中文字幕高清在线,中文字幕在线电影观看,中文字幕在线看,免费国产一区二区三区,男攻调教双性男总裁,热热涩热热狠狠色香蕉综合,亚洲精品网站在线观看不卡无广告

薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間:2023-03-02 09:34:37 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

薪酬設(shè)計(jì)方案【薦】

  為了確保事情或工作得以順利進(jìn)行,常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案,方案是計(jì)劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。方案應(yīng)該怎么制定呢?下面是小編收集整理的薪酬設(shè)計(jì)方案,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

薪酬設(shè)計(jì)方案【薦】

薪酬設(shè)計(jì)方案1

  有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多,下面以工商銀行為例,大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

  一、總體收入構(gòu)成

  AB員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分,并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

 。ㄒ唬┗竟べY,主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素,是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

  (二)崗位津貼,是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ),從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎(chǔ)上,以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù),采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。

  (三)獎(jiǎng)金,是依據(jù)員工通過努力而取得的'工作成果和業(yè)績確定的工資單元,包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

 。ㄋ模└郊庸べY,附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險(xiǎn)等。

  二、基本工資基本工資= 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼

  (一)基本生活費(fèi):參照太原市最低生活費(fèi),并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

 。ǘ⿲W(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

 。ㄈ┠旯べY體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

  1)公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

  2)工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

 。ㄋ模└@匝a(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

  三、確定崗位津貼的原則

 。ㄒ唬┮詬彾ㄐ剑诫S崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;

  (二)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;

 。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O(shè)置晉級(jí)通道,鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。

  四、崗位津貼的晉升通道

  為給不同崗位員工提供合理的晉升空間,根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

  1)管理職系:涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位,分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;2)研發(fā)職系:涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位,分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位;3)業(yè)務(wù)職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。

  五、員工初始崗位津貼等級(jí)的確定

 。ㄒ唬⿳徫环謾n分級(jí)。依據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí)。

 。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分?jǐn)?shù),以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上,形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》。

 。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級(jí)確定原則:不考慮職務(wù)因素,崗位相同,崗位津貼相同。

 。ㄋ模⿳徺N的調(diào)整:新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí),不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見第十章。

  六、獎(jiǎng)金包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

 。ㄒ唬┠甓泉(jiǎng)金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤,是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對員工的一種激勵(lì)。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工,職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

 。ǘI(yè)績提成獎(jiǎng)專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工,體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力,考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對待,具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定,比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工(三) 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部,以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對于可以單獨(dú)評價(jià)考核的項(xiàng)目,為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo),公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)勵(lì)對象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

  七、獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

 。ㄒ唬┆(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

 。ǘ┕疽罁(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況,酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。

  八、附加工資

  附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

 。ㄒ唬┮话愀@侵腹净虿块T在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

  (二)醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  (三)失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  (四)養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

 。ㄎ澹┳》抗e金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度;年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí)?己私Y(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

  九、高管人員的薪酬體制

  年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中,月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況,按照不同的比例發(fā)放。

  年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計(jì)算?鄢率杖氲氖S嗖糠,年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,下年初發(fā)放。

薪酬設(shè)計(jì)方案2

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系跟薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析跟人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能跟職位關(guān)系,人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求跟工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜跟科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重跟分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義跟相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國際上有一種趨勢是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的.咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣跟職位定義還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位跟不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金跟福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙跟網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)跟行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力跟支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實(shí)力,是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設(shè)計(jì)方案3

  薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,希望對你有所借鑒作用喲。

  很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多,通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理,也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前,對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃,在崗位梳理的基礎(chǔ)之上,再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。

  今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評估和崗位序列劃分的一些原理,第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì),即內(nèi)部的分析和診斷。

  還包括薪酬策略,針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀,結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括固定薪酬,浮動(dòng)薪酬,其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后,會(huì)涉及到新舊體系的套改。

  對于薪酬方案的設(shè)計(jì),我們遇到很多客戶,客戶的需求不同,但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法,HR的管理人員有他們的想法,那么對于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢?我這里跟大家做一個(gè)分享。

  總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目,一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念,我把它總結(jié)為加減乘除。

  加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求,也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求,和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃,咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

  如何關(guān)聯(lián)呢?舉個(gè)列子來講,我有一個(gè)客戶,他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場的,但是基于過去N多年的發(fā)展呢,國內(nèi)的消費(fèi)品市場競爭越來越激烈,現(xiàn)在國外市場,特別是東南亞一些區(qū)域的市場,潛力非常巨大,未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場,既然開拓國際市場,相應(yīng)的組織架構(gòu),包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì),就要著手準(zhǔn)備。

  這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì),是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的,因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

  第二個(gè)是減法,去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬?對于沒有預(yù)期效果的薪酬,對于激勵(lì)沒有意義的薪酬,包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬,只是增加了公司的薪酬成本而已,并沒有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展,業(yè)績增長有實(shí)際性的幫助,這些是要去掉的。

  舉個(gè)例子來講,我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì),國有企業(yè)的弊端是有很多的,比方說,國企有很多負(fù)薪酬,如工齡工資,工齡工資其實(shí)不多,一年也就幾塊錢、十幾塊錢,二十塊錢,這類薪酬只是增加的薪酬成本,對于員工的激勵(lì)是沒有作用的。

  后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬,變更成五年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng),十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)什么呢?我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚,這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

  第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題,部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來講,研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

  怎么體現(xiàn)出來呢?包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金,可能跟銷售的收入掛鉤,和研發(fā)的成果掛鉤,和生產(chǎn)的成本掛鉤,那么是基于把蛋糕做大,再分蛋糕的原理,拿到自己的收入,這樣對大家來說,意義比較大。

  第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如:破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的,影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子,可能對于某個(gè)部門,某一類人的薪酬體系,特殊津貼,福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的!

