代維服務(wù)心得三篇
篇一：班組簡介
班組簡介：結(jié)合廣博業(yè)技精專、強力維護管理、涵容精品網(wǎng)絡(luò)的美好愿景，響應(yīng)建綠色基站、做維護先鋒的口號，努力成為一流的基站與電源維護團隊。
班組工作特色：銳力隊，維基站，修電力，兄弟情，重管理，有活力，專技術(shù)，核心網(wǎng)，電力行，管代維，見提升，行規(guī)范，力創(chuàng)新，樹新貌，建精品。 移動走進部隊，展示企業(yè)風(fēng)采。
“正德厚生、臻于至善”是咱們移動的核心價值觀，它已經(jīng)成為了每一個員工的元素，體現(xiàn)在了每個員工的一言一行當中，大道無形，企業(yè)價值觀本是無形的東西，但又是那么無所不在，充沛在每個員工的身上。公司企業(yè)文化也充分體現(xiàn)出了這種核心價值觀，俗語說：好的東西應(yīng)該拿出來大家分享，公司的企業(yè)文化是我們移動人的寶貴財富，但是企業(yè)文化也需要一個展示給外界的平臺，在這個平臺去展現(xiàn)咱們移動人的風(fēng)采，贏得更多人的關(guān)注和稱贊。不然，它就會留于空乏和虛無。
“西南應(yīng)急力量建設(shè)座談會”應(yīng)急裝備展示剛好提供了這個平臺，讓我們移動的員工在部隊中進行紀律性的鍛煉，把我們移動的企業(yè)文化宣傳到了武裝部隊中。來自銳力基地的何亮參加了本次應(yīng)急力量展示軍訓(xùn)活動，作為今年新進的一位同事，他展示了移動作為大企業(yè)的好形象。
在這次通信應(yīng)急展示中，何亮主要是負責(zé)移動通信應(yīng)急車的日常維護和現(xiàn)場講解，不僅為了展示資陽市的通信應(yīng)急保障力量，更要展示出作為移動人的良好精神面貌。我們有責(zé)任為資陽的不斷發(fā)展貢獻自己的力量，體現(xiàn)出移動人強烈的社會責(zé)任感。在參加展示之前，何亮已經(jīng)參加了三次公司組織的應(yīng)急通信車培訓(xùn)，對應(yīng)急車的設(shè)備情況、基本屬性和操作步驟都已經(jīng)相當?shù)氖煜ぃ軌蚴炀毜貙?yīng)急車進行操作。在封閉軍訓(xùn)期間，何亮和同樣來自移動的戰(zhàn)友們嚴格按照軍區(qū)制定的作息時間進行操練和日常生活，并遵守統(tǒng)一的安排，以一個民兵的標準來嚴格要求自己。軍訓(xùn)期間，按照上級要求需進行夜間巡邏，維持駐扎宿舍的秩序和確保展示裝備的安全。移動通信分隊總共四人，分為兩隊，每對巡邏兩小時，從凌晨2點到6點。我們克服夜間種種不利因素，即使疲憊也不會敷衍任務(wù)，堅持做好巡邏工作，讓其他人有一個舒適的休息環(huán)境，保障展示設(shè)備安全。
封閉的軍訓(xùn)除了進行隊列、軍姿等需要良好體力和堅強精神意志作為支撐的軍事化訓(xùn)練之外，還為我們進一步熟悉設(shè)備提供良好的環(huán)境。操練結(jié)束后，就是各分隊分開進行展示裝備操作維護和講解練習(xí)。何亮在練習(xí)中，發(fā)現(xiàn)有自己不能解決的問題，及時地向移動公司技術(shù)骨干咨詢，找出問題原因，然后共同解決問題。比如，有一次在升起承載天線的桅桿時，打開空氣開關(guān)和鑰匙開關(guān)，發(fā)現(xiàn)電源指示燈沒有點亮，那么桅桿就無法升起。發(fā)現(xiàn)這個問題后，何亮對應(yīng)急通信車設(shè)備倉內(nèi)的控制面板進行檢查，查看是不是未對桅桿供電，檢查后發(fā)現(xiàn)供電正常。于是何亮再對桅桿本身和纜線盤進行檢查，卻發(fā)現(xiàn)纜線盤的固定插銷沒有拔出。插銷下面有一個控制開關(guān)，插銷未拔出時，插銷壓住控制開關(guān)，電源就被阻斷，對桅桿起到了保護作用，保證工作安全。何亮拔掉插銷后，控制開關(guān)彈起，供電恢復(fù)，桅桿終于正常升起。這雖然是一個小問題，但是需要我們冷靜地思考，分析可能出現(xiàn)問題的原因，然后找出具體的問題點，給予解決。查找問題，再解決問題，這些過程，是對我們移動人最好的鍛煉。
何亮參加完展示回到移動大家庭后回顧到：這次應(yīng)急展示，鍛煉了我的身心和意志，整個活動過程中，我們通信分隊的所有隊員始終不忘自己作為移動人所肩負的使命，不斷學(xué)習(xí)，不斷攀登，發(fā)揚特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，特別能奉獻，特別盡責(zé)任的精神，在整個參展隊伍中脫穎而出，成為具有卓越品質(zhì)的團隊。 同樣作為移動人，我們要向參加應(yīng)急力量展示軍訓(xùn)的同事們認真學(xué)習(xí)，發(fā)揚核心價值觀中的“臻于至善”，不斷努力，不斷創(chuàng)新，向著公司前進的方向乘風(fēng)破浪！
篇二：好文章
1、我的基本情況
