校長評價意見和建議

校長評價意見和建議1

　　教授治學活動發(fā)生在學校各層次及多元場域。首先，大學學術(shù)評議會（Academic　Senate）是代表教授行使學術(shù)權(quán)力的最高權(quán)力機構(gòu)。與學校高層行政人員一樣，它的權(quán)力由校董會委托，并對校董會及全體教授負責。評議會主席及其成員都由全體教授選舉產(chǎn)生。評議會一般由學院以及其他學術(shù)部門如圖書館的代表組成，每個學院一般不少于兩個名額。據(jù)統(tǒng)計，美國90％的四年制大學擁有學術(shù)評議會；約12％的教授認為評議會賦予了政策制定的角色，59％的認為評議會對政策有影響力，29％的認為評議會只承擔了接受咨詢的職能。［6］瓊斯（Jones）通過調(diào)研將美國大學的學術(shù)評議會分為四種類型，即功能型、影響型、儀式型和被顛覆型。其中影響型和功能型對學校政策有較高的影響力，而儀式型影響力較弱，被顛覆型的學術(shù)權(quán)力則被其他形式的教授委員會所取代。［7］

　　學術(shù)評議會擁有立法、審議和建議等職能，如制定教育相關(guān)政策，審批下設(shè)各委員會的建議及提案，并就學術(shù)相關(guān)的學校行政事務向校方提出建議等。評議會的權(quán)力主要集中在學術(shù)政策上，包括制定及審批招生標準、課程標準和終身教職的相關(guān)條件等，這些報告和建議一般需要得到高層行政人員或校董事會的批準。盡管評議會議題一般不涉及學校預算，但在對教授有很大影響的教學及教師地位相關(guān)的預算方面，評議會常常會扮演活躍的角色，對校長及校董會提出建議并施加影響，以保護教授群體的根本利益。此外，評議會領(lǐng)導還負責在學校重要事務上與高層行政人員進行溝通、協(xié)調(diào)和合作，充當教授與行政部門、校董事會之間的溝通橋梁。其次，學術(shù)評議會的許多具體工作是由其常務委員會和下屬的各種學術(shù)／校務委員會所承擔的。評議會一般都設(shè)有常務委員會作為日常議事和執(zhí)行機構(gòu)。評議會下設(shè)教學、科研、社會服務、預算及教師權(quán)利等各種學術(shù)／校務委員會。各委員會成員都是由學校教授代表組成，基本覆蓋了教授治學的所有領(lǐng)域。再次，各院、系的教授常務委員會及咨詢委員會還為教授參加院、系一級的學術(shù)治理提供了渠道。例如，人事咨詢委員會為系主任、院長提供對新教授候選人的評估意見；課程委員會則為院系領(lǐng)導提供課程及專業(yè)變動方面的建議。此外，學校各種特設(shè)的咨詢／建議委員會也為教授參與學術(shù)相關(guān)校務提供了機會。這些特設(shè)委員會涉及的領(lǐng)域比較專業(yè)，一般和參與教授的專業(yè)及興趣相一致，委員會成員由教授自愿報名或由學校指定。例如，為解決涉及學術(shù)方面的預算問題，一些學校常常特設(shè)由教授及相關(guān)行政人員組成的咨詢委員會，為教務長提供專業(yè)建議和報告，并由教務長或其委托的特設(shè)委員會作出決策。

