn)行社的精神，扎實(shí)開(kāi)展好六大基礎(chǔ)規(guī)范管理工作;五是落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化考核。要有任務(wù)、有目標(biāo)、有考核，創(chuàng)建任務(wù)逐項(xiàng)分解、創(chuàng)建目標(biāo)逐級(jí)簽訂，責(zé)任到人，形成一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的全面監(jiān)督體系;六是明確目標(biāo)，務(wù)求實(shí)效。各條線(xiàn)要明確2015年度達(dá)成“三好銀行”的階段性目標(biāo)，采取“清單交辦、限時(shí)完成、跟蹤督查”的工作方法，將創(chuàng)建目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，真真正正取得實(shí)效;七是動(dòng)態(tài)管理，持續(xù)推進(jìn)。全行上下要把“三好銀行”創(chuàng)建當(dāng)做一項(xiàng)戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性工作，樹(shù)立“打持久戰(zhàn)”理念，建立長(zhǎng)效機(jī)制，堅(jiān)持不懈地努力推進(jìn)下去。最后他號(hào)召，全行務(wù)必要樹(shù)立敢打必勝的戰(zhàn)斗信心，百折不撓的精神信念，克難攻堅(jiān)、齊心協(xié)力、攜手共進(jìn)、再創(chuàng)輝煌，為奪取創(chuàng)建“三好銀行”的全面勝利而不懈奮斗!
農(nóng)村信用社長(zhǎng)期以來(lái)存在著人才結(jié)構(gòu)失衡的激勵(lì)約束機(jī)制不健全等問(wèn)題。隨著股份制銀行的不斷出現(xiàn)和外資銀行的不斷涌入，農(nóng)村信用社將面臨更加嚴(yán)峻的人才竟?fàn)�。為此，農(nóng)村信用社必須加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造進(jìn)程，建立一套科學(xué)的人才激勵(lì)與約束機(jī)制。
一、農(nóng)村信用社人才資源所面臨的不足
1.人員安排缺乏充分的自主權(quán)
長(zhǎng)期以來(lái)，農(nóng)村信用社因產(chǎn)權(quán)不清，政企不明，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不合理，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，高層管理人員的任命制和員工級(jí)別的行政化，形成了較濃厚的官本位意識(shí)。由于一般管理者大部分是來(lái)自官員或從內(nèi)部選拔，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選拔機(jī)制相差甚遠(yuǎn)，因此農(nóng)村信用社員工明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
2.人力資源結(jié)構(gòu)失衡，難以適應(yīng)金融需求多樣化的需要
目前，農(nóng)村信用社普遍存在人才短缺與人才過(guò)剩并存、人才使用不合理的問(wèn)題。人才短缺和人才過(guò)剩主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)人才和技術(shù)人才不夠，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型人才、管理型人才又過(guò)多，且面臨知識(shí)老化、管理觀(guān)念、管理方法落后于時(shí)代發(fā)展;人才使用不合理，主要表現(xiàn)在人才不能“盡其才”以及人才得不到相應(yīng)的待遇等。一方面，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型人才，如存款，貸款和會(huì)計(jì)結(jié)算人才過(guò)多，可以說(shuō)農(nóng)村信用社大部分精英都集中在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致使人才閑置和浪費(fèi);另一方面，金融創(chuàng)新人才、市場(chǎng)開(kāi)拓人才嚴(yán)重短缺，使農(nóng)村信用社新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于國(guó)內(nèi)股份制銀行和外資銀行。
3.人力資源定價(jià)機(jī)制存在嚴(yán)重缺陷。
農(nóng)村信用社員工的工資標(biāo)準(zhǔn)及水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)效益脫鉤，最終起決定作用的是級(jí)別和職稱(chēng)。農(nóng)村信用社的員工工資按公務(wù)員相應(yīng)的等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放，而絲毫不考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益在不同的年份、不同的地區(qū)之間的差別，同級(jí)的員工之間工資水平一樣，沒(méi)有把人力資源定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到市場(chǎng)化的績(jī)效定價(jià)上。在員工的工資收人中，各種津貼、補(bǔ)貼所占的比重較大，而且基本上是平均分配，使員工的服務(wù)水平和質(zhì)量處于無(wú)激勵(lì)機(jī)制狀態(tài)下，學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識(shí)和自我創(chuàng)新能力提升的積極性不足，約束了農(nóng)村信用社的運(yùn)行效率。