XX年入職，先后從事過基站維護、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新技術(shù)研究、網(wǎng)絡(luò)管理、全業(yè)務(wù)支撐、政企客戶響應(yīng)。辭職前任省公司三級經(jīng)理，績效A+，薪酬稅前約3x萬，沒有期權(quán)。獲過集團先進個人一次，省公司先進個人兩次，集團和省級的科技進步獎若干個，流程優(yōu)化一等獎兩個。給全國各省的中層干部講過課，負責(zé)過比較大的項目�；仡欉@些年，值得自豪的就是：一直認真工作，沒有收過黑錢，交了許多朋友，問心無愧。
XX年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到20萬。
2、從優(yōu)秀到崩潰
作為XX年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學(xué)過做人和做事，對移動感情深厚。如果用一句話總結(jié)這些年的移動，就是，從優(yōu)秀到崩潰(很遺憾，不是從優(yōu)秀到卓越)。
我還記得XX年入職的時候做基站維護(現(xiàn)在是代維做)，我的正副班長跟我說，好好干吧！別看你現(xiàn)在試用期只有幾百塊，但是轉(zhuǎn)正之后一個月能發(fā)六七千！我當年21歲，他們倆比我大不了多少，三個愣頭青，滿心憧憬光明的未來，這是當年移動留給我的第一印象；XX年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調(diào)級、加薪、鞭策、激勵，我的口號是“經(jīng)理的價值，就是給員工爭取他應(yīng)得的東西！”他們應(yīng)得嗎？有些人應(yīng)得，有些人不應(yīng)得。再看看公司的大環(huán)境……和樓里很多小伙伴描述的類似。
人心散了，企業(yè)文化變了，留下來的人要么是混吃等死，要么努力營造小環(huán)境。這些小環(huán)境在大的形勢面前，并不那么樂觀。但我們依然要記住，移動曾經(jīng)是國有企業(yè)中職業(yè)化程度最高的公司，曾經(jīng)并且依然擁有一大批優(yōu)秀的人才，曾經(jīng)寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢想。
3、大象跛足
國有企業(yè)有其天然的死穴，第一個死穴是代理問題，第二個死穴是2003年才誕生的，叫做《中央企業(yè)工資總額管理辦法》。
《辦法》出臺時，全社會對于國企職工的意見都是，你們丫是一群蛀蟲，靠國家壟斷花天酒地發(fā)大財，于是《辦法》順應(yīng)民心，對國企的薪酬總額和增長做了嚴格的限制。《辦法》出臺之后，中國移動的老板們發(fā)現(xiàn)，公司要發(fā)展，事兒越來越多，錢沒多！怎么辦？上B崗！B崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發(fā)現(xiàn)，事兒多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增長”！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
國企員工是不是都是蛀蟲？我不知道。我只知道《辦法》出臺之后，牛人都走了，蛀蟲？不把血吸干是不會走的。血吸干了嗎？看看趨勢就會發(fā)現(xiàn)，前幾年地方省市，移動和電信塞滿了局級干部的子女，現(xiàn)在還有那么多嗎？
而另一方面，《辦法》在企業(yè)業(yè)績和員工收益之間切下了一道深谷，直接導(dǎo)致了企業(yè)效益連年增長，員工薪酬連年下降，因為人多了，總盤子就這么多，每個人分到的蛋糕必須變小。企業(yè)經(jīng)營的核心是戰(zhàn)略和執(zhí)行，戰(zhàn)略靠老板，執(zhí)行靠員工，如果員工不能分享企業(yè)的成長，大家憑什么給企業(yè)玩命？其結(jié)果必然是逆向選擇，過去是追求多勞多得，現(xiàn)在是追求少得少勞。
所以，我會將員工的職業(yè)生涯問題，作為中國移動從優(yōu)秀到崩潰的第一個雪崩點。企業(yè)壟斷優(yōu)勢再強，依然需要執(zhí)行才能保持競爭優(yōu)勢，而中國移動因種種內(nèi)外原因，無視或無法解決員工的職業(yè)生涯問題，不承認員工乃至于各級管理層在企業(yè)發(fā)展中的作用，不承認干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結(jié)之一。
4、左右互搏
企業(yè)執(zhí)行力是基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)部門的基層員工身上，也體現(xiàn)在職能管理部門的管理型員工身上，我個人堅持認為，職能部的員工比生產(chǎn)中心的員工更重要，更需要領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力和執(zhí)行力。正如德魯克先生說過的，總有人雖無下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識型員工，就是企業(yè)管理層的神經(jīng)末梢。
