張近東演講稿
篇一：
尊敬的徐社長(zhǎng)、何社長(zhǎng)，各位企業(yè)家朋友：
大家上午好！
首先，感謝何社長(zhǎng)的盛情邀請(qǐng)。今年是《中國(guó)企業(yè)家》雜志創(chuàng)刊的30周年，本次大會(huì)的主題是“突破變革關(guān)口”。我認(rèn)為在中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入新常態(tài)的這樣一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，提出這個(gè)主題可以說(shuō)是恰逢其時(shí)。今年也是我國(guó)各產(chǎn)業(yè)全面進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展的元年，作為率先闖關(guān)、建立互聯(lián)網(wǎng)零售模式的企業(yè)，蘇寧步入逆市發(fā)展、提速發(fā)展階段，對(duì)于“突破變革關(guān)口”的體會(huì)，感觸頗深。近20年尤其是近10年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各行業(yè)的影響就像雨水對(duì)大地的滲透一樣，由表及里、由淺入深、從局部到全面。從最早對(duì)媒體的沖擊，再到傳統(tǒng)零售行業(yè)，目前已經(jīng)逐漸深入到服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、農(nóng)業(yè)、教育等各行各業(yè)，推動(dòng)著整個(gè)企業(yè)運(yùn)作方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。尤其是在國(guó)家出臺(tái)“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國(guó)制造2025”等一系列的政策后，互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合正成為企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主流趨勢(shì)。
但轉(zhuǎn)型升級(jí)從來(lái)就不是一帆風(fēng)順，產(chǎn)業(yè)升級(jí)更不是一蹴而就，而是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松，在這條艱辛的路上，有人會(huì)猶豫徘徊，有人會(huì)中途退出，但終究會(huì)有人克服萬(wàn)難、脫穎而出。我想，這就是本次論壇為何將變革比喻為“突破關(guān)口”的原因。
今年以來(lái)，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速發(fā)展期，大企業(yè)的增速受到的影響更為明顯。以零售行業(yè)為例，前三季度，全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)整體增速基本停滯，六成上市零售企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)出現(xiàn)不同程度的下滑。與此同時(shí)，一直處于高速增長(zhǎng)狀態(tài)的傳統(tǒng)電商，也出現(xiàn)了增長(zhǎng)乏力、增速放緩的趨勢(shì)。零售業(yè)的發(fā)展正面臨著前所未有的“關(guān)口”的挑戰(zhàn)。
但關(guān)口往往也意味著機(jī)遇，對(duì)于那些目標(biāo)堅(jiān)定，勇于挑戰(zhàn)自我的企業(yè)，就可能完成如鯉魚(yú)躍過(guò)龍門的華麗蛻變，從而迎來(lái)扶搖直上的風(fēng)口。而“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代橫亙?cè)谖覀儽姸嗥髽I(yè)面前的關(guān)口，跨過(guò)去的手段，唯有變革。
零售行業(yè)是最早受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的行業(yè)之一，也是目前與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展融合最深的行業(yè)。前兩天，我們剛剛和新西蘭大使館簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，近期我還分別去了英國(guó)和日本考察，都是在推動(dòng)跨境電商直采模式。
10月，我們和國(guó)務(wù)院扶貧辦共同開(kāi)展“電商扶貧雙百示范行動(dòng)”，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+扶貧，順勢(shì)推動(dòng)農(nóng)村電商；我們還通過(guò)C2B反向定制、眾籌等，推動(dòng)上萬(wàn)家供應(yīng)商發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)+智能制造。這些既是各行業(yè)發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略舉措，也是蘇寧更加開(kāi)放，與各傳統(tǒng)行業(yè)深度融合，催生出的新型合作模式。
很多朋友說(shuō)，蘇寧今年動(dòng)作頻頻，似乎踩上了風(fēng)口，我們今年前三季度營(yíng)收增長(zhǎng)17.44%，線上增長(zhǎng)80.63%。但是，我們絕不會(huì)僅僅滿足于踩上風(fēng)口，我們最終的目標(biāo)是為行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)再造風(fēng)口。借助今天的機(jī)會(huì)，我也想和大家分享一下蘇寧的“闖關(guān)”心得。
首先，我們認(rèn)為趨勢(shì)一定會(huì)取代優(yōu)勢(shì)，而變革最重要是要看得清方向、順應(yīng)潮流，而企業(yè)家則要敢于放下過(guò)去的成功。
企業(yè)都是時(shí)代的企業(yè)，任何優(yōu)勢(shì)在趨勢(shì)的大潮面前都終將被淹沒(méi)。企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。我們?cè)?0xx年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)，可以說(shuō)是在傳統(tǒng)連鎖最巔峰的時(shí)候，也是我們業(yè)績(jī)最好的時(shí)候。但是伴隨著智能手機(jī)、電腦等一系列通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的爆發(fā)式增長(zhǎng)，我們預(yù)感到消費(fèi)習(xí)慣一定也會(huì)發(fā)生劇烈的變化。所以，我們決心突破自我，上線電商，義無(wú)反顧的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。其次，是要堅(jiān)守行業(yè)本質(zhì)、耐得住社會(huì)非議，制造業(yè)要有過(guò)硬的產(chǎn)品，零售業(yè)要有過(guò)硬的服務(wù)，這是永遠(yuǎn)要堅(jiān)持的行業(yè)本質(zhì)。
六年來(lái)，作為一家上市公司，蘇寧的轉(zhuǎn)型是在輿論的聚光燈下完成的，我們的一舉一動(dòng)，無(wú)論好壞，都是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。而些許的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而被無(wú)限制的放大，讓我們要承受巨大的外部壓力。
這往往是最難熬的時(shí)期，些許的動(dòng)搖都可能導(dǎo)致前功盡棄。但我們轉(zhuǎn)型的決心是堅(jiān)定的，之前有媒體朋友稱我們?yōu)椤皦咽繑嗤蟆�，雖然我們的轉(zhuǎn)型過(guò)程遠(yuǎn)沒(méi)有那么悲壯，但是我們的確擁有著那樣的決心。如今看來(lái)，正是因?yàn)槲覀兡菚r(shí)的決定和堅(jiān)持，為我們贏得了轉(zhuǎn)型的時(shí)間，也贏得了戰(zhàn)略回旋的空間。
最后，是要找到合適自己的發(fā)展路徑，無(wú)論是實(shí)體企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是線上線下O2O融合，這都是史無(wú)先例的探索，依托自身資源稟賦快速發(fā)展，是有效執(zhí)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