4. 農(nóng)村信用社面臨國(guó)內(nèi)股份制銀行的“瘋狂挖角”挑戰(zhàn)
從目前農(nóng)村信用社看，激勵(lì)約束機(jī)制普遍還不健全或不到位，干部機(jī)制僵化，分配制度不合理，不僅挫傷了員工的積極性，而且還嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才及有突出貢獻(xiàn)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。與股份制商業(yè)銀行相比，農(nóng)村信用社普遍缺乏金融創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)活力，銀行效益不高，信貸資產(chǎn)質(zhì)量低下，而且金融人才不斷流向股份制農(nóng)村信用社。特別是近年來(lái)光大銀行、招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行等新興股份制商業(yè)銀行，紛紛抓住改革的契機(jī)，在各中心城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并利用他們?cè)谌瞬攀褂煤图?lì)機(jī)制方面比較靈活的政策和人員少、負(fù)擔(dān)輕等優(yōu)勢(shì)，與農(nóng)村信用社展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，農(nóng)村信用社在人才競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)處于被動(dòng)局面，成為上述股份制農(nóng)村信用社的“人才基地”
5.機(jī)構(gòu)龐大，冗員現(xiàn)象嚴(yán)重。
農(nóng)村信用社的員工大部分是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下被分配下來(lái)，并非按綜合素質(zhì)由銀行選擇過(guò)硬的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理人員、客戶(hù)經(jīng)理和國(guó)際化人才。人員結(jié)構(gòu)的不合理影響了農(nóng)村信用社新型業(yè)務(wù)的開(kāi)展和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。農(nóng)村信用社員工和機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的成本高、人均利潤(rùn)低、平均網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)低，缺乏科學(xué)化、合理化、效能化的組織結(jié)構(gòu)。
二、農(nóng)村信用社人才激勵(lì)與約束機(jī)制探索
一般說(shuō)來(lái)，完善的農(nóng)村信用社激勵(lì)機(jī)制是多層次、多手段激勵(lì)的有效組合，與激勵(lì)機(jī)制相對(duì)應(yīng)，完善的約束機(jī)制應(yīng)是多主體、全方位約束的有效結(jié)合。農(nóng)村信用社為實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)建立一套有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，以下就如何建立農(nóng)村信用社人才激勵(lì)與約束機(jī)制進(jìn)行探索。
1.實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)的人才市場(chǎng)機(jī)制。
農(nóng)村信用社必須建立公正透明的招聘制用工形式的社會(huì)化和勞動(dòng)力價(jià)格的市場(chǎng)化。一些高級(jí)金融人才通過(guò)向全社會(huì)公開(kāi)招聘并進(jìn)行業(yè)務(wù)能力考試。而對(duì)于一些簡(jiǎn)單的勞動(dòng)的人員(保潔、門(mén)衛(wèi)、后勤保障)可以通過(guò)合法正當(dāng)?shù)闹薪闄C(jī)構(gòu)進(jìn)行選聘。員工的工資水平應(yīng)由同類(lèi)勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格決定，直正做到以崗定薪.易崗易薪.同時(shí)實(shí)行聘期管理;實(shí)行關(guān)系明晰的合同制。通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)挑選的合格員工，應(yīng)簽訂勞動(dòng)合同，使權(quán)利、義務(wù)和雇傭關(guān)系得以明確，真正實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出，在員工合理流動(dòng)的基礎(chǔ)上保證骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定。加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，做好勞動(dòng)合同變更、續(xù)訂、終止和解除等各項(xiàng)工作。實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，對(duì)于經(jīng)培訓(xùn)仍未能競(jìng)爭(zhēng)上崗的員工，企業(yè)可依法與其解除勞動(dòng)合同。
