向上管理的四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，每每到了季度末都是難熬的時(shí)刻——如果財(cái)務(wù)指標(biāo)不達(dá)預(yù)期的話。你要面對(duì)董事會(huì)的各種質(zhì)疑，對(duì)此，曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)創(chuàng)業(yè)者和董事會(huì)成員的紅杉資本合伙人Aaref Hilaly給出了他有關(guān)向上管理的4點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)建議以及需要避免的幾個(gè)坑。
本月早些時(shí)候，我在與早期階段企業(yè)應(yīng)用公司關(guān)系最密切的SaaStr會(huì)議上上發(fā)了言。在加入紅杉資本之前，我是一家ARR做到了1億美元并且實(shí)現(xiàn)盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分時(shí)間里，我們都沒(méi)有成功的感覺(jué)——我們的感覺(jué)就像是站在刀尖上跳舞，隨時(shí)都有失敗的可能。所以我想談?wù)勅绾味冗^(guò)艱難時(shí)刻，要點(diǎn)可以概括如下：
我們都知道好人身上發(fā)生的那些壞事：撞車(chē)、貓死了、大選選出了意想不到的結(jié)果。如果換到企業(yè)的環(huán)境下，最糟糕的事情之一也許是某季度未達(dá)預(yù)期了。這是因?yàn)楫?dāng)你未能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，大家都會(huì)提出質(zhì)疑。“這家公司還能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么嗎？”這類(lèi)問(wèn)題會(huì)逐漸蔓延到員工腦子當(dāng)中，甚至有時(shí)候連董事會(huì)也會(huì)產(chǎn)生懷疑。
這份談話是在發(fā)生這種事情后的生存指南。一共有4條經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還會(huì)指出需要避免哪些陷阱。前兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)是你今天就可以做的，為的是在錯(cuò)失目標(biāo)前未雨綢繆。
經(jīng)驗(yàn)1：不要“管理”董事會(huì)
是，這次談話就叫做“如何管理董事會(huì)”，但這完全是一個(gè)錯(cuò)誤的辦法。董事會(huì)應(yīng)該互動(dòng)而不是管理。我是經(jīng)過(guò)了慘痛教訓(xùn)才學(xué)會(huì)這一點(diǎn)的。我第一次參加董事會(huì)是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，當(dāng)我對(duì)如何跟董事會(huì)合作還一頭霧水時(shí)，是他把我們的焦點(diǎn)放到了合適的問(wèn)題上面。
記住，董事會(huì)是為你準(zhǔn)備的，不是替投資者。要把董事會(huì)當(dāng)作一個(gè)強(qiáng)制手段，強(qiáng)迫自己從日常事務(wù)中脫離出來(lái)，展望要去向何方這樣的大圖景。討論你腦子里的想法——這也許是最重要的事情。
經(jīng)驗(yàn)2：產(chǎn)品優(yōu)于指標(biāo)
跟董事會(huì)互動(dòng)還不夠；如何跟他們互動(dòng)也很重要。最好的辦法是優(yōu)先聚焦于產(chǎn)品而不是指標(biāo)。這一點(diǎn)不是一直都很明顯，因?yàn)橥顿Y者熱愛(ài)指標(biāo)（看看SaaStr上面有多少會(huì)講到了LTV、CAC、回收期、速動(dòng)比率就知道了），而且通過(guò)這些數(shù)字很容易理解和比較SaaS。于是董事會(huì)往往就會(huì)掉進(jìn)這樣一個(gè)圈套：他們會(huì)忽略了你正在開(kāi)發(fā)的東西，這個(gè)東西為什么重要，以及你打算怎么贏這些問(wèn)題。不要讓這種事情發(fā)生，因?yàn)榇蠹抑恢罃?shù)字的話，那么當(dāng)那些數(shù)字停止向好的走勢(shì)時(shí)，他們就會(huì)恐慌。
為了避免這一點(diǎn)，在開(kāi)董事會(huì)時(shí)你需要聚焦到產(chǎn)品上面。除此以外，你還要訓(xùn)練你的董事會(huì)讓他們理解你的業(yè)務(wù)：確保所有的董事會(huì)成員都能用3句話解釋清楚你是做什么的，為什么你們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，以及如何贏得一個(gè)重要的市場(chǎng)。這相當(dāng)于給他們一個(gè)指南針，讓他們不會(huì)在數(shù)字中迷失，并且能始終接地氣。