所有的轉(zhuǎn)型都有時(shí)間窗口，變革如果缺乏一條明確的路徑，猶豫不決，瞻前顧后，就會(huì)浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，進(jìn)而錯(cuò)過(guò)變革的最佳時(shí)機(jī)。在我們轉(zhuǎn)型初期，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)桿可以參考，很多時(shí)候都是在“摸著石頭過(guò)河”，但是我們堅(jiān)信一點(diǎn)，線上線下融合的O2O模式一定是未來(lái)零售業(yè)的大勢(shì)，因此我們堅(jiān)定的將線上線下的商品、服務(wù)、體驗(yàn)等全流程打通。而今天，O2O已經(jīng)成了全社會(huì)的風(fēng)口。蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，我們用了接近六年的時(shí)間才完成這一過(guò)程，在這期間我們經(jīng)歷了兩個(gè)階段和三道關(guān)口。
所謂的兩個(gè)階段是“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”�！�+互聯(lián)網(wǎng)”是將原有線下的資源和能力拓展到網(wǎng)上去，開(kāi)展數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)，這是我們?cè)?0xx年前重點(diǎn)做的；而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺線下，通過(guò)嫁接、疊加，來(lái)改造和優(yōu)化線下實(shí)體的業(yè)務(wù)流程和零售資源。
而“三道關(guān)口”指的是渠道、商品和服務(wù)。這是互聯(lián)網(wǎng)零售運(yùn)營(yíng)的核心體現(xiàn)，也是零售發(fā)展的核心能力。
首先，是通過(guò)“+渠道”沖破平臺(tái)發(fā)展的關(guān)口。傳統(tǒng)連鎖時(shí)代，不但在覆蓋的范圍上存在盲點(diǎn)，成本效益也有極限。我們?cè)诤?nèi)外1600多家實(shí)體門店的基礎(chǔ)上，一方面通過(guò)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，增加PC端、移動(dòng)端、電視端的新渠道，豐富用戶的入口；另一方面，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造實(shí)體門店，建立線下的互聯(lián)網(wǎng)云店，最大限度的提升消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。今年上半年，我們推出了蘇寧真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，蘇寧易購(gòu)云店，在雙十一O2O購(gòu)物節(jié)上，我們?cè)?1日零點(diǎn)開(kāi)業(yè)的30家云店，一小時(shí)的人流量就達(dá)到了10萬(wàn)人次，當(dāng)天線下整體銷售同比增長(zhǎng)達(dá)到153%。
其次，是通過(guò)“+商品”沖破品類發(fā)展的關(guān)口。過(guò)去受限于空間，門店的SKU最多也就幾萬(wàn)個(gè)，只能專營(yíng)某一類商品。如今，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們已經(jīng)建立起了覆蓋家電、3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費(fèi)特性產(chǎn)品的全面組合，商品SKU數(shù)已超過(guò)1800萬(wàn)。
最后，是通過(guò)“+服務(wù)”沖破體驗(yàn)建設(shè)的關(guān)口。我們?cè)诩扔辛闶圪Y源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化的升級(jí)改造，不僅重新構(gòu)建了線上的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，還將線下的服務(wù)流程進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化的改造，從而實(shí)現(xiàn)了線下服務(wù)內(nèi)容的線上覆蓋，成功打造了企業(yè)核心的金融云、數(shù)據(jù)云和物流云。
雖然,經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦終于闖過(guò)關(guān)口迎來(lái)了風(fēng)口，但是所有的風(fēng)都有過(guò)去的時(shí)候。所以，企業(yè)要想取得長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展，要不但能夠站在風(fēng)口上，更要成為主動(dòng)的造風(fēng)者。這就需要我們企業(yè)一定要擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在蘇寧，我們將這些核心能力比作為互聯(lián)網(wǎng)零售的CPU，這其中包括專業(yè)化的商品供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)能力，廣覆蓋、快便捷的物流能力，以及滿足用戶需求的O2O極致服務(wù)的能力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代瞬息萬(wàn)變，六年對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，機(jī)遇稍縱即逝。各行各業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)+，但是并不意味著大家都要再去重復(fù)別人的事情，在這個(gè)開(kāi)放的時(shí)代，我們只需把各自的優(yōu)勢(shì)整合在一起，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能一起成為“造風(fēng)者”。所以，在今年我們提出了“互聯(lián)網(wǎng)+零售高速公路”的理念，通過(guò)開(kāi)放入口、接口和出口，希望與全社會(huì)共享蘇寧的零售核心能力。
首先，我們將零售專業(yè)能力產(chǎn)品化，全面向上游供應(yīng)商和平臺(tái)商戶開(kāi)放，打造多樣的合作入口。針對(duì)合作伙伴的不同業(yè)務(wù)需求，我們將零售CPU做成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，向供應(yīng)商和商戶開(kāi)放。目前，除了商品，我們還可以將供應(yīng)鏈、物流、金融等能力與大家一起共享。在供應(yīng)鏈方面，我們打造了一系列包括營(yíng)銷產(chǎn)品、精準(zhǔn)推薦、商品訂制和供應(yīng)鏈管理等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)工具和應(yīng)用。在物流方面，目前已經(jīng)有超過(guò)1000家企業(yè)，開(kāi)始使用蘇寧物流云服務(wù)。在金融方面，已經(jīng)累計(jì)為平臺(tái)商戶提供總額超過(guò)260億元人民幣的供應(yīng)鏈融資服務(wù)。
其次，我們向平臺(tái)合作伙伴開(kāi)放接口，將零售CPU嵌入到各大平臺(tái)中。蘇寧線上線下融合的O2O模式和體量擁有著巨大的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為各類企業(yè)進(jìn)軍O2O領(lǐng)域爭(zhēng)相合作的重要伙伴。雙十一期間，蘇寧易購(gòu)天貓旗艦店躋身天貓旗艦店板塊前三；蘇寧的物流已經(jīng)承接了大量天貓的快遞業(yè)務(wù)。而蘇寧云店也開(kāi)始進(jìn)駐全國(guó)各地的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。我想，與阿里巴巴、萬(wàn)達(dá)等企業(yè)合作僅是開(kāi)始，蘇寧的合作大門一直向大家敞開(kāi)著。
與此同時(shí)，我們還向零售末端的企業(yè)開(kāi)放，打造直通用戶的四通八達(dá)的出口。零售商的職責(zé)就是要用更低的成本，為消費(fèi)者提供專業(yè)、有保障的正品和服務(wù)。
所以，我們要努力縮短與消費(fèi)者之間的距離，將購(gòu)物從門店端發(fā)展到PC端、移動(dòng)端和家庭端。但是，我們還需要離用戶更近。所以，接下來(lái)，我們還將會(huì)服務(wù)于社區(qū)便利店、社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等零售末端企業(yè)，構(gòu)建離用戶最近的零售生態(tài)圈。目前，我們的第三方支付工具易付寶已在南京、上海等地向很多便利店、餐飲、娛樂(lè)、家裝連鎖企業(yè)大量開(kāi)放。
