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海爾集團(tuán)“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造
創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。接下來(lái)小編為你帶來(lái)海爾集團(tuán)“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造，希望對(duì)你有幫助。
創(chuàng)新成果是否經(jīng)過(guò)專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)審鑒定
海爾集團(tuán)的“以‘市場(chǎng)鏈’為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”一項(xiàng)成果被第七屆國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定為特等獎(jiǎng)（第一名）。
管理創(chuàng)新成果形成的背景或者管理創(chuàng)新的背后驅(qū)動(dòng)因素
海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上，于1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立并發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)�；⑹袌�(chǎng)國(guó)際化的國(guó)家特大型企業(yè)。從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，產(chǎn)品包括42門類8600多個(gè)品種，冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。
海爾集團(tuán)自84年創(chuàng)業(yè)開始在相繼成功地實(shí)現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略（1984—1991）、多元化戰(zhàn)略（1992—1998）之后，在1999年適時(shí)地提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)。1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。這三條標(biāo)準(zhǔn)為海爾實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變（提出了3個(gè)1/3戰(zhàn)略，即1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。
海爾不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新，其管理成熟度和規(guī)范化已達(dá)國(guó)內(nèi)一流水平，不亞于大型跨國(guó)公司。海爾集團(tuán)17年的戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段：
1984年—1991年： 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。
1992年—1998年： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。
1999年—迄今： 再造“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程發(fā)展階段。
海爾集團(tuán)17年的管理創(chuàng)新步步高
1984年—1991年技術(shù)管理階段： 運(yùn)用從TQM到OEC技術(shù)手段進(jìn)行企業(yè)管理。
1992年—1998年模式管理階段：推行“吃休克魚”模式進(jìn)行企業(yè)重組。
1999年—迄今的再造流程管理階段：實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造。
海爾流程再造始于1998年。
張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：
第一類是問(wèn)題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無(wú)選擇；
第二類是目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方；
第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。
海爾的流程再造，無(wú)疑屬于第三類。
1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國(guó)際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷售收入首次超過(guò)百億元的好成績(jī)；1998年隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。
此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達(dá)到了與國(guó)際水平同步。一次，一位外國(guó)經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來(lái)看樣，海爾卻從5個(gè)擴(kuò)展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時(shí)說(shuō)，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。
這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸拉開了距離。
就在人們對(duì)海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際化視角中，認(rèn)識(shí)到了海爾與國(guó)際化大公司之間存在的巨大差距。在德國(guó)寶馬公司考察時(shí)，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時(shí)也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動(dòng)。張瑞敏一直在思考著一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又非常嚴(yán)峻的問(wèn)題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢(shì)與國(guó)際化大公司競(jìng)爭(zhēng)？
當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大通用電氣。透過(guò)這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺(jué)察到了未來(lái)企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。
站在這一高度，再來(lái)審視企業(yè)。
張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來(lái)企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問(wèn)題。按照客戶經(jīng)濟(jì)的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達(dá)到這三項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶之間存在由無(wú)數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫(kù)存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。但在當(dāng)時(shí)，大概沒(méi)有多少人認(rèn)識(shí)到這個(gè)中國(guó)企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒(méi)有成功的把握（國(guó)際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過(guò)懸崖上的鋼絲，在有狼群追來(lái)時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。在沒(méi)有狼群追來(lái)時(shí)，雖然走過(guò)鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險(xiǎn)的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過(guò)去，在避開潛在危險(xiǎn)的同時(shí)開拓更加廣闊的天地。