2.改革現(xiàn)行的薪酬制度。
員工所獲得的薪酬是對(duì)員工過(guò)去工作努力的認(rèn)同和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)也能努力工作之時(shí)，薪酬早已超出了本身的意義，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值。國(guó)外很多知名銀行都允許中高級(jí)管理人員和業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工享有公司的股票、收人期權(quán)、利潤(rùn)分成以及種類(lèi)繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對(duì)于增強(qiáng)員工的責(zé)任感，密切員工與企業(yè)之間的同一性和交互任用具有積極的推動(dòng)作用，尤其是對(duì)于吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀人才至關(guān)重要。花旗集團(tuán)正在逐漸推行EVA模式，員工薪酬的基本結(jié)構(gòu)包括工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)(包括股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票計(jì)劃兩類(lèi))、福利(包括各種保險(xiǎn)、養(yǎng)老計(jì)劃、401K賬戶(hù)、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡將員工的個(gè)人利益與銀行整體利益密切掛鉤，積極推行員工持股計(jì)劃。如果農(nóng)村信用社采用EVA模式也可以使員工個(gè)人的收人同全行的經(jīng)營(yíng)效果掛鉤。同時(shí)，有利于減少各年度的報(bào)酬不穩(wěn)定和員工的短期行為，這樣可以培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期觀(guān)念，防止人員流失現(xiàn)象的繼續(xù)發(fā)展下去，真正地留住人才。
3.改革舊的用人機(jī)制，構(gòu)筑適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人才激勵(lì)約束機(jī)制。
農(nóng)村信用社要采取更加靈活的用人策略，凝聚人心，要以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均。要打破干部任用終身制，全面實(shí)行員工崗位“競(jìng)聘制”，對(duì)人事管理進(jìn)行根本性的改革，建立員工正常晉級(jí)機(jī)制，改變?cè)瓉?lái)行政系列走“獨(dú)木橋”的單一晉升方式，徹底淡化官本位意識(shí)，強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制，以留住人才、用好人才和吸引更優(yōu)秀的人才來(lái)為農(nóng)村信用社服務(wù)。農(nóng)村信用社在選拔和使用人才方面，要重點(diǎn)看他的工作過(guò)程及其結(jié)果。中高級(jí)管理人員可公開(kāi)向社會(huì)招聘或在全體員工中競(jìng)聘。作為各級(jí)農(nóng)村信用社的一把手要大膽選拔有能力的專(zhuān)業(yè)管理人才，通過(guò)競(jìng)聘，嚴(yán)格考核，委以重任、酬以高薪，穩(wěn)住中高層管理人員。對(duì)于一般員工崗位應(yīng)采取分開(kāi)招標(biāo)，由行內(nèi)員工根據(jù)自已的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、知識(shí)水平和業(yè)務(wù)操作技能來(lái)競(jìng)標(biāo)，對(duì)特殊人才可從人才市場(chǎng)招聘。在如何用好人才方面，各級(jí)農(nóng)村信用社一把手不僅要善于發(fā)現(xiàn)人才，更要在人才的使用上做到注重實(shí)效、選賢任能。只有這樣方能廣納賢才，為員工創(chuàng)造一種寬松和諧的工作環(huán)境。
4.推行員工有效的人才激勵(lì)和約束機(jī)制