各位企業(yè)家朋友們，這個(gè)月的26號(hào)蘇寧將會(huì)迎來(lái)25歲的生日，屆時(shí)我們將會(huì)對(duì)外發(fā)布我們的“青春宣言”，進(jìn)軍創(chuàng)業(yè)、體育和娛樂(lè)領(lǐng)域，并會(huì)在IP、影視、影院、足球、游戲、創(chuàng)業(yè)孵化等方面，為年輕人打造事業(yè)、夢(mèng)想與快樂(lè)的一攬子的支持平臺(tái)，為年輕人創(chuàng)造成長(zhǎng)的風(fēng)口。所以，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是關(guān)口，但更是機(jī)遇。希望我今天的演講能有助于大家闖過(guò)關(guān)口，進(jìn)而迎來(lái)發(fā)展的風(fēng)口。謝謝大家！
篇二：
——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
原文評(píng)論：“智慧不在一個(gè)層次，較量就不在一個(gè)層次；格局不在一個(gè)層次，未來(lái)就不在一個(gè)層次。一個(gè)沒(méi)有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會(huì)在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗�！蓖顿Y蘇寧就是選擇和張近東一起“用我們的腳步丈量美好的未來(lái)”。
新浪科技訊北京時(shí)間11月21日下午消息，蘇寧董事長(zhǎng)張近東今日在美國(guó)斯坦福大學(xué)發(fā)表了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”的演講。張近東認(rèn)為，未來(lái)的零售企業(yè)不獨(dú)在線下或者線上，一定是線上線下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過(guò)渡。
他還回顧了蘇寧創(chuàng)辦二十多年來(lái)的數(shù)次重大轉(zhuǎn)型決策，認(rèn)為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實(shí)施O2O與開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設(shè)立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數(shù)據(jù)以及高性能計(jì)算等方面的研究。這是蘇寧首個(gè)海外研發(fā)中心，未來(lái)還計(jì)劃在美國(guó)西雅圖和紐約設(shè)立研發(fā)部門。
以下為張近東演講實(shí)錄：
從蘇寧發(fā)展看中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
老師們、同學(xué)們：
大家好。非常高興，應(yīng)邀來(lái)到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來(lái)的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。為什么要談這樣一個(gè)話題呢？那是因?yàn)槲覀兲幵谝粋�(gè)變革時(shí)代，很多新東西如潮水般撲面而來(lái)，比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國(guó)跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰會(huì)時(shí)，就同比爾·蓋茨先生深入探討過(guò)新技術(shù)對(duì)行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會(huì)時(shí)，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見(jiàn)我就說(shuō)早就開(kāi)始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開(kāi)玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。 今天來(lái)到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當(dāng)時(shí)中國(guó)人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調(diào)專營(yíng)店。從小到大、從區(qū)域到全國(guó)，再到香港、日本，今天又來(lái)到美國(guó)，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會(huì)脫胎換骨，獲得飛躍成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 從全球零售業(yè)的發(fā)展史來(lái)看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來(lái)的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國(guó)大概花了150多年時(shí)間，但在中國(guó)卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國(guó)零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長(zhǎng)變化的幾個(gè)階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對(duì)于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點(diǎn)感受。
首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對(duì)現(xiàn)在的啟示。 蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國(guó)正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營(yíng)企業(yè)家差不多，都是白手起家，開(kāi)始只有十幾個(gè)員工，我一個(gè)人身兼數(shù)職，既要忙采購(gòu)進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調(diào)在中國(guó)屬于奢侈品，一臺(tái)空調(diào)相當(dāng)于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬(wàn)人民幣，利潤(rùn)就有1000多萬(wàn)。有次我到深圳出差，一個(gè)朋友請(qǐng)我吃飯，很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說(shuō)，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬(wàn)富翁了。當(dāng)時(shí)中國(guó)剛剛改革開(kāi)放不久，能有一萬(wàn)元人民幣的“萬(wàn)元戶”那就算是富人了。聽(tīng)他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。 我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后，中國(guó)家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段，市場(chǎng)規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤(rùn)率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和思考，我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒(méi)有利潤(rùn)，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會(huì)議上放出狠話，誰(shuí)再說(shuō)要搞批發(fā)就開(kāi)掉誰(shuí)。 轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出：“在全國(guó)開(kāi)出1500家店”的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為這是天方夜譚。 但我們不會(huì)動(dòng)搖，在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪(78.9, -0.35, -0.44%)，走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場(chǎng)滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。 到了20xx年，中國(guó)零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開(kāi)店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對(duì)于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過(guò)大量并購(gòu)，快速放大規(guī)模，從20xx年到20xx年三年時(shí)間先后并購(gòu)了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點(diǎn)類似中國(guó)功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來(lái)好看，但是后勁不足。 20xx年蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱為1200人才工程。同時(shí)，20xx年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級(jí)，成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周
