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薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間:2022-09-02 09:25:54 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案錦集9篇

  為了確保事情或工作扎實(shí)開(kāi)展,就不得不需要事先制定方案,方案是書(shū)面計(jì)劃,具有內(nèi)容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。那么什么樣的方案才是好的呢?下面是小編精心整理的薪酬設(shè)計(jì)方案9篇,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)方案錦集9篇

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1

  1、薪酬分配

  薪酬就是工資,是組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有:工資(勞動(dòng)的價(jià)格)、獎(jiǎng)金(對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬)、津貼與補(bǔ)貼(對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱(chēng)為津貼,把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱(chēng)為補(bǔ)貼)、福利(對(duì)職工生活的照顧)。薪酬除了代表金錢(qián)外,還代表著身份、地位、業(yè)績(jī)、能力、前景。

  是不是一個(gè)醫(yī)院的薪酬越高,就越有激勵(lì)性呢?通過(guò)君合醫(yī)療的長(zhǎng)期咨詢(xún)及調(diào)研發(fā)現(xiàn),絕大部分醫(yī)院的薪酬問(wèn)題不是在于工資水平的絕對(duì)高低,而在于內(nèi)部的公平性、外部的競(jìng)爭(zhēng)性,自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵(lì)性呢?

  可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重大改變!它具有四個(gè)維度,即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化,員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。可變薪酬是目前世界上運(yùn)用得最好的一種薪酬方法,也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。

  2、完善的薪酬分配體系給醫(yī)院帶來(lái)的收益

  1)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配,能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn);

  2)薪酬策略與導(dǎo)向明確,薪酬體系的設(shè)計(jì)合理;

  3)薪酬類(lèi)型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維;

  4)總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng);

  5)薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性,能激勵(lì)員工更加努力工作;

  6)薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤,員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì),員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿(mǎn)意;

  7)薪酬不同組成部分的作用清晰;

  8)薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制,具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性;

  9)能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。

  3、我們提供的服務(wù)

  1)制定醫(yī)院的總體薪酬策略;

  2)根據(jù)職位職責(zé)、價(jià)值、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)度及所要求的任職技能方面的差異,對(duì)公司現(xiàn)有各職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,從而確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值大小,為建立科學(xué)的薪酬等級(jí)制系統(tǒng)做準(zhǔn)備;

  3)根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果,結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況,設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表;

  4)指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架;

  5)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案;

  6)根據(jù)我們的薪酬建議和客戶(hù)的財(cái)務(wù)狀況,提交薪酬改革方案;

  7)設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案,建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2

  不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

  第二步:職位評(píng)價(jià)

  職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。

  職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(zhǎng)。

  大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí),往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國(guó)家的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3

  一、總體收入構(gòu)成

  AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分,并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

 。ㄒ唬┗竟べY,主要反映公司員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素,是依據(jù)公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

 。ǘ⿳徫唤蛸N,是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ),從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻(xiàn)。公司員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù),采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級(jí)。

 。ㄈ┆(jiǎng)金,是依據(jù)公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元,包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

  (四)附加工資,附加工資是AB正式在冊(cè)公司員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險(xiǎn)等。

  二、基本工資基本工資= 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼

 。ㄒ唬┗旧钯M(fèi):參照太原市最低生活費(fèi),并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

  (二)學(xué)歷職稱(chēng)工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

 。ㄈ┠旯べY體現(xiàn)公司員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,主要依據(jù)公司員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

  1)公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

  2)工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

  (四)福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

  三、確定崗位津貼的原則

 。ㄒ唬┮詬彾ㄐ,薪隨崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;

 。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;

 。ㄈ┽槍(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道,鼓勵(lì)不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(zhǎng)。

  四、崗位津貼的晉升通道

  為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間,根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。

  1)管理職系:涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位,分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;2)研發(fā)職系:涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位,分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位;3)業(yè)務(wù)職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。

  五、公司員工初始崗位津貼等級(jí)的確定

 。ㄒ唬⿳徫环謾n分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí)。

  (二)按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類(lèi)別的檔次等級(jí)上,形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》。