這些都是你現(xiàn)在就可以去做的事情，不用等到季度財(cái)報(bào)出問(wèn)題的時(shí)候。但是即便你做了這些，你還是會(huì)達(dá)不到目標(biāo)。你仍然多不過(guò)那場(chǎng)可怕的會(huì)議，打你不如會(huì)場(chǎng)時(shí)還是會(huì)坐立不安渾身難受。承諾的結(jié)果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，你會(huì)感覺(jué)自己搞砸了，讓所有人失望了。你會(huì)被質(zhì)疑一切，但與此同時(shí)你知道大家指望你能給出答案。這時(shí)候你該怎么辦？
常見(jiàn)陷阱
以下是你要避免的事情。不要說(shuō)：
這些年以來(lái)我了解到，對(duì)于季度目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這種事情，實(shí)際上一名好的'董事會(huì)成員見(jiàn)多了。但是比錯(cuò)失目標(biāo)更重要的是你的反應(yīng)——你得承擔(dān)責(zé)任！你應(yīng)該沮喪，以表現(xiàn)出自己明白其重要性。你應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，因?yàn)槟銓?duì)自己要求越嚴(yán)格，董事會(huì)就越愿意助你一臂之力。但你也應(yīng)該幫助董事會(huì)處理所發(fā)生的事情。比方說(shuō)，這是策略問(wèn)題還是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題？招錯(cuò)了銷(xiāo)售代表就屬于策略問(wèn)題，而導(dǎo)致客戶流失或者競(jìng)爭(zhēng)增加的產(chǎn)品問(wèn)題就屬于結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，需要花費(fèi)更長(zhǎng)時(shí)間去處理。
至于會(huì)議本身，你需要保持控制。預(yù)先發(fā)放材料，把錯(cuò)失目標(biāo)作為第一項(xiàng)議程處理。對(duì)于自己和團(tuán)隊(duì)做錯(cuò)的地方要坦誠(chéng)。不管有多么的不愉快，要通過(guò)找到問(wèn)題根源來(lái)幫助董事會(huì)處理所發(fā)生的事情。
經(jīng)驗(yàn)4：讓董事會(huì)干活
你有個(gè)董事會(huì)的原因是他們能幫你度過(guò)艱難時(shí)刻。要把他們引入這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，讓他們干活——當(dāng)然不是干有損身份的事情或者忙碌的工作，而是有意義有幫助的事情。合理的請(qǐng)求大概是類(lèi)似這樣的事情：“如果能跟金融方面的5位客戶交流一下看看這個(gè)市場(chǎng)是不是應(yīng)該拓展就很好了，”或者“你們能不能幫我招聘一位營(yíng)銷(xiāo)副總裁？”，或者“跟我一起過(guò)一下這個(gè)產(chǎn)品，討論一下如何簡(jiǎn)化工作流�！�
當(dāng)所做事情能有所幫助時(shí)大家的感覺(jué)會(huì)更加良好。所以請(qǐng)為董事會(huì)預(yù)先準(zhǔn)備一個(gè)清單，列出一些他們可以幫忙的事情。
現(xiàn)在我已經(jīng)坐在了桌子的另一頭。我的身份已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)者，而是出席董事會(huì)傾聽(tīng)業(yè)績(jī)情況的董事會(huì)成員。令我感到驚訝的是我經(jīng)常會(huì)在公司未達(dá)目標(biāo)后聽(tīng)到更多看漲的觀點(diǎn)。當(dāng)創(chuàng)始人所做的事情是正確的時(shí)候，目標(biāo)錯(cuò)失實(shí)際上還加強(qiáng)了我們的關(guān)系。這是因?yàn)槿魏我幻玫耐顿Y者都知道，展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)公司熬過(guò)艱難時(shí)刻所需的勇氣和技能的創(chuàng)始人，往往成功的機(jī)率要高出很多很多。
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