期最短、規(guī)模最大的ERP案例。20xx年他們?cè)谑召?gòu)了當(dāng)時(shí)中國(guó)排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購(gòu)蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無(wú)能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過(guò)他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強(qiáng)勢(shì)的，但是我們的強(qiáng)是強(qiáng)在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，當(dāng)年，我們開(kāi)店最快時(shí)全年新開(kāi)了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，所以我很清楚超過(guò)他們只是時(shí)間問(wèn)題。果然，兩年后，我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。 這20多年來(lái)兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)。
下面我想與大家分享一下，作為中國(guó)最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來(lái)時(shí)，我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。 如果說(shuō)前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，完全掀開(kāi)了新的篇章，一場(chǎng)由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動(dòng)中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。
首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上，我們?cè)缭?999年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶都沒(méi)入戶，只有少部分人可以用電話線撥號(hào)上網(wǎng)，消費(fèi)者幾乎都沒(méi)有網(wǎng)購(gòu)的意識(shí)，那時(shí)國(guó)內(nèi)的電商都無(wú)一例外的失敗了。但到20xx年時(shí)，隨著電腦的普及，
智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn)，我們敏銳地的意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來(lái)，于是果斷的上線了蘇寧易購(gòu)。
去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時(shí)，發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開(kāi)向我們下戰(zhàn)書(shū)，說(shuō)要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，一路走來(lái)遇到過(guò)形形色色各種對(duì)手，在我們規(guī)模還很小時(shí)就遭遇南京的八大國(guó)有商場(chǎng)的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動(dòng)一時(shí)，被譽(yù)為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來(lái)兩強(qiáng)爭(zhēng)霸，甚至全球500強(qiáng)的跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，我們從來(lái)都是主動(dòng)迎戰(zhàn)，但都笑到了最后。20xx年一家美國(guó)最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過(guò)了。當(dāng)時(shí)有記者就問(wèn)我打算怎么辦。我說(shuō)它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè)，但五年內(nèi)不會(huì)考慮它。這位記者朋友沒(méi)聽(tīng)懂我的意思，接著問(wèn)“那五年之后呢？”我笑了笑說(shuō)“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國(guó)了�！苯Y(jié)果它在11年時(shí)就悄悄退出中國(guó)市場(chǎng)，算一算剛好五年。這不是說(shuō)我是預(yù)言家，而是因?yàn)槲液芮宄m然看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是投入不足，速度不夠，5年時(shí)間只開(kāi)了9家店，而同期我們開(kāi)了1300家店，它錯(cuò)過(guò)了在家電連鎖爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)期大幅擴(kuò)張的機(jī)遇，沒(méi)有通過(guò)快速壯大規(guī)模來(lái)降低成本，自然無(wú)法抓住普遍對(duì)價(jià)格十分敏感的中國(guó)消費(fèi)者，而這就注定了它在中國(guó)發(fā)展的失敗。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如今面對(duì)一個(gè)初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對(duì)手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺(jué)得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時(shí)他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對(duì)手很可能是想借此來(lái)炒作。當(dāng)時(shí)我在國(guó)外，我們易購(gòu)的副總直接在微博上公開(kāi)迎戰(zhàn)了，承諾價(jià)格永遠(yuǎn)比對(duì)手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來(lái)，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來(lái)，在15號(hào)當(dāng)天蘇寧易購(gòu)就產(chǎn)生了5000多萬(wàn)美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購(gòu)，一天時(shí)間便最高沖到了62位�；貒�(guó)后，我來(lái)到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說(shuō)：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購(gòu)這輛飛馳的戰(zhàn)
車上并肩作戰(zhàn)�！� 經(jīng)此一役，奠定了易購(gòu)在中國(guó)B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱之為純電商時(shí)代。