  那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)?

  在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論,除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì),包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì),還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

  不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限,今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式,大家如果還有興趣,后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

  上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問會(huì)對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研;趹(zhàn)略理解,對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革,包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì),崗位職責(zé)的設(shè)計(jì),崗位價(jià)值評估,這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

  我給大家介紹一下第一個(gè)部分,組織變革這塊,也就是崗位價(jià)值評估和崗位序列的劃分。

  這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的,又是另外一個(gè)課題,內(nèi)容比較龐大,我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,有正確的事,有正確的崗位去做,再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé),崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。

  什么叫崗位價(jià)值的評估?崗位價(jià)值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對比,大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前,基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列順序,評估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列,這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式,變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。

  針對這些崗位的相對價(jià)值,對薪酬進(jìn)行全面的梳理,基于外部市場水平,對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

  崗位價(jià)值評估是這對于我們做薪酬的`HR必須掌握的一門技術(shù),今天可能沒有時(shí)間展開,給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù),方法很多,包括排序法,崗位分類方法,市場定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識(shí)別出來。

  能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。

  什么是定制因素?

  舉個(gè)例子,我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的,這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù),工程施工相對比較艱苦,出差,到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè),崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等,對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

  標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的,包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評估的方法,比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法,今天我介紹一下海氏評估的方法,這是經(jīng)常會(huì)用到的。

  上面PPT即為海氏評估法的方法論,海氏評估法看起來比較復(fù)雜,實(shí)際上理解起來相對比較簡單,適用于研發(fā)制造企業(yè),高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷Ω呒寄芩胶图寄芗记烧家欢ǖ谋戎兀ń鉀Q問題的能力,該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。

  在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊,第一個(gè)是知識(shí)水平,技能技巧,第二個(gè)是解決問題的能力,第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任,這三大要素是海氏評估法的三個(gè)維度。

  知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度、人際關(guān)系技能。

  第二個(gè)解決問題的能力,解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境,思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面,這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

  該海氏評估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán),也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí),簡單說一下怎么計(jì)算。A代表知識(shí)水平和技能技巧,查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù),解決問題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比,承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會(huì)評估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。

  崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。

  這里給大家講一個(gè)案例,華為的崗位評估價(jià)值的要素和權(quán)重,這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評估,這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評估的呢?包括對崗位的知識(shí),對于知識(shí)的應(yīng)用,占30%的權(quán)重。

  崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%,解決問題以及創(chuàng)新能力占15%,溝通能力占15%。責(zé)任占10%,知識(shí)及應(yīng)用占30%。

  對華為的員工來講,他們的崗位價(jià)值評估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,控制的資源是什么,產(chǎn)出是什么,以及這個(gè)崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣,并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等,這是華為做崗位價(jià)值評估的方法論。

  給大家的借鑒是什么呢?大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況,在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價(jià)值的基礎(chǔ)上,可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要,靈活的重新組合崗位價(jià)值評估要素,打造出適合自己企業(yè)的方法論。

  崗位價(jià)值的評估要素非常重要,重要的不僅僅是評估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表,更主要的是它是評估的一個(gè)導(dǎo)向,職責(zé)導(dǎo)向,企業(yè)倡導(dǎo)什么,員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。

  在企業(yè)里做崗位價(jià)值評估的咨詢項(xiàng)目時(shí),企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心,因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

  再來看一下崗位價(jià)值評估的過程,如PPT中示意圖,這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同,不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣,甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低,該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

  在評崗位價(jià)值之前,很多人對崗位價(jià)值如何評估不清晰,甚至經(jīng)常吵架的都有,我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的時(shí)候,財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說,公司的工資都是我們發(fā)的,人力資源說,我們的崗位價(jià)值高,因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>

  到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高?

  衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢?通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),大家就能掌握這個(gè)工具。

  需要提及的是,對于崗位價(jià)值評估,可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。

  第二個(gè)難度是HR對這個(gè)崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容,工作環(huán)境,職責(zé)不了解,是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評估的。

  第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰評估?必須成立崗位價(jià)值評估小組,因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評估出來,評估尺度相對比較好掌握的,能保證這個(gè)崗位價(jià)值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的,最好包括幾類人員,公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,人力資源的專業(yè)人員。

  這么多人對于崗位價(jià)值評估怎么進(jìn)行?建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評低級(jí)別的職務(wù),不能評估平級(jí)崗位,也不能評高級(jí)別的崗位。

  這是崗位價(jià)值評估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對于崗位價(jià)值評估的學(xué)習(xí),建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。

  接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。

  上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢,從幾個(gè)維度評估,包括薪酬結(jié)構(gòu),固定薪酬,變動(dòng)薪酬,薪酬管理機(jī)制,進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題,比如說新老員工倒掛,部門崗位之間薪酬差距較大,績效資金發(fā)放不合理等,是很多企業(yè)共性問題。

  值得關(guān)注的是,人工成本的預(yù)算管理,可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算,但國企更多地是為了爭取人工薪酬,而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講,更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比,很多企業(yè)老板不愿意加工資,我們說服老板的理由是什么呢?

