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如何把團(tuán)隊(duì)的時(shí)間用在刀刃上
最常見的短缺資源是什么？毫無疑問，是時(shí)間。這不僅對你自己而言，對團(tuán)隊(duì)亦如此。時(shí)間是一種既不可擴(kuò)展也無法再生的組織資源。因此，確保將團(tuán)隊(duì)時(shí)間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業(yè)成功的一個(gè)決定性因素。
不幸的是，許多經(jīng)理并沒有將時(shí)間與員工人數(shù)和預(yù)算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團(tuán)隊(duì)工作量的情況下，布置更多的任務(wù)。這一行為的結(jié)果，就是員工必須工作更長時(shí)間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。這樣的狀況循著等級傳送下去，導(dǎo)致所有人都感覺壓力重重、工作過度。一位高管悲催地對我說，“這一年就再?zèng)]個(gè)消停的時(shí)候�！�
但經(jīng)理們能夠采取措施，來克服這一狀況，并且更好地協(xié)調(diào)組織時(shí)間。首先，是要敏銳地覺察到他們的部門在未來的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優(yōu)先級就很明確了。第二步，則是通過合并、消除或簡化當(dāng)前活動(dòng)，騰出時(shí)間循愿景而行。第三步，是將新解放出來的生產(chǎn)力，重新分配到短期的嘗試性活動(dòng)中，這些嘗試將會(huì)幫助他們學(xué)會(huì)如何更快、更好地實(shí)現(xiàn)其愿景。
我們來看看思科系統(tǒng)公司的美洲區(qū)域營銷部門，它正是三步式流程的一個(gè)范例。兩年來，這一擁有近130名員工的組織一直努力地在包括北美、南美與中美洲的范圍內(nèi)，推動(dòng)客戶關(guān)系、創(chuàng)造需求以及增強(qiáng)有合作關(guān)系的銷售團(tuán)隊(duì)的忠誠度。他們組織展銷會(huì)、進(jìn)行直銷活動(dòng)、開發(fā)潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營銷組織的基礎(chǔ)。
然而，在這段時(shí)間里，思科的客戶開始通過新的渠道購買與使用技術(shù)。越來越多熟悉技術(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)做出購買決定，而非單純的IT專業(yè)人士；除去基礎(chǔ)技術(shù)之外，用戶生成的應(yīng)用程序也被添加進(jìn)來；云計(jì)算的重要性越發(fā)凸顯；數(shù)字媒體正在成為決定購買何種技術(shù)的關(guān)鍵影響因素�？蛻舨粩嗟剡M(jìn)行自學(xué)，以新的方式搜尋可購買的對象，而非僅僅通過聯(lián)系銷售人員。
面對這樣新的現(xiàn)實(shí)，這一領(lǐng)先的營銷團(tuán)隊(duì)意識(shí)到許多傳統(tǒng)的面對面活動(dòng)已經(jīng)不再足夠。他們開始轉(zhuǎn)而發(fā)展?fàn)I銷2.0的概念，這一概念著眼于數(shù)據(jù)分析、云營銷、對于思科主頁、第三方網(wǎng)站和社交媒體更具針對性的運(yùn)用，以及對于集團(tuán)買主更準(zhǔn)確的識(shí)別。所有這些都是為了幫助思科銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多的銷售機(jī)會(huì)（以及提供建設(shè)客戶關(guān)系的更佳工具。）
這些想法聽起來都非常令人激動(dòng)，但現(xiàn)實(shí)是，公司并沒有能夠投入這項(xiàng)工作的新資源。銷售依舊要進(jìn)行傳統(tǒng)營銷活動(dòng)。因此，美洲區(qū)域營銷的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出“創(chuàng)造產(chǎn)能”項(xiàng)目，來使得現(xiàn)在的工作能夠以更少的資源或是時(shí)間來完成。這就讓他們能夠?qū)r(shí)間重新分配到新舉措的實(shí)施上。
比如說，其中一個(gè)項(xiàng)目是合并幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的售后部門。另一項(xiàng)則是找出回報(bào)率低下的活動(dòng)，不再對它們提供支持。除此之外，營銷團(tuán)隊(duì)被鼓勵(lì)避開優(yōu)先級較低的請求。對于那些沒有顯著成效的活動(dòng)，他們應(yīng)該婉拒，同時(shí)提出影響更大的選擇作為建議。
運(yùn)用這些額外得來的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)小組開展了幾個(gè)新試點(diǎn)項(xiàng)目，讓這一組織向愿景2.0前進(jìn)。為了確保這些項(xiàng)目不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間成本，能夠切實(shí)完成，它們每一個(gè)都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，專注于新愿景的某一個(gè)特定方面，包含了數(shù)量有限的員工，以及將要在100天或之內(nèi)完成。這些“快速見效”的項(xiàng)目之一旨在學(xué)習(xí)如何利用數(shù)據(jù)分析。它在60天內(nèi)實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，即通過集成某一國家客戶的數(shù)字化行為數(shù)據(jù)，將客戶參與度提高20%。另一個(gè)成功的項(xiàng)目，則著眼于在100天內(nèi)，通過增強(qiáng)某一市場中銷售與營銷的合作，將銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化率提高16%。
這樣的轉(zhuǎn)變，自然不能夠畢其功于一役，它是不斷持續(xù)的過程，需要連續(xù)地更新與重塑。對于上文中提到的營銷小組，公司管理層正在考慮將“創(chuàng)造產(chǎn)能”和“快速見效”納入每季度的定期考核。他們正在逐步升級到愿景2.0，通過定期考核團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)有效運(yùn)作的機(jī)制并加以完善以及作出調(diào)整。
公司要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還可能對面對技能方面的挑戰(zhàn)。比方說在思科，很明顯，有一些人并不見得具備新型營銷工作所需要的技能。因此營銷領(lǐng)導(dǎo)小組必須找到方式，通過培訓(xùn)、招聘、臨時(shí)職位與自然淘汰的結(jié)合，創(chuàng)造出對于他們的工作而言，更具動(dòng)態(tài)的員工配置模型。
新舉措對于推動(dòng)企業(yè)向前必不可少。但如果沒有清醒、持續(xù)地管理所需時(shí)間的策略，成功的機(jī)會(huì)無疑會(huì)變得局限而短暫。
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