大魚(yú)如何應(yīng)對(duì)小魚(yú)的挑釁

　　小企業(yè)的定義是，在同一市場(chǎng)，產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)六大方面均不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)就歸屬于小企業(yè)，占有優(yōu)勢(shì)的就是大企業(yè)。

　　樹(shù)大招風(fēng)，企業(yè)大了也有無(wú)盡的麻煩。微軟夠大了吧？1990年代，微軟的探索者瀏覽器（ie）和網(wǎng)景的航海者瀏覽器，為爭(zhēng)奪市場(chǎng)霸主斗得不亦樂(lè)乎，結(jié)局是微軟當(dāng)了10多年的行業(yè)霸主。但到了2005年，mozilla的火狐瀏覽器還是向ie的王者地位發(fā)起了挑戰(zhàn)。

　　大企業(yè)為什么容易遭到挑釁？就因?yàn)槟闶鞘袌?chǎng)上的老大，挑戰(zhàn)老大，無(wú)疑可以使消費(fèi)者有意無(wú)意間獲得類似的聯(lián)想，從而讓自己輕松進(jìn)入消費(fèi)者的腦海，并在其中占據(jù)一席之地。

　　不僅如此，就是消費(fèi)者也會(huì)將行業(yè)翹楚當(dāng)作"對(duì)手"，盡管微軟公司很重視安全問(wèn)題，并投入了大量的資源，但是微軟的后背上就像有一個(gè)巨大的靶子一樣，很多人都把攻擊微軟的軟件看作一項(xiàng)真實(shí)的"射擊運(yùn)動(dòng)"。究其原因，普通大眾大多有一種"惜弱"的心理，他們潛在地害怕和厭惡壟斷，希望有小品牌來(lái)打破格局，從而給自己帶來(lái)甜頭。

　　大企業(yè)就是不主動(dòng)去惹事，也會(huì)背上這么多的麻煩，更何況大企業(yè)往往又看不起小市場(chǎng)、丟不下品牌面子、矮不下大身軀、舍不得彎腰撿錢(qián)，雖然大企業(yè)擅長(zhǎng)"一寸長(zhǎng)一寸強(qiáng)"，但小企業(yè)卻給你玩"一寸短一寸險(xiǎn)"，常常攻擊你的軟肋。

　　小企業(yè)所帶來(lái)的挑釁并不是致命的，但帶來(lái)的麻煩卻是曠日持久的。

　　逃離，不戰(zhàn)而勝的高招

　　面對(duì)在你身后追逐的小企業(yè)，最好的辦法就是比它們跑得更快更遠(yuǎn)。但是，如果眾多小企業(yè)貼身緊逼，整個(gè)市場(chǎng)顯現(xiàn)雞肋狀的時(shí)候，不妨三十六計(jì)走為上。

　　最令大企業(yè)難受的挑釁就是小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。在價(jià)格戰(zhàn)中，大公司付出的成本遠(yuǎn)高于小公司，因?yàn)榍罢邠碛休^高的市場(chǎng)占有率，受到降價(jià)的影響相對(duì)較大。

　　如果應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企業(yè)采取應(yīng)對(duì)措施即屬合理。反之，如果競(jìng)爭(zhēng)者的挑釁動(dòng)作預(yù)期只會(huì)對(duì)一小部分營(yíng)收產(chǎn)生威脅，那么，忽視這一威脅而流失的生意，可能遠(yuǎn)低于采取報(bào)復(fù)行動(dòng)必須付出的成本。

　　當(dāng)報(bào)復(fù)成本過(guò)大，或者市場(chǎng)上挑釁的小企業(yè)太多，換句話說(shuō)就是這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)做爛了，這時(shí)，及時(shí)放棄乃是上策。畢竟企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是贏利，而非賭氣。

　　產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)的核心，小企業(yè)對(duì)市場(chǎng)渠道的干擾、品牌的詆毀、價(jià)格體系的破壞，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及產(chǎn)品本身的同質(zhì)化和超越所帶來(lái)的威脅更大。保持產(chǎn)品領(lǐng)先就是占有了絕對(duì)先機(jī)。俗話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)成功路徑的總結(jié)就是"人無(wú)我有，人有我精，人精我新"，這是從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、品質(zhì)和差異化競(jìng)爭(zhēng)，以及產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)總結(jié)的。

　　以3m公司為例，它的產(chǎn)品涉及7個(gè)事業(yè)部6萬(wàn)多種產(chǎn)品，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該不少于10萬(wàn)之?dāng)?shù)，對(duì)于一些不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一個(gè)一個(gè)地應(yīng)對(duì)，基本是不可能的。3m公司核心的思想就是創(chuàng)新，每年推出約20%的新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰約20%的老產(chǎn)品。

　　當(dāng)大量小企業(yè)圍繞3m的某一個(gè)產(chǎn)品騷擾、侵襲、挑釁，將產(chǎn)品價(jià)格下拉，利潤(rùn)變得微薄時(shí)，3m已經(jīng)將這個(gè)產(chǎn)品列入淘汰序列了。當(dāng)"群狼"喪失了攻擊目標(biāo)，自相殘殺時(shí)，3m已經(jīng)在獨(dú)享新產(chǎn)品帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)了。