  如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度,則可以向公司申請加工資,其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司,對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu),就是控制薪酬總額,控制人均薪酬,通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。

  對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的,是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多,比如合益的3P原理,美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐,總結(jié)的薪酬策略和方法論。

  對于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略,一是從市場水平考慮,即外部競爭力;二是人均效益分析,這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略,確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平,這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

  在薪酬水平部分,體現(xiàn)了外部競爭力,很多企業(yè)也很關(guān)注,特別到年底了,企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整,HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

  了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個(gè)分位值,包括二十分位(較低水平),五十分位(中等水平),七十五分位為較高水平,九十分位為高端水平。比如華為公司,屬于九十水平,給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。

  從表中可以看到,中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平,對于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場50分位,對于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場50分位,7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場75分位。

  這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖,通過該示意圖,可以看過不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講,高于50分位或者高于75分位的,表明該崗位級(jí)別高于市場薪酬水平,具有一定競爭力。

  再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利,未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是,如圖左,更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利,更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜,比如同一崗位,固定工資相同,但由于業(yè)績不同,會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。

  很多員工找工作更愿意與公司長期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤,可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì),比如研發(fā)新產(chǎn)品,新項(xiàng)目,包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng),流程改進(jìn)獎(jiǎng),質(zhì)量獎(jiǎng)等,是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來講,未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

  基于這些趨勢,建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,設(shè)置相應(yīng)的比例。

  還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是,職務(wù)級(jí)別越高,崗位價(jià)值越高的,其浮動(dòng)薪酬比例越大,對于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的,其固定薪酬比例越大。對于高管來說,其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%,中層管理人員可能達(dá)到固:浮為6:4,對于普通職員說,辦公室人員有8:2或9:1,營銷人員可能是7:3或者6:4。

  按照不同的崗位價(jià)值,固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的,浮動(dòng)薪酬比例越高,對過程負(fù)責(zé)任的崗位,固定薪酬越高。

  目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶,是指劃分為若干個(gè)等級(jí),有最低值,最高值,中點(diǎn)值,對于劃分的等級(jí)數(shù)量,不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的,還有企業(yè)做過21等的,無論是多少等,常識(shí)是單數(shù)數(shù)量,因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值,兩邊相對平衡。

  中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢?

  中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值,比方說,A類的崗位取市場的50分位,則可以將市場的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位,取市場水平的75分位,則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

  中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后,可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值,比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000,最高值要上浮百分之三十,則最高值設(shè)置為13000,同樣,也可以設(shè)置出最低值。以此類推,將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后,采取等比或等差的方式,來取得最高值和最低值,這樣,一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。

  由于時(shí)間關(guān)系,就不再詳細(xì)分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì),薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活,設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理,即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。

  比如說,崗位價(jià)值如何體現(xiàn)?

  崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化,薪酬也會(huì)根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整,這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù),比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào),比如外部市場薪酬水平提升了,則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值,相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。

  當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的,一是企業(yè)薪酬支付能力有限,更多的有限資源需要用在核心崗位上,核心崗位是崗位價(jià)值評估出來的,是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。

  接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改,是指新舊薪酬體系的切換,將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖,是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的,新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間,薪酬等級(jí),結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位。

  就位的時(shí)候方法比較多,其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說,原有薪酬為10000元,設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000,比12000少的是98000,則采取就近就高原則,則將10000元直接升為12000,這就是就近就高原則。

  就近就高套改之后,對于個(gè)別員工需要調(diào)薪的,建議大家謹(jǐn)慎選擇,不患寡而患不均,針對個(gè)別人調(diào)整,可能會(huì)使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪,建議結(jié)合員工績效,任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

  如上面PPT中,有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高,在就近就高套檔時(shí),發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位,這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去,比原有最低薪酬還要低,這就是綠點(diǎn)。

  出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后,有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn),要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么,可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子,有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬,套不到新的薪級(jí)表中來,這就是紅點(diǎn)。

  解決的辦法一是凍結(jié)原有工資,不套入薪級(jí)表,根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo),再?zèng)Q定是否套入。對于綠點(diǎn),如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值,可能對企業(yè)的成本來說有壓力,因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。

  最有效的辦法是分步到位,根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo),如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo),則可調(diào)至最低值,甚至高于最低值。

  咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的,因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益,我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況,結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn),來進(jìn)行針對化的設(shè)計(jì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案4

  薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對高低,而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。

  隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng),和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升,越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司,或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒,或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任,并迅速投入到市場的拼殺中去。

  在成立初期的重點(diǎn)工作之一,即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質(zhì)的員工,并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

  這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn),在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司,獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司(股權(quán)公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權(quán)公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權(quán)公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮,短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高,只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

  筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中,就遇到了上述各方面的典型問題,以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹,以供志同道合者參考。

  企業(yè)特點(diǎn)

  Z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立,生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一,技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo),并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

  Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn):

  1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步,薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn);

  2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國員工的管理特性,同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中,需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn);

  3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過程,與之相應(yīng),Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過程;

  4、Z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí),都會(huì)以其母公司H作為重要參考。

  Z公司的薪酬理念與方法

  東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學(xué)家也告訴我們,員工更加在意的是報(bào)酬的“相對高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

  1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素,而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因,往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力,我們通過正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu),采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法,采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平,處于市場75分位(假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù),從低往高排序,排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位)與50分位之間,比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位,一方面賦予了一定的市場競爭力,另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益,同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作;