　　二、多元的保障和支持體系

　　美國高校教授治學不僅有著較為完善的運行機制，還有系統(tǒng)多元的保障和支持體系，包括相關(guān)法律、政策和學校基層民主制度的保障及高教組織等外部因素的支持等。這些機制構(gòu)成了完整的體系，從各層面不同角度切實保障了美國高校教授的治學權(quán)力。從法律層面來看，大學及各州的法律賦予了教授治學的基本權(quán)力，而高校的.學術(shù)治理細則、教師手冊等都具體規(guī)定了教授治學的權(quán)力范圍、具體程序、參與場域和途徑等，具有法律、政策的強制性和制約力。此外，美國大學系主任是由該系教授民主選舉產(chǎn)生或由學校根據(jù)教授的意見指定。系主任同時具備學術(shù)背景和行政角色，負責為教授參與管理系學術(shù)事務提供支持和服務，并代表教授同行政部門進行溝通與協(xié)商。選舉系主任讓教授在系里的基本學術(shù)權(quán)力得到切實保障，同時也為他們參與學校的學術(shù)治理提供了代言人和溝通渠道。另外，美國具有很大影響力的高校組織一直以來都在呼吁保障教授進行學術(shù)治理的權(quán)力。例如，在美國高校教授聯(lián)合會（AAUP）的倡導下，美國大學普遍建立了終身教職制度以保護教授的學術(shù)自。在1966年，美國高校教授聯(lián)合會（AAUP）、美國教育委員會（ACE）和美國學院與大學董事會聯(lián)盟（AGB）這三個高校組織聯(lián)合發(fā)表了《關(guān)于學院和大學管理的聲明》，強烈主張高校共治并明確了教授進行學術(shù)治理的權(quán)力和責任范圍。［8］這些高校組織的支持和聲明雖然不具備法律的強制效力，但它們是由全美國大學教授及知名人士聯(lián)合組成，其社會影響力不容小覷，對各高校教授維護其治學權(quán)力給予了強有力的外部支持。

　　三、美國高校教授治學中的組織文化

　　組織文化的影響是美國高校治理中一個尚未得到足夠關(guān)注卻又十分關(guān)鍵的因素。大學的組織文化是大學全體成員認同和遵循的價值觀念、職業(yè)精神、行為準則、團隊意識和工作方式的總稱。正是積極的、建設(shè)性的大學組織文化的影響讓美國大學教授對學校的治理落在實處，讓行政人員和教授能通力協(xié)作解決共同關(guān)心的問題。

　　1．美國高校教授治學的組織文化要素

　　組織文化在美國高校教授治學的過程中不可或缺。單從制度的角度看，由于教授在與學術(shù)相關(guān)的行政事務中僅是提供建議和接受咨詢，正式的影響力很小。在這種機制下，行政人員容易將教授的影響排除在外，而教授也會因為自己的意見不受重視而不積極參與，從而讓教授的建議權(quán)有名無實。然而事實并非如此，美國大學教授積極參與學校治理的諸多方面，對這些事務擁有較大的非正式影響力。［9］一個重要原因是，制度保障和組織文化是美國大學教授治學的兩翼，一方面美國大學的制度和傳統(tǒng)保證了教授治學的基本權(quán)力，另一方面大學組織文化中的相互依存、合作意識、溝通與交流、尊重與信任等理念與價值觀念讓行政方與教授能夠較好地協(xié)調(diào)工作，充分發(fā)揮教授在大學治理中的作用。

　　首先，美國高校組織文化強調(diào)成員間建立彼此相互依存（Interdependence）、相互合作的關(guān)系。這種意識與美國高校面臨的競爭環(huán)境和問責機制密切相關(guān)。一直以來，美國高等教育都處于自由競爭的狀態(tài)，這種競爭和相關(guān)排名普遍存在于學校之間及學科專業(yè)之間，讓大學各成員時刻面臨外界壓力而無法松懈。同時，美國高校的權(quán)責高度一體化，擁有權(quán)力的同時需要承擔相應的責任，這使得濫用權(quán)力或不作為的代價很高。大學與專業(yè)間的競爭使得學校及個人處于不進則退的狀態(tài)，校長、教務長這些高層行政人員面臨巨大壓力，因為競爭的失敗就意味著自己影響力的下降乃至職位的喪失。對于教授群體也是如此。如果本學科專業(yè)出現(xiàn)問題而被學校終止，即使終身教授也可能會失去工作。在這種大環(huán)境下，行政與教授形成了利益共同體，真實感受到彼此相互依存與合作的必要。一方面，行政人員需要教授的專業(yè)知識、信息和視角來幫助作出正確的決定，因而在決策前必須認真考慮甚至主動咨詢教授的專業(yè)意見；另一方面，由于預算、戰(zhàn)略規(guī)劃中與學術(shù)相關(guān)的事務必將影響到本學科的發(fā)展，教授也需要積極參與進來發(fā)出自己的聲音，以影響最終決策。要做到這一點，雙方需要進行深入的溝通和交流，并形成一種相互尊重和信任的組織文化。溝通和交流是美國大學教授與行政人員合作處理校務的重要途徑和方式。