行為科學(xué)理論告訴我們，企業(yè)員工不僅是為了追求最大經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行活動(dòng)的“經(jīng)濟(jì)人”，而且還是具有社會(huì)方面、心理方面需要的“社會(huì)人”。有效的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，出色地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，不斷提高工作績(jī)效，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展有著重要的作用。赫茨伯格的雙因素理論為我們提供了良好的思路。這一理論的滿(mǎn)意因子能夠帶來(lái)滿(mǎn)意的因素，如成就、責(zé)任感、提升等;不滿(mǎn)意因子是能消除滿(mǎn)意的因子，如工作條件、薪水等。而對(duì)于農(nóng)村信用社選擇激勵(lì)手段時(shí)，衡量是不是最好的手段的標(biāo)準(zhǔn)就是看哪一因素占的比例大。一般情況下，員工最關(guān)心的是滿(mǎn)意因子，作為農(nóng)村信用社的人力資源部應(yīng)該注重員工的業(yè)績(jī)考核、反饋，讓員工了解自己的工作狀況和進(jìn)行職位的調(diào)換或提升與降職情況，從而使員工的不滿(mǎn)意因子向滿(mǎn)意因子轉(zhuǎn)變，提高工作的積極性。客戶(hù)、員工、股東是農(nóng)村信用社生存的三要素。農(nóng)村信用社可以充分利用職稱(chēng)晉升(或晉級(jí))形式對(duì)員工給予認(rèn)可，如設(shè)立高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)師，會(huì)計(jì)師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列。這些級(jí)別盡管沒(méi)有相應(yīng)的職務(wù)權(quán)利，只是對(duì)員工在銀行的工作經(jīng)驗(yàn)、資歷、業(yè)績(jī)的承認(rèn)，但卻是對(duì)員工價(jià)值的肯定。
歐洲銀行業(yè)十分重視對(duì)員工激勵(lì)約束的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。如東方匯理銀行就建立了一套較為嚴(yán)格、科學(xué)、有效的員工考評(píng)機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，員工考核分為4個(gè)等級(jí)，很好、好、滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意，人員分布分別為10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。從薪酬制度看，也分為4個(gè)等級(jí)，即最高層、高管人員、經(jīng)理層、一般員工，工資由固定工資、績(jī)效工資、靈活獎(jiǎng)勵(lì)三大塊組成，越往上，工資越高。最高層年薪能達(dá)到20萬(wàn)歐元，一般高管人員10萬(wàn)歐元。當(dāng)然，也有很多約束條款，如必須忠誠(chéng)于銀行，為銀行創(chuàng)造至少8倍于自己收人的利潤(rùn)，自身個(gè)人業(yè)務(wù)集中在本行辦理等等。
5、農(nóng)村信用社應(yīng)建立嚴(yán)格的干部員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)和辭退制度。
農(nóng)村信用社應(yīng)建立嚴(yán)格的干部員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)和辭退制度，鼓勵(lì)先進(jìn)，提高薪金待遇，辭退不合格人員。按照公開(kāi)、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，推行雙向選擇、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)管理人員實(shí)行聘任制，對(duì)一般業(yè)務(wù)人員實(shí)行聘用制，嚴(yán)格執(zhí)行管理人員“定期考核、末位淘汰”制度。農(nóng)村信用社應(yīng)增強(qiáng)辭退的透明度，對(duì)員工績(jī)效考核實(shí)行上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)全方位考核，以直接上級(jí)考核為主。按照防范風(fēng)險(xiǎn)、親屬回避等原則，對(duì)在一些重要崗位工作滿(mǎn)兩個(gè)聘期的，應(yīng)實(shí)行輪崗。對(duì)在同一銀行工作的近親屬可通過(guò)人事部門(mén)協(xié)調(diào)或個(gè)人聯(lián)系實(shí)行行際交流。對(duì)不勝任工作及富余員工實(shí)行下崗培訓(xùn)。通過(guò)成立再就業(yè)服務(wù)中心，培訓(xùn)在考核中不合格和在競(jìng)聘中落聘的員工，經(jīng)培訓(xùn)仍不勝任工作者以及其他不宜繼續(xù)在銀行工作的人員，根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策和所簽署勞動(dòng)合同的有關(guān)條款，終止或解除勞動(dòng)關(guān)系。
6、加快農(nóng)村信用社股份制改造，建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制。
通過(guò)股份制改造，將農(nóng)村信用社改造成股份有限責(zé)任公司，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行按比例的全員參股制度和對(duì)管理者、特別是人才的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，從制度上來(lái)提高員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)注度，增強(qiáng)對(duì)管理者的約束力。
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