  2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面,其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高;其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高;

  為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平,我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評估”的方法來衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平!皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統(tǒng),從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面,全面系統(tǒng)地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序,排序結(jié)果最后經(jīng)過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整,具備了很強(qiáng)了公平性和說服力;

  為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的分配原則,激勵(lì)員工多勞多得,我們在薪酬體系中設(shè)計(jì)了“績效工資”部分,并針對不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績效工資比例”,比如職級(jí)較高、對最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績效工資額度更大,反之較小,從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配;同時(shí),為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn),項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說明了進(jìn)行績效考核與設(shè)置績效工資的必要性;

  3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績效水平提升時(shí),其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高,為此我們設(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng),使得員工在其崗位上,隨著能力的不同具有不同的薪酬水平;

  自我公平的另一個(gè)方面,是在某一個(gè)崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平(例如,一個(gè)非常熟練的職能人員,其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬),只有這樣,才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制,而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級(jí)的`提高,薪酬水平才能大幅增加,同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少,就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開企業(yè))。為了解決這個(gè)問題,我們在Z公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中,使每個(gè)薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

  Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)

  聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說,企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn):

  1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中,根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn),來設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量,使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡單易行,同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間;

  2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí);在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí),設(shè)定“就近更高”的原則,即晉升到上一薪等中,比目前薪酬高,同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí);

  3、年功工資的設(shè)計(jì),在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老員工年功工資過高,而降低了績效工資對他們的激勵(lì)作用;

  4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng),凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;

  5、將年終獎(jiǎng)與績效考核成績掛鉤,增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng);

  6、設(shè)置了可選福利,一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對性,另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置,使得員工的未來福利收益“目前可見,將來可得”,更有利于保留員工。

薪酬設(shè)計(jì)方案5

  鑒于項(xiàng)目物業(yè)目前運(yùn)行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵(lì)機(jī)制,在吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工業(yè)績和成長、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項(xiàng)目物業(yè)發(fā)展需要,在對原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討,結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況,提出本激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)方案。

  一、目的

  制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情,積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性,通過個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益,把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。

  二、依據(jù)原則

  1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則

  本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則,即把崗位對公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績作為分享收益、獲取報(bào)酬的第一評判標(biāo)準(zhǔn);同時(shí)考慮多方面因素,把員工間的`收入差距控制合理的范圍之內(nèi),一定程度體現(xiàn)社會(huì)公平,有效地兼顧效率和公平。

  2、激勵(lì)原則

  本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵(lì)員工重要手段應(yīng)有的作用,即通過薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績效。

  3、充分肯定原則

  雖然不同的員工之間相對能力有高低,但每個(gè)人都有特長的一面,都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn),給予每一個(gè)員工肯定和認(rèn)可,增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度。

  4、成本控制原則

  任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提,根據(jù)公司的經(jīng)營情況控制在一定的支付水平。

  5、簡單易行原則

  工資計(jì)算未采用任何模型和函數(shù),而是采取最簡單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法,從而使工資核算簡單易行。

  三、薪酬結(jié)構(gòu)

  項(xiàng)目物業(yè)員工薪酬(收入)由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成,具體項(xiàng)目如下:

  工資:包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。

  獎(jiǎng)金:包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、工作任務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。

  福利:包括社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)(人身意外傷害險(xiǎn))、有薪假(包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假(喪假)、年休假、公休、法定假等)、食宿、節(jié)日慰問、工服等。

  四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

  (一)工資

  1、基本工資:所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報(bào)酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等,本公司的所員工基本工資均定為1380元/月(煙臺(tái)市最低工資);基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。

  2、崗位工資:崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報(bào)酬,具體標(biāo)準(zhǔn)見《崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表》。

薪酬設(shè)計(jì)方案6

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對此做了如下分析:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)(職位評估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問題?偛脤<艺f,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

  薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的'工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?冃ЧべY可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

  總裁專家說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案(二)

  薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

  要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。

  一、明確需求,確定方向。

  設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

 。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問題。

  企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:

  1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。

  2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

  4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

  5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

  (二)明確需求,確定方向和目標(biāo)。

  在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

  3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么,約束什么。

  4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

  二、做好薪酬調(diào)查,確定薪酬水平。

 。ㄒ唬┦袌稣{(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動(dòng)力市場上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì),贏得人才競爭優(yōu)勢,同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。

  (二)市場調(diào)查方法。

  1、要充分利用社會(huì)上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場調(diào)查。

  三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

 。ㄒ唬┕皆瓌t

  1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系,這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

  3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

  (二)競爭原則

  競爭是指在社會(huì)上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競爭對手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競爭性的薪酬方案。

  (三)經(jīng)濟(jì)性原則

  提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過,在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績效水平。實(shí)際上,員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì)大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

薪酬設(shè)計(jì)方案7

  一、薪酬結(jié)構(gòu)

 。1)基本工資。薪酬等級(jí)建議分三個(gè):研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)、資深研發(fā)人員、初級(jí)研發(fā)人員。分廠制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分,依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級(jí)。

 。2)年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn),隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

 。3)績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放?紤]到研發(fā)工作的長期性,研發(fā)人員績效在短時(shí)間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來,因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù),按照完成情況進(jìn)行考核,并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

 。4)項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)以下情況確定獎(jiǎng)勵(lì)額度。①根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)。②研發(fā)項(xiàng)目完成后,依據(jù)完成情況給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