　　美國大學權(quán)力構(gòu)架中行政與學術(shù)各管一方，但在彼此都關(guān)心的領(lǐng)域又需要密切合作，這就決定了雙方需要充分溝通信息和交換意見。實踐中，行政方面強調(diào)“高效率”的單方面行動往往容易因過于武斷、考慮不周而以失敗告終。因為缺乏足夠的溝通與交流，“高效率”往往意味著以最快速度作出錯誤的決定。此外，沒有教授方意見的輸入，決策在實施中也常會遭到教授的抵制。因此許多大學的重大決策常常是在各方充分溝通協(xié)商之后才作出的。值得一提的是，中高層行政人員尋求教授的建議和咨詢并不是一次性、應付的行為，而是包括早期的意見輸入、聯(lián)合制定程序、足夠的時間對話和意見反饋以及決策方面的交流。這使得溝通成為貫穿全過程的行動，由此所制定的政策具有很高的可行性，雙方因而易于建立互信。美國大學在機制上也為溝通與交流提供了多元的、多層次的場所和渠道。校評議會及其下屬各種委員會，院與系的學術(shù)委員會以及各種特設(shè)委員會是教授與行政人員、校董會進行交流的主要渠道。系主任也為教授與行政人員間建立了溝通的橋梁，不僅將教授的信息和建議反映給學校，同時也把高層行政的意見反饋給教授。這些溝通是全方位的，不僅是自上而下，也有自下而上，還包括橫向的溝通；交流的方式包括正式與非正式的形式，既有正式的會議溝通，也包括組織架構(gòu)之外的非正式交談和互動。多元與暢通的溝通渠道有助于化解矛盾和達成共識，是美國高校組織文化的重要特征。信任是讓美國大學各方成功進行合作治理的心理基礎(chǔ)，因為沒有信任就不會有真正的分享和合作。信任的主要組織后果是其成員愿意相互合作和支持，而不需要借助獎勵和懲罰的方式進行刺激。美國大學教授與行政人員間的信任是雙方長期溝通和合作的結(jié)果，合作中開放和透明的程序及實時交流與反饋反過來增強了互信。但僅僅是提供咨詢并不能保證建立足夠的信任，只有當教授的意見輸入改變了行政方的決策，或至少被認真考慮過，才會讓教授真正信任后者；而行政方重視教授的意見并對他們提供專業(yè)知識和視角表示感激也會使教授在今后扮演更主動和建設(shè)性的角色。正是信任存在，雙方往往不會局限于己方的特定利益，而會為學校整體利益著想。［10］

　　相互尊重是美國高校組織文化的核心，包括尊重彼此的權(quán)限，尊重對方的專長，尊重對方的不同意見和相互坦誠相待等。行政人員需要尊重教授在學術(shù)事務上的自力，教授需要尊重前者對學校行政管理方面的專長和決策權(quán)力。尊重并不意味著總是看法一致。美國大學行政方與教授常在優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域及其實現(xiàn)途徑上有不同的看法，但由于雙方都基于“對學校最好”這一共同目標，因此不會因為意見不同而影響合作。研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的學校高層行政人員常常尊重教授在核心學術(shù)事務上的權(quán)力和關(guān)心教授的福祉。他們與評議會領(lǐng)導分享計劃，并將一些計劃交給評議會實施。［11］當然，尊重并不等于行政方總是接受教授委員會的建議，但即使不能接受，他們也常向教授解釋為什么不能接受或為什么要作出修改。這種尊重、坦誠和善意往往能贏得教授們的理解與支持，減少阻力和沖突。