 。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級(jí)確定原則:不考慮職務(wù)因素,崗位相同,崗位津貼相同。

  (四)崗貼的調(diào)整:新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和公司員工的聘任職務(wù)等級(jí)來(lái)決定崗位津貼的具體檔級(jí),不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見(jiàn)第十章。

  六、獎(jiǎng)金包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

 。ㄒ唬┠甓泉(jiǎng)金與AB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結(jié)果掛鉤,是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)公司員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工,職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

 。ǘI(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工,體現(xiàn)銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與能力,考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待,具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來(lái)確定,比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工(三) 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部,以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目,為鼓勵(lì)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo),公司將在部門(mén)/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門(mén)/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

  七、獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

 。ㄒ唬┆(jiǎng)金以部門(mén)/項(xiàng)目組為單位提取,由部門(mén)/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

 。ǘ┕疽罁(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況,酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。

  八、附加工資

  附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

  (一)一般福利是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

  (二)醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

 。ㄈ┦I(yè)保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

 。ㄋ模B(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

 。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  考核對(duì)于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度;年度考核影響公司員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí)?己私Y(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門(mén)的考核系數(shù)

  九、高管人員的薪酬體制

  年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中,月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況,按照不同的比例發(fā)放。

  年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計(jì)算?鄢率杖氲氖S嗖糠,年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,下年初發(fā)放。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4

  薪酬設(shè)計(jì)方案詳解:

  第一步:認(rèn)識(shí)員工的需求層次

  未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看,員工是有物質(zhì)需求的,提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是,人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會(huì)人”,除了物質(zhì)需要,還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上,重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,重視員工溝通和員工參與。另外,人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人,需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái),滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看,對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之,里面自有奧妙之處,薪酬設(shè)計(jì)方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

  第二步:掌握激勵(lì)理論

  作為企業(yè)的管理者,要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性,掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程,無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢(xún)專(zhuān)家設(shè)計(jì)薪酬體系,最終還是企業(yè)在運(yùn)用,企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

  常用的激勵(lì)理論包括三大類(lèi):一類(lèi)是內(nèi)容型激勵(lì)理論,有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類(lèi)是過(guò)程型激勵(lì)理論,有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類(lèi)是行為改選型激勵(lì)理論,有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理,在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

  第三步:選擇薪酬模式

  在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種:崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ),也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

  實(shí)際上,在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后,可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合,充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊,企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中,崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素,符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度,體現(xiàn)了公平和效率,符合現(xiàn)代人力資源管理思想,是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

  第四步:設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

  薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,主要包括5個(gè)環(huán)節(jié):

  環(huán)節(jié)一:體現(xiàn)崗位價(jià)值,做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二:體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三:體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性,做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四:企業(yè)人力成本分析,目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節(jié)五:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

  在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中,要清楚組織的利益心理,抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素,了解員工心理上接受的薪酬分配方案,在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

  第五步:構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

  薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面:組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng),五個(gè)方面缺一不可。

  一旦薪酬采用考核形式,員工心理容易形成一種不安全感和不公正感,而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果,有必要建立完善的仲裁系統(tǒng),在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行,實(shí)施公正裁決,以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

  總之,企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí),一定要把握好每一步工作,做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié),這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度,充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5

  一、薪酬結(jié)構(gòu)

  (1)基本工資。薪酬等級(jí)建議分三個(gè):研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)、資深研發(fā)人員、初級(jí)研發(fā)人員。分廠(chǎng)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),年度組織專(zhuān)家對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分,依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級(jí)。

  (2)年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn),隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

 。3)績(jī)效工資。依據(jù)員工績(jī)效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放?紤]到研發(fā)工作的長(zhǎng)期性,研發(fā)人員績(jī)效在短時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法表現(xiàn)出來(lái),因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù),按照完成情況進(jìn)行考核,并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

 。4)項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)以下情況確定獎(jiǎng)勵(lì)額度。①根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)。②研發(fā)項(xiàng)目完成后,依據(jù)完成情況給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