  (5)其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

  在職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上,設(shè)置技術(shù)系列提升通道,使優(yōu)秀的研發(fā)人員,一旦成為首席研發(fā)人員,不必經(jīng)過職務(wù)提升,同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣,可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身,而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列;研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高,可以更好地激勵(lì)研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識(shí)型員工,個(gè)性較強(qiáng),可實(shí)施彈性福利計(jì)劃,讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項(xiàng)目建議:教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

  選擇彈性福利,一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相比,可降低企業(yè)各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用,另一方面福利還可以起到精神激勵(lì)、鼓舞士氣的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高,薪酬等級(jí)越高傾斜度越大,體現(xiàn)高激勵(lì)導(dǎo)向。

  2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),引入了寬帶薪酬的概念,故只分了3個(gè)薪酬等級(jí),并設(shè)計(jì)了較寬的薪酬帶寬,薪酬帶寬隨著薪酬等級(jí)的提高而擴(kuò)大,使得越高等級(jí)的人員,其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時(shí),通過重疊度的設(shè)計(jì)使得下一等級(jí)人員只要取得高績效一樣也能獲得高報(bào)酬。

  3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。

  (1)研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)。采用4∶6的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

  (2)資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的30%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

  (3)初級(jí)研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的'50%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日?己税l(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。

  三、結(jié)束語

  研發(fā)薪酬激勵(lì)體系的建立是為了更好地調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性,引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。激勵(lì)是導(dǎo)向,但同時(shí)必然有考核,在建立研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制后,也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核,并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告,限期改進(jìn);對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍,這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

薪酬設(shè)計(jì)方案8

一、數(shù)字比例法

  數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如:小團(tuán)體為辦事處,大團(tuán)體為銷售大區(qū);小團(tuán)體為部門,大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。

  在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性,如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性,應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值,放大個(gè)人比例,如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性,應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值,放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例,如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同,數(shù)字比例法分為:提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。

  提成法:以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額,再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。

  提成法舉例:某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部:2人,辦公室:2人,銷售一部:甲、乙;銷售二部:丙、丁,本月銷售額:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,丁:10000元。提成比例10%,使用比例為5:3:2。甲(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  甲(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  甲的直接利益=1000+300+50=1350元

  乙(個(gè)人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

  乙(部門分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

  乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

  乙的直接利益=1500+450+75=20xx

  丙(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  丙(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  丙的直接利益=1000+300+50=1350元

  。▊(gè)人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元

  丁(部門分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

  。ü痉峙淅妫10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

  丁的.直接利益=500+150+25=675元

  乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益:450+75+50+25=600元

  甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益:300+50+50+25=425元

  甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益:50+75+150+25=300元

  甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益:50+75+300+50=475元

  甲的總利益=1350+600=1950元

  乙的總利益=20xx+425=2450元

  丙的總利益=1350+300=1650元

  丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設(shè)計(jì)方案9

  待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎(jiǎng)金。

  基本工資

  大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式,專職教師基本工資1500元/月。

  崗位津貼

  300元/月

  課時(shí)工資

  試用期教師為30元/次(二小時(shí)為一次)

  轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級(jí)后按級(jí)別定。

  轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師,初始課時(shí)為60元/課時(shí),評級(jí)時(shí)級(jí)別最多升兩級(jí)。

  實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)X班級(jí)實(shí)際人數(shù)/班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)

  (班級(jí)標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%)

  全勤獎(jiǎng)

  100元/月

 。ó(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā))。

  加班費(fèi)

  40元/半天,80元/天

  加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定,少于5個(gè)小時(shí)為半天,超過5個(gè)小時(shí)按一天算(由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算),如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。

  補(bǔ)貼

  通訊費(fèi)補(bǔ)貼:50元/月

  車補(bǔ):30元/月

  餐補(bǔ):10元/天。

  周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的,也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。

  績效獎(jiǎng)金

  績效獎(jiǎng)金包括:學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng)+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì)+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)+年度獎(jiǎng)勵(lì)

  鞏固率獎(jiǎng):

  每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率,

  75%以上的班級(jí)有續(xù)班獎(jiǎng)金;

  50%—74%不獎(jiǎng)不罰;

  帶班鞏固率50%以下的老師,給予一個(gè)培訓(xùn)周期的`觀察期,連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師,學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。

  續(xù)班獎(jiǎng)每期發(fā)一次。

  學(xué)生鞏固率獎(jiǎng)勵(lì)如下表:(G是鞏固率的第一個(gè)字母)

  學(xué)生參加比賽獲獎(jiǎng):

  凡教師輔導(dǎo)學(xué)生,

  在國家級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)300-200元/人;

  在省級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)200-150元/人;

  在市級(jí)競賽中獲獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)150-100元/人;

  其他單項(xiàng)獎(jiǎng):根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)。

  教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎(jiǎng):

  凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中

  獲得一等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)200元(或等值物品);

  獲得二等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)150元(或等值物品);

  獲得三等獎(jiǎng)的,獎(jiǎng)勵(lì)100元(或等值物品)。

  新生源拓展獎(jiǎng)勵(lì):

  A:免費(fèi)體驗(yàn)課:

  班級(jí)正式開課時(shí),如果報(bào)名人數(shù)(或收入)達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),對授課教師獎(jiǎng)勵(lì)100元,超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù),對授課教師給予獎(jiǎng)勵(lì),并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎(jiǎng)。