管理創(chuàng)新的形成過(guò)程
海爾管理從質(zhì)量管理為科學(xué)管理的開始。1985年，76臺(tái)冰箱被檢驗(yàn)為不合格產(chǎn)品，很多員工主張繼續(xù)向市場(chǎng)銷售這批產(chǎn)品時(shí)，張瑞敏卻“一意孤行”，當(dāng)場(chǎng)砸毀這批不合格品。正是這一錘，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)。80年代中后期海爾雖然只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，但始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量之道，得到了廣大消費(fèi)者的高度評(píng)價(jià)，為海爾品牌打下了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量基礎(chǔ)。為實(shí)現(xiàn)名品牌策略，海爾于1991創(chuàng)建了OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫，意思是全方位地對(duì)每天每個(gè)人所做的每一件事進(jìn)行控制和清理，每天工作、每天完成情況，每天出現(xiàn)的問(wèn)題要查明原因和責(zé)任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習(xí)泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎(chǔ)上獨(dú)創(chuàng)的管理模式。
1998年海爾進(jìn)行流程再造，推進(jìn)市場(chǎng)鏈管理，SBU管理階段。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程），員工根據(jù)下道工序用戶需求，提出創(chuàng)新性的解決問(wèn)題方案，創(chuàng)造市場(chǎng)業(yè)績(jī)，并從中獲取報(bào)酬的一種激勵(lì)制度。其目的是讓員工成為創(chuàng)新主體，經(jīng)營(yíng)自我，體現(xiàn)自己價(jià)值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營(yíng)收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來(lái)核定員工報(bào)酬。
以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&Ｄ研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。
整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ�，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配給競(jìng)賽系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。
在“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過(guò)程中，我們又提出了“外王內(nèi)圣”的創(chuàng)新思路。“外王”就是目標(biāo)，我們的目標(biāo)就是創(chuàng)世界知名品牌�！皟�(nèi)圣”就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國(guó)公司，打造企業(yè)一流的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)觀念的再造，組織機(jī)構(gòu)的再造以及人的再造，形成了一個(gè)完全開放的環(huán)境，企業(yè)里每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，保證了每個(gè)人都成為一個(gè)創(chuàng)新的主體。同時(shí)通過(guò)推倒企業(yè)內(nèi)部、外部?jī)啥聣�，縮短了企業(yè)與市場(chǎng)，企業(yè)與用戶之間的距離；使企業(yè)有了持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系也隨著流程再造的深入發(fā)生了變化，部門之間由原來(lái)的職能隸屬關(guān)系變成現(xiàn)在的真正的市場(chǎng)關(guān)系。海外市場(chǎng)的推進(jìn)部門與各個(gè)產(chǎn)品本部之間也由原來(lái)的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機(jī)場(chǎng)與航空公司的關(guān)系，海外推進(jìn)部門對(duì)市場(chǎng)渠道負(fù)責(zé)，搭建起市場(chǎng)的銷售渠道就是搭建飛機(jī)場(chǎng)，而產(chǎn)品部則對(duì)產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，他們來(lái)經(jīng)營(yíng)航空公司，通過(guò)這種流程的改造和角色的轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品部真正成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，也能更加貼近市場(chǎng)和用戶。
在流程再造的過(guò)程中，我們搭建了統(tǒng)一的物流平臺(tái)，分供方由原來(lái)的2000多家降低到不到1000家，這不僅提高了零部件的質(zhì)量、降低了采購(gòu)的價(jià)格，更重要的是使我們有了整合前端資源的能力，使世界500強(qiáng)的分供方能夠進(jìn)入我們的前端設(shè)計(jì)：如愛(ài)默生公司不僅僅是配電機(jī)，而是我們給他一個(gè)產(chǎn)品，愛(ài)默生通過(guò)配電機(jī)提高產(chǎn)品的性能，這樣在市場(chǎng)上產(chǎn)品就更有競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，統(tǒng)一的商流平臺(tái)（國(guó)內(nèi)商流、海外推）可以使我們直接從市場(chǎng)上獲得有價(jià)值的訂單，與市場(chǎng)時(shí)刻保持零距離。在資金流方面，通過(guò)財(cái)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)零運(yùn)營(yíng)資金打下了基礎(chǔ)。特別是今年，1-6月份，雖然中央對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)施了宏觀調(diào)控，銀根緊縮，很多企業(yè)都喊流動(dòng)資金缺乏，但我們通過(guò)98年以來(lái)的流程再造，充分發(fā)揮了集團(tuán)整合前端資源的能力，同時(shí)又發(fā)揮國(guó)內(nèi)商流和海外推的渠道能力作用，一方面我們賣出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，另一方面我們給供應(yīng)商的付款按慣例有一個(gè)帳期，到期就在網(wǎng)上支付，到現(xiàn)在我們集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)資金零貸款。這一些工作都為我們走出去創(chuàng)國(guó)際知名品牌提供了持續(xù)的動(dòng)力。
在流程再造過(guò)程中，我們又適時(shí)地進(jìn)行了市場(chǎng)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，按照80/80（占市場(chǎng)80%銷量的客戶和占市場(chǎng)80%銷量的產(chǎn)品）的大客戶、大定單原則進(jìn)行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這一戰(zhàn)略取得了很好的市場(chǎng)效果�？蛻魮�(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器領(lǐng)域，品牌影響力位居第二位。在海外市場(chǎng)占有率方面，據(jù)美國(guó)Appliance雜志2003年9月份的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在美國(guó)市場(chǎng)海爾品牌的小冰箱產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)的第一位，空調(diào)產(chǎn)品以12%的份額占據(jù)第三位，冷柜產(chǎn)品以9%的市場(chǎng)份額占據(jù)第三位，而在包括對(duì)開門冰箱在內(nèi)的所有冰箱產(chǎn)品中，海爾的銷量已經(jīng)占據(jù)第五位。