 。5)其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

  在職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上,設(shè)置技術(shù)系列提升通道,使優(yōu)秀的研發(fā)人員,一旦成為首席研發(fā)人員,不必經(jīng)過(guò)職務(wù)提升,同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過(guò)研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣,可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身,而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列;研發(fā)人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高,可以更好地激勵(lì)研發(fā)人員在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。研發(fā)人員多為知識(shí)型員工,個(gè)性較強(qiáng),可實(shí)施彈性福利計(jì)劃,讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專(zhuān)屬的”福利組合?蛇x福利項(xiàng)目建議:教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車(chē)補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

  選擇彈性福利,一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相比,可降低企業(yè)各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用,另一方面福利還可以起到精神激勵(lì)、鼓舞士氣的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲線(xiàn)。研發(fā)人員薪酬支付曲線(xiàn)較分廠(chǎng)管理人員薪酬支付曲線(xiàn)略高,薪酬等級(jí)越高傾斜度越大,體現(xiàn)高激勵(lì)導(dǎo)向。

  2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),引入了寬帶薪酬的概念,故只分了3個(gè)薪酬等級(jí),并設(shè)計(jì)了較寬的薪酬帶寬,薪酬帶寬隨著薪酬等級(jí)的提高而擴(kuò)大,使得越高等級(jí)的人員,其薪酬隨著能力和績(jī)效的不同差異越大。同時(shí),通過(guò)重疊度的設(shè)計(jì)使得下一等級(jí)人員只要取得高績(jī)效一樣也能獲得高報(bào)酬。

  3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。

  (1)研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)。采用4∶6的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核工資組成,其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以?xún)冬F(xiàn),其余25%用于績(jī)效工資的日常考核發(fā)放。

 。2)資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核工資組成,其中年度總薪酬的30%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以?xún)冬F(xiàn),其余25%用于績(jī)效工資的日?己税l(fā)放。

 。3)初級(jí)研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效考核工資組成,建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以?xún)冬F(xiàn),其余25%用于績(jī)效工資的日常考核發(fā)放。以上各類(lèi)人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。

  三、結(jié)束語(yǔ)

  研發(fā)薪酬激勵(lì)體系的建立是為了更好地調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性,引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。激勵(lì)是導(dǎo)向,但同時(shí)必然有考核,在建立研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制后,也要加強(qiáng)對(duì)研發(fā)人員的考核,并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對(duì)于基本不稱(chēng)職的要提出警告,限期改進(jìn);對(duì)于不稱(chēng)職的一定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍,這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6

  薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低,而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M(mǎn)足被激勵(lì)者――員工的需求。

  隨著中國(guó)作為世界制造中心的地位的增強(qiáng),和國(guó)內(nèi)制造能力的持續(xù)提升,越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司,或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒,或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任,并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

  在成立初期的重點(diǎn)工作之一,即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質(zhì)的員工,并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

  這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn),在薪酬體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權(quán)公司,獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司(股權(quán)公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權(quán)公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權(quán)公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對(duì)和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮,短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高,只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長(zhǎng)性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

  筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中,就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題,以下就將筆者針對(duì)上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹,以供志同道合者參考。

  企業(yè)特點(diǎn)

  Z有限公司是國(guó)內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立,生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一,技術(shù)國(guó)內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo),并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

  Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn):

  1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步,薪酬福利制度的.設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn);

  2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國(guó)員工的管理特性,同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中,需要充分考慮中國(guó)員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn);

  3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程,與之相應(yīng),Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過(guò)程;

  4、Z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí),都會(huì)以其母公司H作為重要參考。

  Z公司的薪酬理念與方法

  東方人的報(bào)酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學(xué)家也告訴我們,員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

  1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素,而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因,往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力,我們通過(guò)正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu),采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法,采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平,處于市場(chǎng)75分位(假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù),從低往高排序,排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位)與50分位之間,比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位,一方面賦予了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益,同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作;

  2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面,其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對(duì)更高;其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高;

  為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平,我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評(píng)估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平!皪徫粌r(jià)值評(píng)估”借鑒國(guó)際先進(jìn)的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng),從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面,全面系統(tǒng)地對(duì)所有崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)和排序,排序結(jié)果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調(diào)整,具備了很強(qiáng)了公平性和說(shuō)服力;