　　資源壟斷，讓對(duì)手無(wú)米以炊

　　在當(dāng)今高度市場(chǎng)化的情況下，要絕對(duì)壟斷資源幾乎是不可能的，但你是大企業(yè)，你有資源上的顯著優(yōu)勢(shì)，你的壟斷目的只是針對(duì)對(duì)你造成直接困擾的小企業(yè)，這應(yīng)該不是難事。

　　不能全部壟斷，我就區(qū)域性壟斷；不能長(zhǎng)時(shí)間壟斷，我就在關(guān)鍵的那個(gè)時(shí)間段壟斷；不能置對(duì)手于死地，也要盡可能地加大對(duì)手的成本。

　　1998年，全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的21英寸彩管，長(zhǎng)虹拿到全國(guó)產(chǎn)量約70%的訂單，其他眾多廠家只能瓜分剩余的30%。在銷(xiāo)售旺季出現(xiàn)的彩管供應(yīng)不足，眾多競(jìng)爭(zhēng)廠家措手不及，因而出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象。

　　現(xiàn)在有很多人都認(rèn)為倪潤(rùn)峰將長(zhǎng)虹的全部都?jí)涸?quot;囤積彩管"上是他個(gè)人和企業(yè)最大的悲劇，但悲劇的原因并不是壟斷上游資源的舉措，問(wèn)題出在不健康的經(jīng)營(yíng)生態(tài)環(huán)境。長(zhǎng)虹花了購(gòu)買(mǎi)300萬(wàn)只彩管的錢(qián)，事實(shí)上只得到了82萬(wàn)只彩管，218萬(wàn)只彩管暫存在各彩管廠。后來(lái)，各彩電廠家紛紛到彩管廠"搶貨"，彩管廠覺(jué)得有利可圖，又偷偷地把本屬于長(zhǎng)虹的彩管賣(mài)了。表面上，長(zhǎng)虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場(chǎng)上的彩管供應(yīng)并沒(méi)有出現(xiàn)短缺，長(zhǎng)虹花了70%的資金只拿到了19%的資源，這正是壟斷資源的戰(zhàn)術(shù)性失誤，而非戰(zhàn)略本身的錯(cuò)誤。

　　如果是在一個(gè)規(guī)范的經(jīng)營(yíng)生態(tài)環(huán)境下，壟斷上游資源，就有可能一舉將對(duì)手逼到絕境。倪潤(rùn)峰也將成為曠世之王。

　　自我狙擊，搶占戰(zhàn)略先機(jī)

　　科龍的多品牌運(yùn)作是在歷史發(fā)展過(guò)程中自發(fā)形成的。在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩等品牌：冰箱有科龍、容聲、康拜恩等；空調(diào)有科龍、華寶、康拜恩等，科龍公司由此形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。

　　多品牌不但沒(méi)有對(duì)科龍形成羈絆，反而由于品牌差異化策略的成功運(yùn)用，使得科龍、容聲、華寶、康拜恩這四個(gè)品牌能夠在市場(chǎng)上形成較好的品牌堡壘，構(gòu)筑起立體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也樹(shù)立了科龍高端品牌的地位。

　　建立新品牌

　　歐萊雅擁有近500個(gè)品牌，寶潔擁有300個(gè)品牌，通用汽車(chē)擁有12個(gè)汽車(chē)品牌，伊萊克斯擁有50多個(gè)品牌，就連可口可樂(lè)公司在全球近200個(gè)國(guó)家也擁有400個(gè)非酒精飲料的品牌。他們專注于特定產(chǎn)業(yè)，采用多品牌以做大生意，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)縫可鉆。

　　更有甚者，還可以用自己的產(chǎn)品來(lái)打自己的產(chǎn)品，即讓自己的部分產(chǎn)品以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的替代品的面貌出現(xiàn)，形成金字塔型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑利潤(rùn)區(qū)。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行挑釁時(shí)，企業(yè)不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品質(zhì)等為訴求點(diǎn)以維持高價(jià)位，副品牌刪除掉一些不敏感的功能以降低成本，通過(guò)副品牌來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，這樣，企業(yè)只犧牲一小部分利潤(rùn)就可以維持住原來(lái)的市場(chǎng)及高端產(chǎn)品的利潤(rùn)，并維護(hù)自己的品牌形象。