  B:新生招生

  新生招生為兩個(gè)含義,一是在自己班級(jí)中招來新生插班,二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班,凡新報(bào)名學(xué)生(學(xué)校安排插班不除外)按10元/人給予教師獎(jiǎng)勵(lì)。

  優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng):

  主要考核指標(biāo):電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋

  評價(jià)系數(shù)

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)方案

  (1)電話教學(xué)

  電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī),每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。

  須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單,每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。

  電話教學(xué)時(shí),每生每次時(shí)間不低于4分鐘。

  電話教學(xué)單須如實(shí)填寫,學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象,取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼,當(dāng)月電話教學(xué)成績記零,學(xué)期德育考核成績記零,并給予記過處分。

  教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。

  電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值

  (2)學(xué)期展示課

  每學(xué)期至少開一次展示課。

  在班級(jí)授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí),教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容,同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。

  教師如有在規(guī)定的班級(jí)未開展學(xué)期展示課,該班的鞏固獎(jiǎng)減半,且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。

  (3)學(xué)生評價(jià)

  學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫,上交學(xué)校蓋章檢查。

  (4)周教學(xué)計(jì)劃

  周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。

  如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表,扣除教師獎(jiǎng)金5元/次。

  (5)問卷反饋

  學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》,收集反饋意見,便于更好地開展工作。

  學(xué)校將針對反饋意見,對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。

  優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)考核細(xì)則

  優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)每學(xué)期發(fā)放一次,電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。

  優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎(jiǎng)設(shè)立

  特等獎(jiǎng)1名,獎(jiǎng)勵(lì)1200元;

  一等獎(jiǎng)5名,獎(jiǎng)勵(lì)800元;

  優(yōu)秀獎(jiǎng)8名,獎(jiǎng)勵(lì)500元。

  凡受到重大社會(huì)正當(dāng)理由投訴者,取消參評資格。

  優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉?jiǎng)的評獎(jiǎng)依據(jù)。

薪酬設(shè)計(jì)方案10

  1、 超市計(jì)劃任務(wù)制定辦法

 。1)超市年基本運(yùn)行費(fèi)用

  a.房租費(fèi)

  b.水費(fèi)

  c.電費(fèi)

  d.包裝費(fèi)

  e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)

  f.人員工資及福利

  g.其它費(fèi)用

 。2)上交利潤

 。3)超市月基本任務(wù)制定辦法

  月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)

  營業(yè)任務(wù):

  非營業(yè)任務(wù):

  月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配,部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù),并向下分派到主管,主管下發(fā)到技工,由主管監(jiān)督實(shí)施。

  說明:

 。1)營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用,為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn),由財(cái)務(wù)等部門合理制定;上交利潤由財(cái)務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。

 。2)營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。

 。3)非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺(tái)面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。

  2、 超市薪資管理辦法

 。1)超市各級(jí)員工薪資構(gòu)成

  經(jīng)理、主管(生鮮、雜貨)薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利

  經(jīng)理(收貨、前臺(tái))=基本工資+年終獎(jiǎng)+員工福利+

  技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎(jiǎng)+員工福利

  領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)

  指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎(jiǎng)

  員工工資(包括一二級(jí)員工)=基本工資+年節(jié)獎(jiǎng)

 。2)超市員工基本工資為固定生活費(fèi),每月按時(shí)發(fā)放。

 。3)年節(jié)績效獎(jiǎng)實(shí)行積分制,內(nèi)容包括績效系數(shù)(含:營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2)、損耗控制(損耗系數(shù)K3)、庫存管理(庫存系數(shù)K4)、考勤等部分,其中績效系數(shù)占總比重的60%,損耗、庫存各占15%,其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計(jì)算辦法。

 。4)年節(jié)獎(jiǎng)只適用于領(lǐng)班、員工級(jí),也實(shí)行積分制,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié)),本季度內(nèi)員工考核積分累計(jì),既是本季度獎(jiǎng)金積分(具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表)。

 。5)年終獎(jiǎng)只用于前臺(tái)、收貨經(jīng)理,年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

 。6)福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。

  3、 績效工資計(jì)算辦法

  績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1,非營業(yè)績效系數(shù)K2,損耗系數(shù)K3,庫存系數(shù)K4

 。1)營業(yè)績效系數(shù)K1

  部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級(jí)每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額,月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較,定出營業(yè)績效系數(shù)K1,計(jì)算方法如下:

  K1=(月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù))/月基本營業(yè)任務(wù)

 。2)非營業(yè)績效系數(shù)K2

  部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報(bào)預(yù)計(jì)非營業(yè)收入,月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計(jì)非營業(yè)收入(應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù))進(jìn)行比較,定出非營業(yè)績效系數(shù)K2,計(jì)算方法如下:

  K2=(月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計(jì)非營業(yè)收入)/預(yù)計(jì)非營業(yè)收入

 。3)損耗系數(shù)K3

  每月底,防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄,考核技工、主管、經(jīng)理,并計(jì)入績效工資。

  生鮮損耗系數(shù):2%<K3<5%(包括:魚肉、蔬菜)

  熟食損耗系數(shù):2%<K3<3%(包括:面點(diǎn)、熟食)

  雜貨損耗系數(shù):K3<0.5%

 。4)庫存系數(shù)K4

  在技工、主管、經(jīng)理每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額后,由財(cái)務(wù)對其進(jìn)行分解(計(jì)劃庫存、損耗),月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報(bào)財(cái)務(wù);每月底考核時(shí),財(cái)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況,結(jié)合分解的計(jì)劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理,并計(jì)入績效工資。