2005年，海爾提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。所謂“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”�！叭藛魏弦弧笔侨伺c市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU，每人面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。“直銷直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件，它要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)、服務(wù)到位；“正現(xiàn)金流”是凈現(xiàn)金流為正值的高增長(zhǎng)。“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，要對(duì)定單負(fù)責(zé)。張瑞敏說(shuō)，很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆](méi)有人對(duì)它負(fù)責(zé)，庫(kù)存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以“人單合一”就是把每一個(gè)人和市場(chǎng)掛在一起。人的素質(zhì)高低和定單獲取應(yīng)該成正比，人的素質(zhì)越高，越能獲取更多有價(jià)值的定單。T模式集合了海爾各個(gè)管理模式的特點(diǎn)，將人單合一的管理思想與以往的管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，形成新型的競(jìng)爭(zhēng)管理模式。
管理創(chuàng)新成果在企業(yè)實(shí)踐中的效用
中國(guó)企業(yè)通常的難題：高額應(yīng)收賬款、高額存貨、高危資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，在“三高”癥狀影響下，不少家電公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)“坐滑梯”局面。海爾集團(tuán)自1998年9月8日發(fā)起以定單信息流為核心的市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)再造，海爾建立了以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以定單信息流為中心，扁平化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)，建立了對(duì)市場(chǎng)和用戶需求敏捷的反應(yīng)機(jī)制，鍛造了每個(gè)員工直面市場(chǎng)的管理體系，更重要的是逐步鍛造出應(yīng)對(duì)全球化和信息化條件下市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)能力：成長(zhǎng)能力、盈利能力、運(yùn)作零營(yíng)運(yùn)資本的能力。
如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的話，成長(zhǎng)能力就是這個(gè)人能夠長(zhǎng)多么高；盈利能力，相當(dāng)人的造血功能怎么樣；運(yùn)作資本，就是運(yùn)作流動(dòng)資金的能力，這個(gè)相當(dāng)于一個(gè)人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不強(qiáng)的話，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)難長(zhǎng)大、長(zhǎng)高的，而且會(huì)突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成長(zhǎng)能力不行的話，也能夠生活，就是永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。
海爾的成長(zhǎng)能力體現(xiàn)在海爾的規(guī)模上。經(jīng)濟(jì)全球化的實(shí)質(zhì)是流通的全球化，全球化大流通對(duì)企業(yè)提出了世界級(jí)規(guī)模的要求，海爾提出“市場(chǎng)上徹底的第一”的目標(biāo)，根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，先后要在規(guī)模上做到中國(guó)第一、世界第一。
海爾的盈利能力體現(xiàn)在與用戶雙贏的能力。海爾認(rèn)為在全球經(jīng)濟(jì)一體化的微利時(shí)代，要解決好既要有規(guī)模又要有盈利的矛盾統(tǒng)一體�，F(xiàn)代企業(yè)概念中，利潤(rùn)只是一個(gè)結(jié)果，而盈利能力是一種雙贏的能力，是企業(yè)跟用戶之間能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。倍受國(guó)內(nèi)消費(fèi)者喜愛(ài)的“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”———海爾環(huán)保雙動(dòng)力洗衣機(jī)就是既能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，又能滿足用戶環(huán)保節(jié)能享受的需求的“雙贏”產(chǎn)品。
海爾的運(yùn)做零營(yíng)運(yùn)資本的能力體現(xiàn)在海爾的流動(dòng)資金零貸款方面。一般企業(yè)是先生產(chǎn)后銷售，海爾是“先銷售后生產(chǎn)”，即在信息化時(shí)代，海爾利用信息化手段，變企業(yè)“生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的”流程為“消費(fèi)、流通、生產(chǎn)”，流程以定單信息流為中心，帶動(dòng)了物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。因?yàn)槭菫槎▎紊a(chǎn)，所以和商家的交易現(xiàn)款現(xiàn)貨，實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)資金零貸款，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加快了企業(yè)現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。
海爾市場(chǎng)鏈再造不但增強(qiáng)了海爾自身的“體質(zhì)”，還提高了海爾整合供應(yīng)鏈資源的能力，內(nèi)部資源的整合產(chǎn)生出的強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使海爾掌握與國(guó)際化供應(yīng)商、經(jīng)銷商戰(zhàn)略結(jié)盟的話語(yǔ)權(quán)，有效規(guī)避了因原材料漲價(jià)、資源緊缺帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提升了海爾超常滿足客戶(用戶)需求的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)“市場(chǎng)鏈流程再造”工程打造整個(gè)集團(tuán)的國(guó)際化一流競(jìng)爭(zhēng)力是海爾集團(tuán)進(jìn)入企業(yè)第三個(gè)發(fā)展階段的重要戰(zhàn)略決策。它是對(duì)原有管理資源的一種創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程和員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，并突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題�！笆袌�(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造”還解決了“大企業(yè)病”現(xiàn)象，即解決了企業(yè)規(guī)模發(fā)展中由于分工和專業(yè)化帶來(lái)的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢的遲緩問(wèn)題，從而提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和相應(yīng)市場(chǎng)需求的速度。