在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約，中國(guó)一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)為籌碼，下了一個(gè)1個(gè)億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬(wàn)美金的賭約：說(shuō)10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬(wàn)美金，否則就反過(guò)來(lái)。這兩個(gè)人都是我的好朋友，但是他倆一個(gè)是做房地產(chǎn)起家的，一個(gè)是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個(gè)拿中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)打賭，這似乎有點(diǎn)干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開(kāi)來(lái)，講誰(shuí)比誰(shuí)更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國(guó)
這邊的趨勢(shì)來(lái)看也是如此，前十大電商中，有九個(gè)來(lái)自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。 而且傳統(tǒng)純電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對(duì)稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)的需求，無(wú)法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個(gè)彩電，視覺(jué)效果如何？買個(gè)服裝質(zhì)感如何？買個(gè)單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒(méi)法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來(lái)解決的。此外，對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí)，也是比較片面的看法。在中國(guó)至今仍沒(méi)有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶，超過(guò)80%的也是虧損的。 面對(duì)這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過(guò)渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對(duì)，就是以手機(jī)和Pad為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù)，截至今年7月，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶，智能手機(jī)年銷售量達(dá)2.7億部。我們意識(shí)到這將給全球零售業(yè)帶來(lái)一個(gè)巨大的發(fā)展契機(jī)，推動(dòng)零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來(lái)，那就是線上的便利性與線下的體驗(yàn)功能完美融合的O2O模式。而且相對(duì)純電子商務(wù)這種過(guò)渡性的商業(yè)模式，O2O或許會(huì)是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。 結(jié)合多年的探索，我們今年正式對(duì)外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國(guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開(kāi)放平臺(tái)，未來(lái)要把門店開(kāi)到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開(kāi)放，搭建共贏的生態(tài)圈。
下面我想帶大家進(jìn)入未來(lái)時(shí)段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖，看我們將如何一步步把O2O和開(kāi)放平臺(tái)這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。
首先，O2O比我們預(yù)想的來(lái)得更快。在我來(lái)之前，中國(guó)剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購(gòu)，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國(guó)首屆O2O購(gòu)物節(jié)”，在中國(guó)率先推出了首個(gè)O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。 雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施O2O必須滿足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè)“O”，即同時(shí)在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“O”的無(wú)縫協(xié)同和高度融合。而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時(shí)兼具的屈指可數(shù)。而我們?cè)诰�下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢(shì)明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開(kāi)始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線同價(jià)”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開(kāi)通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。上個(gè)月我們又以4.2億美金收購(gòu)了中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國(guó)首家全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過(guò)3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動(dòng)視頻購(gòu)物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的.全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購(gòu)物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購(gòu)就吸引了上百萬(wàn)客戶同時(shí)在線搶購(gòu)。 在蘇寧的推動(dòng)下，原本的網(wǎng)購(gòu)潮最終成為了O2O模式之爭(zhēng)，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購(gòu)物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國(guó)1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬(wàn)人，較去年同期的客流量增長(zhǎng)了近四倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬(wàn)件/天，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購(gòu)?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬(wàn)，合計(jì)PV流量高達(dá)5.6億次，移動(dòng)客戶端銷售同比增長(zhǎng)了10倍。三星的一款手機(jī)銷售就達(dá)656.8萬(wàn)美元，甚至還賣出了售價(jià)高達(dá)36萬(wàn)美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。
布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費(fèi)潮的興起說(shuō)明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚(yú)與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢(shì)，是我們需要把握的時(shí)代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。 其次，是我們要建立起開(kāi)放平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式。相比傳統(tǒng)門店輻射