  生鮮部:按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。

  K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存

  雜貨部:按商品定位法控制,一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn),有特殊情況及時(shí)上報(bào)。

  K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存

 。5)執(zhí)行績效工資的人員,每月根據(jù)績效系數(shù)的計(jì)算公式,自己計(jì)算當(dāng)月績效工資(具體折算辦法見績效積分表),并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo),最后匯總到財(cái)務(wù),由財(cái)務(wù)部會(huì)同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn),不合理的退回部門。執(zhí)行少報(bào)不補(bǔ)、多報(bào)不批原則。

 。6)年節(jié)績效獎(jiǎng)的發(fā)放,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié))。本季度內(nèi)各月績效積分累計(jì),既是本季績效積分。

  說明:

 。1)生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分,由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成,四項(xiàng)績效系數(shù)(K1K2K3K4)按部門月底實(shí)際完成情況計(jì)算考績。

 。2)部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)(K1K2K3K4)實(shí)際完成情況考核。

 。3)部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。

  4、 超市人員管理辦法

  執(zhí)行超市員工競爭上崗原則

 。1)普通員工級(jí):分一級(jí)員工和二級(jí)員工,每三月進(jìn)行一次考察,實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級(jí)員工上升為一級(jí)員工,不合格的'一級(jí)員工降為二級(jí)員工;每半年進(jìn)行一次員工更新,實(shí)行末尾淘汰,對不合格的一級(jí)員工及二級(jí)員工予以辭退,并招收新員工更新血液。

  考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行,對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。

 。2)指導(dǎo)工:每半年進(jìn)行一次考核,合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班,不合格指導(dǎo)工降為普通員工。

 。3)技工:按績效積分進(jìn)行考核,對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。

 。4)領(lǐng)班級(jí):每半年進(jìn)行一次考核,考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行,對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級(jí)。

 。5)干部級(jí)(包括主管和經(jīng)理):每半年進(jìn)行全面考察,考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行,實(shí)行考績積分綜合評定,對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個(gè)月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

薪酬設(shè)計(jì)方案11

  一、工資待遇執(zhí)行辦法

 。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度,月結(jié)月清;

 。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;

 。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法:

  01,辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;

  02,百分比提成的原則:

  (01)辦公人員提成辦法:

  A、獨(dú)立完成談判的;獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的;受公司委托獨(dú)立完成的;以上三種情況下,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  C、在公司內(nèi)接單,完成業(yè)務(wù)的,經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;

 。02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成,其余人員不享受;

  B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況,由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)量及,相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)提成;

 。03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成;

  B、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤,純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本;

 。04)提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。

  03,每個(gè)月基本信息采編量600條,超出部分按照每條0。2元核發(fā);

  二、人員分工及其職責(zé)描述:

 。ㄒ唬┎块T分工:

  01,業(yè)務(wù)部:負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng),市場開拓,鞏固;

  02,辦公室:負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系;負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作;負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理;負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作;

 。ǘ⿳徫宦氊(zé)描述:

  01,副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理:具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作,協(xié)助總經(jīng)理完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作,同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作,對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核;

  02,總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理:除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外,同時(shí)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作,公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)工作,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作內(nèi)容,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá),協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配;

  03,業(yè)務(wù)員:負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo),建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作;

  三、績效考核內(nèi)容及辦法:

  01,每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理,統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核,直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放;

  02,季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成;

  03,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

  04,連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,公司有權(quán)撤換或辭退;

  05,連續(xù)一個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員,公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;

  四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

  附注:

  一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢,總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨(dú)立完成的`,全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的,各提成人在上述比例內(nèi)分配。

  二、提成支付一般以貨幣形式,特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi),對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。

  三、明確公司義務(wù):

  01,提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司,實(shí)際所有權(quán)為提成人,公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

  02,對提成的轉(zhuǎn)出,不拖延、不截留、不設(shè)限,并提供便利和合理避稅(費(fèi))咨詢。

  03,根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密,不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。

  04,對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任,但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。

  四、確定提成人義務(wù)

  01,提成領(lǐng)取照章納稅,不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險(xiǎn)。

  02,及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延,超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。

  03,合同款未到本公司帳戶時(shí),不向公司提出或變相提出任何提成要求。

  04,承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。

  五、簽定提成協(xié)議:

  根據(jù)合同簽字人,提成,合同一式三份。

 。02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成業(yè)務(wù)員:一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報(bào)酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月,提成一般為5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,業(yè)務(wù)提成的比例越低,業(yè)務(wù)難度越;底薪越低,甚至無底薪,業(yè)務(wù)提成越高,達(dá)到20%,30%也不奇怪,當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員,一單隨便幾十萬元,成百萬元,隨便提個(gè)2%,3%,提成就是好幾萬塊,當(dāng)然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的,很多拿過萬月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其實(shí)就是合作關(guān)系。

 。03):兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同

薪酬設(shè)計(jì)方案12

  一、設(shè)計(jì)原則

  1、外部公平性原則:同社會(huì)的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng);

  2、內(nèi)部公平性原則:體現(xiàn)同工同酬,體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別;

  3、激勵(lì)原則:體現(xiàn)不同職位的不同價(jià)值,體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向,激勵(lì)員工奮發(fā)向上;

  4、體現(xiàn)人才價(jià)值原則:讓員工看到發(fā)展前景,留得住真正的人才。

  5、著重解決以下幾個(gè)問題:

 。1)工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問題,F(xiàn)在,員工的工資在聘任時(shí)基本確認(rèn),除非是員工的職務(wù)得到提升,否則將一直停留在最初的工資水平,薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。

 。2)工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的.工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤,造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

 。3)工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動(dòng),薪酬隨之變動(dòng)。

 。4)調(diào)整工資有法可依,有章可循,減少隨意性。

  二、薪酬結(jié)構(gòu)

  員工薪酬由三部分組成:崗位工資、績效工資、附加工資,即:

  員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

  對于銷售類員工來說,業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資,即:

  銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

  三、崗位工資

  本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資,它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價(jià),把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次,并進(jìn)一步細(xì)分為十等,根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為:管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。

薪酬設(shè)計(jì)方案13

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有:公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等,總體來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵(lì)作用,薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷售人員的薪酬制度時(shí),要分情況決定:

  1、基本工資的設(shè)計(jì)

  業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,采取個(gè)人激勵(lì),考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制,采取集體激勵(lì),以項(xiàng)目為周期的考核。

  2、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

  獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以通過以下步驟來完成:

 。1)從公司利潤中,拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣,因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明,公司的經(jīng)營是有周期性的,他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。

 。2)員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工(即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工)工資總額的比例。

 。3)根據(jù)員工個(gè)人績效評級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。

 。4)根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎(jiǎng)金金額。

 。5)每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。

  3、可變薪酬設(shè)計(jì)

  可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式,同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致,采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn):

 。1)使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

  (2)使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

  但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代銷售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的,企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊(duì)一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味,但即使如此,如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好,也能起到激勵(lì)作用。

  4、按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬

  按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的'薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的,支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法,上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

  一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù),尤其對銷售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言,他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。

薪酬設(shè)計(jì)方案14

  一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

  1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

  企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等,不這樣一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小,來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

  2.參考外部競爭性

  評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對,要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的情況,這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

  二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

  1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

  在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的這樣為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

  2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

  現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

  3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

  一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的.福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來留住人才。

  三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

  目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就這樣6500元。

  中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

  總之,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵,這樣人才的競爭,相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

薪酬設(shè)計(jì)方案15

  一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述

  薪酬制度設(shè)計(jì)是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排,他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心,也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題,關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略,是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素,與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成,緊密關(guān)聯(lián)。因此,企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

  薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn),其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問題,即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則,決定政策的走向,有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策,還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)(優(yōu)化)型”政策,還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策?需不需要制定人才保留計(jì)劃?需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜?需不需要建立長期的激勵(lì)機(jī)制?需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制?不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則,擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu),引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍,追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì),而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

  薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對薪酬的構(gòu)成的考量,主要考慮薪酬的構(gòu)成,包括工資制度選擇(包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分(提)成制等)、工資結(jié)構(gòu)選擇(包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定)、配套措施設(shè)計(jì)(包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。

  薪酬水平設(shè)計(jì)是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素,一是與企業(yè)總體薪酬水平;二是與市場同類人員的薪酬水平。

  二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)

  就目前實(shí)際情況而言,面臨兩大難題,一是公司薪酬水平較高,但激勵(lì)效果不理想;二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因,在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,薪酬的晉升,基本靠管理層級(jí)的上升,技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道,造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鑒于此,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要需要解決兩大問題,一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來說,目前實(shí)行的績效工資制度,能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問題,但是解決的力度仍不夠大,還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜,二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜,以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì),屬于“引導(dǎo)型”。

  薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問題:一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,“引導(dǎo)型”的薪酬制度,重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競爭性,比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍,甚至更高,雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌,但是,這樣做對公平性是一種極大破壞,并且往往矯枉過正。故而,如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的`薪酬結(jié)構(gòu),形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度,是我們操作時(shí)考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題,區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn),眉毛胡子一把抓,結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足,老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程,缺少了配套措施,薪酬制度將成為無根之水,無本之源。

  綜上所述,在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中,須得遵循以下原則:

  1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣,才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象,確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員(包括管理人員和技術(shù)人員)。

  2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性,中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以崗定薪為主,兼顧以人定薪;技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以能定薪為主,兼顧以崗定薪。此外,在確定管理人員薪酬時(shí),還要兼顧管理人員本人的管理能力大;在確定技術(shù)人員薪酬時(shí),還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明,適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

  3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系,潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

  4.多重激勵(lì)原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段,使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

  5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法,定期考核,對考核不合格者,解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

  6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定,要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法,使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法:技術(shù)人員走技能軌晉升,在其職業(yè)生涯周期中,獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣,才能不偏不廢。

  7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,人力資源管理其他方面對其形成的支持和補(bǔ)充。

  三、結(jié)論

  確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平,不僅要看企業(yè)在市場中所處位置,它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性,企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題,即薪酬制度的理念問題,這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次,選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度(即如何保證針對性與適宜性),也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后,如何保證雙軌制下的公平對等,是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案,公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

【薪酬設(shè)計(jì)方案】相關(guān)文章:

薪酬設(shè)計(jì)方案11-11

薪酬設(shè)計(jì)方案08-31

薪酬體系設(shè)計(jì)方案07-15

關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案11-22

公司薪酬設(shè)計(jì)方案02-22

績效薪酬設(shè)計(jì)方案01-14

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案01-30

薪酬設(shè)計(jì)方案【精】02-28

【薦】薪酬設(shè)計(jì)方案02-28

【精】薪酬設(shè)計(jì)方案02-28