很多人會說職能管理部里面堆滿了關(guān)系戶，我說這絕不是普遍現(xiàn)象。我始終相信移動的領(lǐng)導(dǎo)和員工中有一大批真心為企業(yè)的人，他們真心不容易。
書歸正傳，管理型員工，乃至于各級管理層，同樣受到職業(yè)生涯發(fā)展的困擾。很多人詬病公司部門太多，我認為，部門太多不是問題，問題是各部門領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護行為，導(dǎo)致企業(yè)走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰(zhàn)線，以鄰為壑，公司執(zhí)行鏈寸寸斷裂。
于是乎，就出現(xiàn)了樓里小伙伴抱怨的現(xiàn)象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，網(wǎng)管罵優(yōu)化，優(yōu)化罵建設(shè)，建設(shè)罵采購；在市場領(lǐng)域，市場罵網(wǎng)絡(luò)，政企罵客響，客響罵網(wǎng)絡(luò)；最后大家合起來罵下級單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門的精力，據(jù)我觀察，70%用于內(nèi)耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時想盡辦法收集材料，閉門造車，寫PPT，布置工作；挨罵時想盡辦法指標造假，迎接檢查，寫報告講故事，推卸責(zé)任。公司的未來，員工的生命，就這樣一點點的消耗殆盡。
在中國移動的歷史上，有三件大事促進了左右互搏的發(fā)展，第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡稱SOX)法案，這個法案嚴密的內(nèi)控流程，是后來中國移動一系列復(fù)雜流程的開端；第二件事是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱職的管理者放在那兒，就會人為的制造一大堆內(nèi)耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒人做了；過去敢批的事情，敢走的捷徑，現(xiàn)在不敢走了。所以，我會將企業(yè)官僚化，不斷增加的內(nèi)耗作為中國移動從優(yōu)秀到崩潰的第二個雪崩點。企業(yè)浪費了太多的精力用于內(nèi)部流程，信息傳遞不上來，決策執(zhí)行不下去，一條壞死的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，就導(dǎo)致了誤判信息的盲目擴張，和強行軍的大象狂奔。
5、有眼殺無眼
圍棋上有一句術(shù)語，叫做“有眼殺無眼，長氣殺有眼”。放到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是這樣，市場挑戰(zhàn)者在構(gòu)思好一個戰(zhàn)略之后，對市場領(lǐng)先者發(fā)動進攻；而市場領(lǐng)先者，則依靠自己的規(guī)模采取跟隨戰(zhàn)略，先看清競爭對手的戰(zhàn)略，再發(fā)動反擊。
在歷史上，中國移動傾向于長氣殺有眼，回顧中國移動的幾次有效的.市場創(chuàng)新策略和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括品牌分隔(全球通、動感地帶、神州行)、移動夢網(wǎng)(SP模式)、彩鈴，都學(xué)自于海外，尤其是東亞的成熟經(jīng)驗。在面對國內(nèi)的競爭者上，中國移動通常采取跟隨策略，例如多年來面對聯(lián)通老對手，移動始終都是應(yīng)戰(zhàn)方。
這一點是正確的，因為移動的核心競爭優(yōu)勢有兩個，一個是規(guī)模，另一個是執(zhí)行力。網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶服務(wù)、營銷渠道，都是靠錢和執(zhí)行力砸出來的表象性競爭優(yōu)勢，最核心的還是規(guī)模和執(zhí)行。通俗的說，就是血長，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優(yōu)勢根據(jù)地，也就是移動通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。
但從2005年以后，中國移動提出從“移動通信專家”轉(zhuǎn)型“移動信息專家”，離開了自己的優(yōu)勢根據(jù)地，開始盲目擴張，正面迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)而采用有眼殺無眼策略，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從此進入了十年寸寸敗的市場窘境。