　　在個(gè)人電腦興起之際，人們對(duì)于可用來(lái)繪圖的廉價(jià)半導(dǎo)體需求開(kāi)始逐年遞增，由于不少競(jìng)爭(zhēng)者推出品質(zhì)較差但價(jià)格便宜的產(chǎn)品，英特爾的生意因而流失了不少。但英特爾并未降低其旗艦產(chǎn)品"奔騰"芯片的價(jià)格，而是創(chuàng)造了一個(gè)叫作"賽揚(yáng)"的副品牌芯片。由于賽揚(yáng)芯片的設(shè)計(jì)大多源于奔騰，不僅沒(méi)有什么設(shè)計(jì)，且制造成本也相對(duì)降低了不少，因而能夠低價(jià)銷(xiāo)售。在應(yīng)用于商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)密集的應(yīng)用程序時(shí)，賽揚(yáng)芯片的表現(xiàn)確實(shí)不如奔騰，但作為個(gè)人電腦，兩者差別不大。這是英特爾為了要將賽揚(yáng)可能對(duì)奔騰造成的影響降至最低，而在設(shè)計(jì)賽揚(yáng)芯片時(shí)刻意動(dòng)了一些手腳。

　　市場(chǎng)一旦成熟，通常會(huì)切割成許多細(xì)分市場(chǎng)，正因?yàn)橛羞@種大環(huán)境，英特爾的副品牌策略才能奏效：同時(shí)服務(wù)多個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)，而無(wú)需調(diào)低奔騰的價(jià)格。

　　犧牲低端產(chǎn)品

　　我們?cè)倏赐ㄓ迷谥袊?guó)的策略，既是新品牌戰(zhàn)略的表率，也是低端產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用的范例。

　　通用汽車(chē)進(jìn)入中國(guó)使用的是"別克"品牌，主打中高級(jí)車(chē)市場(chǎng)，但面對(duì)經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)市場(chǎng)，他們創(chuàng)造了一個(gè)掛別克盾型標(biāo)志的"賽歐"品牌，既表明了這個(gè)小車(chē)的"別克"血統(tǒng)，又不會(huì)拉低別克品牌的檔次。

　　在別克向高級(jí)車(chē)市場(chǎng)延展，同時(shí)經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)市場(chǎng)殺紅了眼的情況下，通用將賽歐進(jìn)行換標(biāo)，用"雪佛蘭"的"金領(lǐng)結(jié)"來(lái)和經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)們混戰(zhàn)，在6萬(wàn)元的價(jià)格空間進(jìn)行狙擊，而別克通過(guò)"凱越"將定位再度拉升至10萬(wàn)元以上，回到了中高級(jí)市場(chǎng)。

　　利用強(qiáng)勢(shì)攻其所無(wú)

　　選擇非價(jià)格的營(yíng)銷(xiāo)工具，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑釁行為是完全可行的，因?yàn)榕c小企業(yè)相比，大企業(yè)更具資源優(yōu)勢(shì)。例如，大型企業(yè)就可以增加廣告預(yù)算，通過(guò)高強(qiáng)度的廣告轟炸，減輕來(lái)自小企業(yè)小品牌的沖擊。因?yàn)檫@些小企業(yè)小品牌一般沒(méi)有龐大的資源可用于調(diào)度，所以大企業(yè)可以和渠道商進(jìn)行聯(lián)合行動(dòng)；因?yàn)樾∑髽I(yè)所掌握的渠道商不會(huì)比你的渠道商更強(qiáng)勢(shì)，所以大企業(yè)可以增加贈(zèng)品等促銷(xiāo)力度——因?yàn)榇笃髽I(yè)具有更寬泛的產(chǎn)品線，也有更多的庫(kù)存產(chǎn)品，也能以更低的價(jià)格采購(gòu)到贈(zèng)品。而這些，都是小企業(yè)不敢比拼的。

　　增加產(chǎn)品附加價(jià)值，并使之成為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的替代方案。這種做法的成功關(guān)鍵，在于要做到讓企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，低于競(jìng)爭(zhēng)者提供同級(jí)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，而非用品質(zhì)戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)來(lái)取代價(jià)格戰(zhàn)。例如，你自認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)品牌，不妨考慮延長(zhǎng)產(chǎn)品保質(zhì)期限；如果你的公司在更多地區(qū)設(shè)有服務(wù)中心，不妨考慮提供更快速的服務(wù)。

　　近年來(lái)，面對(duì)新興航空公司的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，許多大型航空公司紛紛提出累積里程的優(yōu)惠方案。它們之所以推出這樣的非價(jià)格應(yīng)對(duì)策略，一方面是因?yàn)樗鼈儞碛休^多的航班，累積里程比較快速；另一方面是這些公司飛行的城市較多，讓乘客擁有更多的選擇。

　　尊重對(duì)手，就是保護(hù)自己

　　不論在世界軍事史還是在商戰(zhàn)史上都有以小勝大，以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)例。例如三國(guó)時(shí)候的孫劉聯(lián)軍在敵眾我寡的條件下，放棄了與曹軍短兵相接硬碰硬的戰(zhàn)法，施用"苦肉計(jì)"、"連環(huán)戰(zhàn)船之計(jì)"，環(huán)環(huán)相扣，最后一把火燒得曹軍大敗而逃。

　　"火燒赤壁"處處擊中敵手弱處，展現(xiàn)的就是在運(yùn)動(dòng)中殲敵的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)敵的策略，此戰(zhàn)的確是軍事史上以弱勝?gòu)?qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例。

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