范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無(wú)限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對(duì)全國(guó)甚至是全世界的消費(fèi)者，各種個(gè)性化的需求便會(huì)撲面而來(lái)。因此僅僅通過(guò)自身的商品經(jīng)營(yíng)和物流服務(wù)能力，是很難滿足消費(fèi)者需要的，線下資源優(yōu)勢(shì)也不能最大化的發(fā)揮效用。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開(kāi)放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開(kāi)放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì)化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開(kāi)放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對(duì)大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開(kāi)放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
在此次O2O購(gòu)物節(jié)期間，我們就帶動(dòng)了“蘇寧云臺(tái)”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運(yùn)動(dòng)戶外、汽車電子等20多個(gè)品類、100多萬(wàn)SKU，其中包括萬(wàn)寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個(gè)訂單過(guò)萬(wàn)的品牌。 “一體兩翼”的布局成型后，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷差價(jià)的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng)造階段。 經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)，在別人看來(lái)我已是功成名就，大可去享受生活，更沒(méi)必要去冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。但對(duì)我來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開(kāi)創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)新價(jià)值的過(guò)程。 未來(lái)總是變幻莫測(cè)、充
滿未知，面對(duì)不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會(huì)對(duì)大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。
首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會(huì)被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個(gè)性需求。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，過(guò)去我們談?lì)櫩褪侨后w概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個(gè)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過(guò)去我們講服務(wù)局限于人與人、面對(duì)面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對(duì)消費(fèi)者開(kāi)放的，消費(fèi)者即使不和
企業(yè)的員工接觸，通過(guò)參與企業(yè)的購(gòu)物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。
二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會(huì)有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把
既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們?cè)缙谏暇�蘇寧易購(gòu)，是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價(jià)值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開(kāi)放平臺(tái)，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來(lái)的布局。
三是在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，一定要堅(jiān)定不移地向著這個(gè)目
標(biāo)努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯(cuò)誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來(lái)。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。 很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧](méi)看到趨勢(shì)，而是無(wú)法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過(guò)去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無(wú)法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過(guò)程，出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。
四是要注意節(jié)奏，謀定而后動(dòng)。無(wú)論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈，
太遲會(huì)被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過(guò)的彎，對(duì)于火車來(lái)說(shuō)，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。
篇三：南方周末報(bào)道蘇寧
五年前，蘇寧云商擁抱互聯(lián)網(wǎng)，立志從街頭零售之王轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶酆碗娚屉p料冠軍，做中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)之后，卻仍未改變戰(zhàn)局。
20xx年12月，蘇寧云商（002024.SZ）（下簡(jiǎn)稱蘇寧）宣布將對(duì)外開(kāi)放自己的物流體系。這是向電商轉(zhuǎn)型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動(dòng)作。
蘇寧財(cái)報(bào)顯示，截至20xx年6月30日，蘇寧擁有的物流倉(cāng)儲(chǔ)及相關(guān)配套總面積達(dá)到了352萬(wàn)平方米，擁有1583個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)。
今年51歲的蘇寧創(chuàng)始人張近東曾說(shuō)，過(guò)去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著24年歷史、18萬(wàn)員工的蘇寧是中國(guó)零售業(yè)的老大哥。在20xx年《財(cái)富》中文版發(fā)布的中國(guó)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)名單中，蘇寧排名第43名、京東列第79位、國(guó)美列第101位。
蘇寧當(dāng)下的最大對(duì)手之一京東過(guò)去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財(cái)報(bào)顯示，截至20xx年9月30日，京東配送站點(diǎn)2045個(gè)，倉(cāng)儲(chǔ)總面積約230萬(wàn)平方米。