電信運營商為何無法打敗互聯(lián)網(wǎng)廠商？我個人始終認為，“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”，參見華為提出的重塑 ICT 是否會使電信運營商進一步淪為廉價的管道提供者？這個問題，Paul Graham曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像蚊子一樣，群體前景光明，個體九死一生。運營商這種大象，如何與蚊子競爭？更何況，今天面對的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會飛，會打，會吸血，聰明，冷酷，有規(guī)模。
而中國移動并沒有意識到，與BAT相比，運營商既非有眼，又非長氣。首先，運營商和BAT相比，對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的理解天上地下，我們是做網(wǎng)絡(luò)的，也許有一些領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(這已經(jīng)比制造業(yè)牛逼多了)，但是更進一步，有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解淘寶的核心競爭力在于跨邊的正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解建立這種核心競爭力的關(guān)鍵因素是免費策略和用戶保護機制？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解在企業(yè)發(fā)展的過程中，用戶規(guī)模、營收、利潤有時必須做一個抉擇，明白何時該犧牲什么，追求什么？
其次，運營商和BAT相比，并非長氣。運營商有規(guī)模，BAT也有規(guī)模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯(lián)網(wǎng)是一個以軟件為基石的行業(yè)，電信運營是一個以硬件為基石的行業(yè)，軟件與硬件相比，天然的優(yōu)勢是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個系統(tǒng)動輒幾千萬.
篇三：工作意味著責(zé)任
前段時間公司組織大家學(xué)習(xí)陳浩的《工作就意味著責(zé)任》的視頻，我看完后深有感觸，受益匪淺。
什么是工作？ 工作就意味著責(zé)任。社會如此之大，工作如此之多，我們每個人從事的工作都不盡相同，工作職責(zé)各有差異，但不論任何工作都有工作要求，都有工作目標，做不好都會造成不同程度的影響和損失。所以不論從事何種工作都要有敬業(yè)精神，都要有工作責(zé)任心。任何公司里，只有崗位的不同，沒有責(zé)任心的不同。每一個崗位、每一項工作、每一個任務(wù)，對公司來說都是極為重要的，是工作鏈上不可缺少的一環(huán)。 所以我們要懂得工作就意味著責(zé)任。 結(jié)合我目前的工作，我認為應(yīng)該從以下方面來加強責(zé)任感：
1、不找借口
在日常生活及工作中，有些人工作沒做好不從自身找原因，反而想方設(shè)法找一些冠冕堂皇的借口，推卸自己應(yīng)承擔的責(zé)任。我在與綜合代維人員的接觸中，經(jīng)常聽到有些代維人員抱怨不斷：什么工作太重了，領(lǐng)導(dǎo)偏心了，工作分配不合理了等等。所以交代下去的期限任務(wù)總要打個折扣，這種態(tài)度直接導(dǎo)致工作效率的低下。為什么不反觀自身呢？努力了嗎？用心了嗎？竭盡全力了嗎？不要再找借口，承擔起屬于自己的責(zé)任吧。
2、端正態(tài)度
態(tài)度決定一切，這不僅僅是一句口號，在我們的日常生活中，我們應(yīng)該從言行上端正自己的態(tài)度，自己才能有所作為。我們在工作中，不是只把領(lǐng)導(dǎo)交代下來的任務(wù)做好就萬事大吉了。除了努力完成自己的本職工作外，還應(yīng)該多問問自己能為公司做什么，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平，只有這樣，我們自身能力才會有提高，才能更好地為公司作貢獻。
3、注重細節(jié)
細節(jié)決定成敗。工作的每一環(huán)節(jié)都是緊密相連的，一步錯可能會步步錯，正所謂牽一發(fā)而動全身，所以做工作要細致、要注重細節(jié)，多檢查、多思考，只有把每一步每一點滴做好，才能使整個任務(wù)完美無卻。
生命需要意義，否則它是寡淡無味的：工作需要責(zé)任，否則它是毫無成就的。責(zé)任天賦，不容推辭，要養(yǎng)成承擔責(zé)任的習(xí)慣。
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