管理創(chuàng)新成果的社會(huì)影響力與推廣經(jīng)驗(yàn)
海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)如何在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)觀念，也為企業(yè)界深入探討研究這一課題、樹立價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。
海爾的“市場(chǎng)鏈”創(chuàng)新管理模式引起了國(guó)內(nèi)外管理界的高度關(guān)注和評(píng)價(jià)。瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（ＩＭＤ）菲舍爾教授通過(guò)對(duì)海爾“市場(chǎng)鏈”的深入調(diào)研做出案例并將其選入歐盟案例庫(kù)；中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)專門組織以“市場(chǎng)鏈”為主題的“海爾再造”研討會(huì)；張瑞敏應(yīng)邀出席ＩＭＤ校友大會(huì)并作演講，引起歐洲工商管理人士的贊賞，張瑞敏因此成為首位登上ＩＭＤ講壇的亞洲企業(yè)家；2001年４月初，張瑞敏又接受美國(guó)哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院的講課邀請(qǐng)，其講課內(nèi)容仍然是“市場(chǎng)鏈”，再次獲得強(qiáng)烈反響，被譽(yù)為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。國(guó)外媒體稱，歐美工商管理界之所以強(qiáng)烈關(guān)注海爾“市場(chǎng)鏈”，是因?yàn)殡m然目前世界上有許多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，但由于許多矛盾無(wú)法克服，目前成功的企業(yè)也只有２０％，而海爾關(guān)于“市場(chǎng)鏈”的創(chuàng)新實(shí)踐，值得許多歐美企業(yè)借鑒。據(jù)悉，張瑞敏在美國(guó)講課時(shí)，沃頓商學(xué)院亮出了“東西對(duì)話：中國(guó)旗艦企業(yè)的ＣＥＯ與世界第一商學(xué)院”的巨幅海報(bào)，１００人的教室擠滿了２００多人，４０分鐘的演講中竟響起了３５次掌聲！
企業(yè)文化建設(shè)簡(jiǎn)況
海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。21年來(lái)，海爾之所以能夠保持高速穩(wěn)定發(fā)展，成為在全球有影響的品牌，一個(gè)重要原因是圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)培育以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，樹立社會(huì)主義榮辱觀，不斷激發(fā)廣大員工為創(chuàng)世界名牌而拼搏的活力。
在2005年12月，海爾創(chuàng)業(yè)21周年之際，為實(shí)現(xiàn)全球化品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾新的企業(yè)精神－“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。在創(chuàng)新的旗幟指引下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；“美譽(yù)全球”就是海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)。在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一，速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，以速度和精準(zhǔn)取勝。
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
目前，融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認(rèn)同。美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、日本海爾，乃至全球的海爾人，在海爾文化的氛圍中，激發(fā)出了無(wú)限的創(chuàng)新活力。正是因?yàn)閯?chuàng)新的海爾文化已經(jīng)成為全球海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，所以，海爾創(chuàng)全球化品牌的道路越走越寬廣！
服務(wù)理念：
創(chuàng)業(yè)伊始，海爾提出“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念，以高質(zhì)量、高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)用戶的誠(chéng)信承諾。1985年，海爾通過(guò)“砸冰箱”砸出了質(zhì)量意識(shí)，1988年，海爾冰箱斬獲中國(guó)電冰箱史上的第一枚金牌。產(chǎn)品的高質(zhì)量，成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調(diào)的報(bào)道后，海爾推出了“送裝一體”的星級(jí)服務(wù)，更好地滿足用戶需求。在海外，依托對(duì)本土用戶需求的精準(zhǔn)把握，海爾以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起中國(guó)家電的國(guó)際化名牌。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，其目的是通過(guò)組織變革讓每個(gè)人直面用戶，讓每個(gè)創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠(chéng)信品牌。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶關(guān)注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠(chéng)信品牌，就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時(shí)代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺(tái)，首創(chuàng)基于誠(chéng)信的共創(chuàng)共贏模式，打造以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺(tái)。
先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。
浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)：海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變：我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。創(chuàng)造未來(lái)：創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”
用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的：1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。
市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題：“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)：
緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。
【海爾集團(tuán)“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造】相關(guān)文章：
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