可見(jiàn)，蘇寧由于年銷售額的體量比京東大，倉(cāng)庫(kù)面積也要大于京東。但在配送網(wǎng)絡(luò)上，京東略領(lǐng)先蘇寧。 從20xx年開(kāi)始，蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊，然后開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型5年來(lái)，蘇寧基本上把自己的挑戰(zhàn)者京東從頭到尾學(xué)了一遍：建立電商平臺(tái)、搭建物流配送體系、開(kāi)放第三
方平臺(tái)、從大家電向綜合零售商轉(zhuǎn)型。
一開(kāi)始張近東對(duì)京東老板劉強(qiáng)東的評(píng)價(jià)是“一個(gè)初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對(duì)手”，對(duì)京東的評(píng)價(jià)是“初生牛犢不怕虎”。
不到五年光景，蘇寧依然是一頭大象，京東則從一只狼成長(zhǎng)為一只老虎。據(jù)京東招股書(shū)透露，京東20xx年銷售收入693.4億元，而蘇寧財(cái)報(bào)披露同期銷售收入為1054億元。
但如果按照電商業(yè)務(wù)的交易額來(lái)計(jì)算，蘇寧是一只狼，京東才是一頭大象。兩家公司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，蘇寧今年第三季度的線上平臺(tái)實(shí)體商品交易規(guī)模達(dá)84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達(dá)到673億元。 據(jù)財(cái)報(bào)顯示，在電商領(lǐng)域進(jìn)展緩慢的國(guó)美電器，竟也在20xx年前三季度錄得超過(guò)10億的凈利，而蘇寧則在同期虧損超過(guò)10億元。
“我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一只會(huì)飛的大象�！痹�(jīng)有網(wǎng)友這樣刻薄調(diào)侃蘇寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)之舉。目前來(lái)看，蘇寧這只大象只學(xué)會(huì)了跳舞，還沒(méi)有飛起來(lái)。
餓狼京東
1999年，阿里巴巴成立，這年被稱為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業(yè)內(nèi)刊上看到，蘇寧當(dāng)年開(kāi)了一次被稱為蘇寧遵義會(huì)議的研討會(huì)，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是要不要做電商。
蘇寧創(chuàng)始人張近東帶著高管團(tuán)隊(duì)去中關(guān)村考察了一番，發(fā)現(xiàn)支付、物流等問(wèn)題都沒(méi)有解決，最終決定不做電商，而是走全國(guó)實(shí)體連鎖的道路。
但蘇寧還是給電商留了個(gè)火種，成立了B2C管理部。當(dāng)時(shí)蘇寧的直接對(duì)手國(guó)美對(duì)電商也很猶豫，跟蘇寧一樣建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)上商城。
20xx年6月，當(dāng)時(shí)零售業(yè)的老大國(guó)美在香港上市。一個(gè)月后，蘇寧在深交所上市，張近東一激動(dòng)，將上市敲鐘的槌子敲斷了。
張近東在一次公開(kāi)演講中透露，20xx年，國(guó)美收購(gòu)了永樂(lè)之后，國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕跟張近東提出收購(gòu)蘇寧。張近東對(duì)黃光裕說(shuō)：“蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無(wú)能，你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過(guò)國(guó)美，就送給你�！�
當(dāng)時(shí)的蘇寧被稱為“零售業(yè)的千年老二”，一直被國(guó)美壓制著。受黃光裕刺激，蘇寧開(kāi)始瘋狂開(kāi)店。當(dāng)時(shí)蘇寧一年開(kāi)店460家。兩年后的20xx年，蘇寧的店鋪數(shù)和銷售額超過(guò)國(guó)美。
也就在20xx年底，黃光裕被抓。國(guó)美在20xx年陷入了控制權(quán)之爭(zhēng)，蘇寧順勢(shì)成為中國(guó)家電零售業(yè)老大。 直到20xx年，由國(guó)美收購(gòu)的大中電器創(chuàng)始人張大中接任國(guó)美董事會(huì)主席后，國(guó)美才逐漸穩(wěn)定下來(lái)，但此時(shí)蘇寧已經(jīng)拉開(kāi)了跟國(guó)美的距離。據(jù)年報(bào)顯示，20xx年蘇寧的年收入約為國(guó)美的1.57倍。
就在蘇寧忙著往零售連鎖老大寶座上爬的時(shí)候，一個(gè)叫做劉強(qiáng)東的江蘇老鄉(xiāng)登場(chǎng)了。
一位要求匿名的接近劉強(qiáng)東的電商人士對(duì)南方周末記者分析說(shuō)，劉強(qiáng)東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性，也有黃光裕身上的diao絲特質(zhì)。
對(duì)于京東，國(guó)美和蘇寧都很頭疼。對(duì)于永樂(lè)和大中這些線下的挑戰(zhàn)者，國(guó)美可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)解決。但對(duì)于京東這個(gè)活躍在互聯(lián)網(wǎng)上的餓狼，國(guó)美和蘇寧不知道怎么跟它斗。
“這就像一群狼，圍著兩頭大象轉(zhuǎn)悠，大象的腿再壯，就是踩不到這些狼�！鄙鲜鲆竽涿碾娚倘耸繉�(duì)南方周末記者分析說(shuō)。
劉強(qiáng)東選擇通過(guò)賬期這把武器來(lái)進(jìn)攻蘇寧和國(guó)美，精準(zhǔn)地打擊到了“美蘇”的軟肋。
剛開(kāi)始京東的貨源是個(gè)大問(wèn)題，供應(yīng)商嫌它采購(gòu)量少，不愿意直供，也怕影響自己的價(jià)格體系。后來(lái)京東量大了，廠家才愿意簽訂直供合同，把京東跟美蘇一視同仁對(duì)待。
蘇寧和國(guó)美對(duì)供應(yīng)商施壓，一些扛不住的供應(yīng)商就開(kāi)發(fā)出專門針對(duì)電商的特供機(jī)型給京東，跟廠商在美蘇實(shí)體店里的產(chǎn)品略有差異，但價(jià)格要便宜一些。
京東很快又出了一拳，即較短的賬期。這對(duì)廠商來(lái)說(shuō)是致命誘惑。當(dāng)時(shí)“美蘇”賬期至少三個(gè)月，京東卻能給出一個(gè)月的賬期。
在電商的沖擊下，蘇寧啟動(dòng)了“海陸空”三軍協(xié)同發(fā)展的轉(zhuǎn)型。陸軍是王牌部隊(duì)，即實(shí)體店。海軍是國(guó)外收購(gòu)的零售店。20xx年7月，蘇寧收購(gòu)日本3C零售連鎖巨頭Laox�？哲娛请娚虡I(yè)務(wù)。
20xx年2月1日，蘇寧的電商平臺(tái)蘇寧易購(gòu)正式上線，并且啟動(dòng)去電器化轉(zhuǎn)型，定位為綜合百貨網(wǎng)上超市。蘇寧實(shí)體店則進(jìn)行調(diào)整、關(guān)閉和優(yōu)化。
其中，在核心城市打造超級(jí)店，里面的商品也向百貨轉(zhuǎn)型。其他一二線城市的實(shí)體店依然以銷售電器為主，但要跟蘇寧易購(gòu)打通，讓實(shí)體店變得智能、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)化，即對(duì)實(shí)體店進(jìn)行O2O改造。
由于受網(wǎng)購(gòu)影響的重災(zāi)區(qū)是一、二線市場(chǎng)，并不是三、四線市場(chǎng)。所以蘇寧在三四線城市的開(kāi)店速度有意放慢，不再像過(guò)去一樣，為了跟國(guó)美爭(zhēng)店鋪數(shù)量多少而盲目開(kāi)店。
20xx年底，蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民公開(kāi)表示，在三四級(jí)城市開(kāi)店，物流是個(gè)瓶頸，物流不能支撐的話，店開(kāi)得再多也沒(méi)用。到20xx年物流體系弄好了，蘇寧就將大規(guī)模加快在三四級(jí)城市開(kāi)店。
“打蘇俱樂(lè)部”
國(guó)美也在20xx年開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但跟蘇寧的打法略有不同。