  為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的分配原則,激勵(lì)員工多勞多得,我們?cè)谛匠牦w系中設(shè)計(jì)了“績(jī)效工資”部分,并針對(duì)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績(jī)效工資比例”,比如職級(jí)較高、對(duì)最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績(jī)效工資額度更大,反之較小,從而使員工的績(jī)效工資真正與其績(jī)效水平相匹配;同時(shí),為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn),項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明了進(jìn)行績(jī)效考核與設(shè)置績(jī)效工資的必要性;

  3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績(jī)效水平提升時(shí),其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高,為此我們?cè)O(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統(tǒng),使得員工在其崗位上,隨著能力的不同具有不同的薪酬水平;

  自我公平的另一個(gè)方面,是在某一個(gè)崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平(例如,一個(gè)非常熟練的職能人員,其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬),只有這樣,才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制,而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級(jí)的提高,薪酬水平才能大幅增加,同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少,就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開(kāi)企業(yè))。為了解決這個(gè)問(wèn)題,我們?cè)赯公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中,使每個(gè)薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國(guó)電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

  Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)

  聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō),企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn):

  1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中,根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn),來(lái)設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量,使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡(jiǎn)單易行,同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間;

  2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí);在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí),設(shè)定“就近更高”的原則,即晉升到上一薪等中,比目前薪酬高,同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí);

  3、年功工資的設(shè)計(jì),在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高,而降低了績(jī)效工資對(duì)他們的激勵(lì)作用;

  4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng),凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;

  5、將年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核成績(jī)掛鉤,增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng);

  6、設(shè)置了可選福利,一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性,另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設(shè)置,使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn),將來(lái)可得”,更有利于保留員工。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7

  一.薪水制度

  一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì)針對(duì)薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生:

  (1)固定薪水制

  依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn),較常見(jiàn)的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水,采取固定月薪給付方式較多,薪水成本較易掌握,但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因,且較缺乏彈性,需要較多的監(jiān)督管理來(lái)督導(dǎo)員工工作,因此適用于一般后勤正職人員。

  (2)薪水加獎(jiǎng)金制

  除固定薪水外,另行增加銷(xiāo)售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式,可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì),對(duì)于營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大,更可以通過(guò)獎(jiǎng)金的誘因來(lái)協(xié)助管理,提升服務(wù)品質(zhì),較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。

  (3)獎(jiǎng)金制

  薪水所得完全來(lái)自于獎(jiǎng)金,沒(méi)有保障薪水,獎(jiǎng)金高低完全決定于銷(xiāo)售成績(jī)或達(dá)成目標(biāo)狀況,獎(jiǎng)金須大,才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工,但是因?yàn)樾剿牟淮_定性亦會(huì)使一般員工怯步,導(dǎo)致人員招募的不易。

  (4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制:

  工資=工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水,以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn),較適用于兼職人員,一般有兩種給薪計(jì)算方式:

  固定工時(shí)薪水:固定每小時(shí)薪水多少錢(qián),此方式計(jì)算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水:一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低,超過(guò)一定時(shí)數(shù)后,則給予較高的時(shí)薪,此方式可吸引員工延長(zhǎng)工作時(shí)數(shù)的意愿。

  另外也可針對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工,給予調(diào)薪的辦法,此方式對(duì)于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí),有的由總部統(tǒng)一確定薪水,有的授權(quán)店長(zhǎng)有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場(chǎng)需要,增加招募酬碼,此方式則視其授權(quán)程度而定。

  (5)論件計(jì)酬制:工資=生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額,較適用于商品包裝,裝配等計(jì)件性的工作。

  二.獎(jiǎng)金制度

  獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂,衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤(rùn)增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮,對(duì)于銷(xiāo)售增加及成本減少均應(yīng)兼顧,以避免單一層面的考慮,造成實(shí)際利潤(rùn)損失,如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度,可能在降低費(fèi)用成本之后,反而使得銷(xiāo)售衰退,導(dǎo)致利潤(rùn)減少則得不償失;另外在獎(jiǎng)金分配方式上,可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績(jī)效表現(xiàn)來(lái)分配,應(yīng)避免平均式的分配方式,另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率,應(yīng)維持在70— 80%,可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性,可達(dá)成率太高則被視作固定薪水,都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神,一般常見(jiàn)的獎(jiǎng)金方式如下:

  (1)固定獎(jiǎng)金方式

  采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金,與公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效及員工績(jī)效無(wú)關(guān),發(fā)放方式雖然明確易懂,卻最無(wú)激勵(lì)效果,會(huì)被員工視同固定薪水所得。

  (2)依公司營(yíng)運(yùn)狀況決定方式

  獎(jiǎng)金金額依公司年度營(yíng)運(yùn)狀況而定,將員工績(jī)效表現(xiàn)及員工職稱(chēng)列入發(fā)放參考,一般采取年度發(fā)放方式,但必須考慮時(shí)效太長(zhǎng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運(yùn)無(wú)法展現(xiàn),員工對(duì)部門(mén)目標(biāo)不易形成共識(shí),對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚,激勵(lì)的立即性較弱。

  (3)依照部門(mén)目標(biāo)達(dá)成狀況決定

  依照部門(mén)目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放,采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放,能形成部門(mén)內(nèi)部共識(shí),并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放,較具激勵(lì)效果,尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。

  一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下:

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成營(yíng)業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營(yíng)業(yè)額)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績(jī)效數(shù)x提升比例

  管理績(jī)效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿(mǎn)足要求的扣除金額,如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

  獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額

  各項(xiàng)管理數(shù)可包含營(yíng)業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤(pán)損率等。

  三.福利制度

  各公司可視其營(yíng)運(yùn)狀況,財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求,決定其福利制度項(xiàng)目,一般常見(jiàn)的福利制度如下:

  (1)保險(xiǎn):勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。

  (2)休假:國(guó)內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂(lè)部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。

  (3)補(bǔ)助:婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購(gòu)物折扣、節(jié)慶福利品等。

  (4)進(jìn)修:在職進(jìn)修、國(guó)內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

  (5)獎(jiǎng)勵(lì):分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。

  (6)其它:?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查;員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車(chē)及停車(chē)位提供等。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇8

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有:公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等,總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵(lì)作用,薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí),要分情況決定:

  1、基本工資的設(shè)計(jì)

  業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,采取個(gè)人激勵(lì),考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷(xiāo)售采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制,采取集體激勵(lì),以項(xiàng)目為周期的考核。

  2、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

  獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成:

 。1)從公司利潤(rùn)中,拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣,因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明,公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的,他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。

 。2)員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工(即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工)工資總額的比例。

 。3)根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。

 。4)根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎(jiǎng)金金額。

 。5)每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。

  3、可變薪酬設(shè)計(jì)

  可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作模式,同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員的期望相一致,采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn):

 。1)使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

 。2)使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jī)。

  但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿(mǎn)足感是會(huì)逐漸遞減的,企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國(guó)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國(guó)外相比顯得過(guò)于單調(diào)乏味,但即使如此,如果能與業(yè)績(jī)的聯(lián)系程度比較好,也能起到激勵(lì)作用。

  4、按實(shí)際表現(xiàn)來(lái)支付薪酬

  按實(shí)際表現(xiàn)來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的,支付不與業(yè)績(jī)掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jī)效考核辦法,上級(jí)、下級(jí)、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評(píng)估。

  一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化相一致。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù),尤其對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的一線(xiàn)戰(zhàn)斗力而言,他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇9

  隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民生活水平逐漸提高,福利待遇也越來(lái)越完善。對(duì)待工作,普遍的要求也越來(lái)越高,除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬元素外,福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對(duì)這種客觀(guān)現(xiàn)實(shí),很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案,以滿(mǎn)足人才對(duì)企業(yè)的預(yù)期。

  一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素

  1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

  企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

  2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

  評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對(duì)輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

  二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

  1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

  在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿(mǎn)足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

  2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通

  現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

  3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

  一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對(duì)于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。

  三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

  目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績(jī)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。

  中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(zhǎng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

  總之,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

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