薪酬設(shè)計方案模板九篇
為了確保事情或工作有序有效開展，往往需要預(yù)先制定好方案，方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。那么應(yīng)當(dāng)如何制定方案呢？以下是小編收集整理的薪酬設(shè)計方案10篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
薪酬設(shè)計方案 篇1
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。
再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于其他一般類型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。 最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達(dá)105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬設(shè)計方案 篇2
1、薪酬分配
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。
是不是一個醫(yī)院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫(yī)療的長期咨詢及調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大部分醫(yī)院的薪酬問題不是在于工資水平的絕對高低，而在于內(nèi)部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵性呢？
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應(yīng)變動�？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
2、完善的薪酬分配體系給醫(yī)院帶來的收益
1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動成本與財務(wù)計劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵機(jī)制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長期激勵機(jī)制與短期激勵機(jī)制完美結(jié)合。
3、我們提供的服務(wù)
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
2）根據(jù)職位職責(zé)、價值、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進(jìn)行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統(tǒng)做準(zhǔn)備；
3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計長期激勵方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機(jī)制。
薪酬設(shè)計方案 篇3
一、設(shè)計原則
1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng)；
2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別；
3、激勵原則：體現(xiàn)不同職位的不同價值，體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；
4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題�，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
�。�2）工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
�。�3）工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
�。�4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進(jìn)一步細(xì)分為十等，根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
薪酬設(shè)計方案 篇4
一、工資待遇執(zhí)行辦法
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；
�。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；
�。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
�。�01）辦公人員提成辦法：
A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；
C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
�。�02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；
�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；
B、部門利潤指當(dāng)月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；
（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責(zé)描述：
（一）部門分工：
01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；
02，辦公室：負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系；負(fù)責(zé)公司資金的運作；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理；負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作；
�。ǘ⿳徫宦氊�(zé)描述：
01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核；
02，總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理：除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓(xùn)工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá)，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；
03，業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo)，建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作；
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
01，每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統(tǒng)計。每個月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核，直接計入當(dāng)月工資及提成發(fā)放；
02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
�。�02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關(guān)系。
�。�03）：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同
薪酬設(shè)計方案 篇5
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團(tuán)隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團(tuán)隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。
二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項目一般是團(tuán)隊合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團(tuán)隊重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團(tuán)隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團(tuán)隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的.年薪制;小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊激勵;小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。
一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬設(shè)計方案 篇6
薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
薪酬設(shè)計方案 篇7
一、薪酬結(jié)構(gòu)
�。�1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標(biāo)準(zhǔn)，年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價打分，依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級。
�。�2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn)，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。
�。�3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放�？紤]到研發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù)，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。
（4）項目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。
�。�5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業(yè)生涯通道設(shè)計上，設(shè)置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強(qiáng)，可實施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導(dǎo)向。
2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設(shè)計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設(shè)計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴(kuò)大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設(shè)計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。
3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。
�。�1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日�？己税l(fā)放。
（2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日�？己税l(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。
三、結(jié)束語
研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導(dǎo)向，但同時必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機(jī)制后，也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核，并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
薪酬設(shè)計方案 篇8
一、數(shù)字比例法
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊精神。
在確定個人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊目標(biāo)提成法。
提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設(shè)計方案 篇9
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達(dá)105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
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