20xx年，國(guó)美收購(gòu)家電電商庫(kù)巴網(wǎng)，20xx年上線了國(guó)美網(wǎng)上商城。一位庫(kù)巴網(wǎng)的前員工對(duì)南方周末記者透露，當(dāng)時(shí)國(guó)美對(duì)于收購(gòu)還是自建電商平臺(tái)拿不定主意，就都做了布局，想看看哪個(gè)決策更合理，最后的結(jié)論是應(yīng)該自建。20xx年底，庫(kù)巴和國(guó)美網(wǎng)上商城合并成立國(guó)美在線。
國(guó)美一位要求匿名的中層人士對(duì)南方周末記者表示，跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰(zhàn)略不同，國(guó)美的轉(zhuǎn)型方向是O2M，即“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端”的模式。
“蘇寧是去電器化，我們是更加專注和專業(yè)。專注電器領(lǐng)域，不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入某個(gè)行業(yè)。”該匿名國(guó)美中層說(shuō)。 國(guó)美在線新聞發(fā)言人、營(yíng)銷副總裁黃向平對(duì)南方周末記者介紹說(shuō)，國(guó)美也做非電器品類，但都圍繞國(guó)美現(xiàn)有業(yè)務(wù)和用戶群展開(kāi)。比如國(guó)美考慮到買家電的人多半是用來(lái)裝修，就上線了家裝品類。再比如國(guó)美大部分用戶是男性，國(guó)美就上線了酒水品類。
黃向平認(rèn)為，蘇寧發(fā)展線下的百貨零售意義不大，因?yàn)榫�下已經(jīng)有家樂(lè)福這樣的百貨零售了。而且，如果新增品類沒(méi)有用戶基礎(chǔ)和采購(gòu)規(guī)模的話很難盈利。
“蘇寧的戰(zhàn)略很超前，國(guó)美比較保守。未來(lái)誰(shuí)更好不好說(shuō)，但現(xiàn)在的情況財(cái)報(bào)數(shù)字給出了答案�！秉S向平對(duì)南方周末記者說(shuō)。國(guó)美和蘇寧20xx年前三季度的財(cái)報(bào)顯示，國(guó)美盈利10億元左右，蘇寧虧損10億元左右。
在向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的過(guò)程中，一開(kāi)始蘇寧是一步三回頭。這主要是當(dāng)時(shí)京東還沒(méi)有拿到太多融資，在價(jià)格方面沒(méi)有對(duì)蘇寧發(fā)起什么像樣的進(jìn)攻，讓蘇寧感覺(jué)不到太多的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
京東三年前獲得15億美元的融資后，開(kāi)始頻繁使用價(jià)格戰(zhàn)襲擾蘇寧。
20xx年8月18日是蘇寧易購(gòu)的店慶日，就在蘇寧上下準(zhǔn)備這一天的促銷活動(dòng)前幾天，劉強(qiáng)東突然在8月14日發(fā)布微博向蘇寧宣戰(zhàn)，聲稱從當(dāng)天起，京東所有大家電保證比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。 在具體執(zhí)行上，京東將矛頭直指蘇寧，回避了國(guó)美，專門成立了“打蘇俱樂(lè)部”。
對(duì)于劉強(qiáng)東的打法，張近東再熟悉不過(guò)，早年蘇寧就是靠對(duì)國(guó)企發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)贏得市場(chǎng)份額的。所以，張近東果斷應(yīng)戰(zhàn)。
20xx年8月15日，蘇寧易購(gòu)產(chǎn)生了8到10倍于日常的銷售額，以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪時(shí)說(shuō)，這次價(jià)格戰(zhàn)加快了蘇寧對(duì)線上線下的認(rèn)識(shí)和轉(zhuǎn)變。
“過(guò)去允許不同意見(jiàn)，到了今天不能再談了，誰(shuí)要不同意（轉(zhuǎn)型）就走人。”張近東說(shuō)。
蘇寧的內(nèi)刊報(bào)道了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)。8·15大戰(zhàn)十天后，正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會(huì)。當(dāng)晚突降大雨，張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽，堅(jiān)持淋雨看完長(zhǎng)達(dá)五小時(shí)的演出。舞臺(tái)上有一個(gè)巨大標(biāo)語(yǔ)：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，再造蘇寧。
實(shí)際上，20xx年的蘇寧到了非轉(zhuǎn)型不可的地步。
20xx年蘇寧的營(yíng)業(yè)收入結(jié)束了前五年平均30%的同比增長(zhǎng)速度，僅同比增長(zhǎng)4.76%。同年，國(guó)美也遭遇了寒冬，20xx年國(guó)美凈利潤(rùn)首次出現(xiàn)虧損，此后國(guó)美停止了在電商大量燒錢的投入，專注于對(duì)線下實(shí)體店的改良。
當(dāng)時(shí)全球零售業(yè)也開(kāi)始進(jìn)入調(diào)整期。20xx年年初，美國(guó)家電連鎖巨頭百思買宣布，線下實(shí)體店部門歸為線上銷售部門管理，即線上管理線下。百思買給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。
這兩年，張近東一直往美國(guó)跑，去考察各種前沿技術(shù)和商業(yè)模式。在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的這幾年里，蘇寧四處出擊，在O2O、OTT、大數(shù)據(jù)、支付、團(tuán)購(gòu)、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域都做了布局，幾乎每個(gè)熱門領(lǐng)域都有蘇寧的影子。
以京東之道還治京東
僅僅是跟京東的價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)月之后，20xx年9月，蘇寧易購(gòu)以6600萬(wàn)美元并購(gòu)母嬰類電商紅孩子。 20xx年初，蘇寧改名為“蘇寧云商”，公司有了新定位：“店商+電商+零售服務(wù)商”，即用O2O融合零售。蘇寧的目標(biāo)也從做中國(guó)的沃爾瑪，變成中國(guó)的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內(nèi)部把轉(zhuǎn)型叫做“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”�！耙惑w”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)。
20xx年，電商業(yè)務(wù)在蘇寧的地位上升，成為跟連鎖和商品兩個(gè)總部并列的第三大經(jīng)營(yíng)總部。同時(shí)，蘇寧開(kāi)始下決心解決左右手互搏的問(wèn)題——線上線下不同價(jià)造成的兩大業(yè)務(wù)內(nèi)耗。
20xx年6月8日，蘇寧宣布實(shí)體店和蘇寧易購(gòu)的商品同價(jià)。但同價(jià)商品不包括樣機(jī)、滯銷機(jī)和指定渠道限時(shí)限量的特價(jià)、搶購(gòu)、秒殺、團(tuán)購(gòu)以及其他明示的限時(shí)限量的促銷商品。
對(duì)于線上線下同價(jià)策略，國(guó)美沒(méi)有跟隨。上述國(guó)美中層人士對(duì)南方周末記者解釋說(shuō)，一地一價(jià)是現(xiàn)實(shí)國(guó)情，不能人為抹掉區(qū)域化的價(jià)格差異。國(guó)美認(rèn)為做到線上和線下的價(jià)格都是最低的即可，沒(méi)有必要兩個(gè)價(jià)格統(tǒng)一。
“最關(guān)鍵的是誰(shuí)向誰(shuí)的價(jià)格看齊。如果易購(gòu)的價(jià)格看齊線下，那么易購(gòu)沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。如果實(shí)體店的價(jià)格看齊易購(gòu)，那么實(shí)體店的盈利壓力就很大。”黃向平對(duì)南方周末記者說(shuō)，國(guó)美堅(jiān)持認(rèn)為電器類的產(chǎn)品，線下價(jià)格可以比線上略高，因?yàn)閷?duì)于一些多功能高科技的大家電來(lái)說(shuō)，用戶會(huì)愿意到線下看一看，操作一下。 蘇寧還進(jìn)一步對(duì)實(shí)體店進(jìn)行調(diào)整。20xx年全年，蘇寧關(guān)閉或置換其低效率門店181家，新開(kāi)102家，凈關(guān)閉門店79家，最終讓單店盈利能力提升。
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