　　2．組織文化的相關(guān)案例

　　事實上，美國高校治理的許多案例也從正、反兩方面說明了尊重與信任、溝通與合作等組織文化在教授治學方面所起的關(guān)鍵作用。艾柯（Eckel）通過案例研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代初，美國馬里蘭大學、俄勒岡州立大學等高校都曾經(jīng)因為財政問題而面臨是否終止某些學科專業(yè)的艱難決定。馬里蘭大學的教務長決定讓教授及行政人員組成的學術(shù)計劃咨詢委員會對該方案進行調(diào)查并作出決策；俄勒岡州立的校長則選擇讓學術(shù)評議會組織教授咨詢團隊，為最終決策提供建議。這些由教授組成或參與的委員會經(jīng)過慎重研究討論最終都作出了終止學科專業(yè)的決策或建議。［12］該案例表明在獲得足夠的尊重和溝通的前提下，教授群體為了學校的整體發(fā)展是能夠作出讓步的。伊利諾伊大學（UIUC）則提供了一個反例。20xx年，新任校長邁克爾霍根（Michael　Hogan）不顧學術(shù)評議會的強烈反對，試圖將該大學3個分校區(qū)的招生權(quán)集中到自己手中，同時改變本科學生招生管理方式及助學金方案。20xx年2月，該校130名著名教授聯(lián)合向校董會提出讓霍根離職的要求，指責他缺乏財務原則，剝奪分校長權(quán)力且在學生招生管理上欺凌教師及分校長，不是一個有道德的領(lǐng)導人。［13］20xx年7月霍根校長被迫辭職。在此事件中，霍根沒有尊重教授在入學標準方面的核心學術(shù)權(quán)力是矛盾的根源。此外，他在決策前沒有與評議會進行足夠的溝通與交流，既沒有與后者達成共識，也沒有就其行動進行解釋，而是單方面采取行動。這種傲慢的態(tài)度使得教授群體對霍根徹底喪失了信任，從而導致對立情緒激化。從教授治學的角度來看，教授對學術(shù)事務負有主要責任，常會堅持基本原則以維護學術(shù)的根本。盡管教授在學術(shù)相關(guān)的行政事務上僅擁有建議權(quán)，但對違反其底線的行為仍具有相當?shù)挠绊懥�。這也是美國高校教授治學的根本意義所在。

　　四、結(jié)語

　　美國高校教授治學的機制與文化頗具自身特色。首先，美國教授在學術(shù)方面擁有充分的自，不受或很少受到行政干預，這使他們往往能作出有利于教學、科研工作的最佳決策。同時，教授不受繁雜的日常行政事務干擾而專注于學術(shù)事務是他們學術(shù)成果豐碩的一個重要原因。此外，美國教授還通過提供建議和咨詢參與學術(shù)相關(guān)行政事務的決策過程。這種機制的有效性很大程度上是因為組織文化在發(fā)揮作用，這一點在以往研究中常被忽視。事實上，單純研究制度與構(gòu)架層面的內(nèi)容難以解釋教授治學機制運行的規(guī)律和效能。因為制度只是一具軀體，需要人給其注入靈魂，才能迸發(fā)活力，產(chǎn)生效能。正是美國大學中師生和行政人員的心理、思想素養(yǎng)和職業(yè)精神及行為方式所構(gòu)成的組織文化，使教授與行政人員容易產(chǎn)生積極的、建設(shè)性的社會關(guān)系與互動，并讓教授能真正參與學校治理，從而使大學能遵從自身規(guī)律高效運轉(zhuǎn)，最終走在世界高等教育的前列。

校長評價意見和建議2

　　為了準備這些考核考評，不論是學校教師還是管理人員，都花費了大量的精力和時間，然而從現(xiàn)實語境來看，不少考核考評流于形式，沒有發(fā)揮出應有的作用。不少人把考評活動作為一項任務來完成，根本沒有思考考核考評的目的、作用和意義，“走了很久，但忘記了為何而出發(fā)”――為考評而考評。

　　筆者認為，考核考評的宗旨和功能不但不能被淹沒，而且應挖掘其潛在的價值和意義，讓學校的各類考核考評“如鏡又如窗”，發(fā)揮出“如鏡又如窗”的效應和價值。就是說，必須讓學校和教育工作者從各種“鏡面”看到自身的優(yōu)劣和教育教學的得失，從不同“窗口”獲取客觀意見和中肯建議；必須讓評議人從不同“窗口”看到學校自律程度、實際狀況、糾錯力度和規(guī)范水平，從不同“鏡面”及時了解其中的積極價值。只有這樣，考核評價才會綻放出管理魅力，幫助育人者及時“正衣冠”，有效提升育人水平；激活校外關(guān)注群體的支持熱情，不斷壯大輔助外力，促進學校及時“明職責”，有效提高規(guī)范水平。

　　首先，教師要對考核評價“心存底線”，將其視作個人成長的“素質(zhì)鏡”而特別用心，將其視作師德表現(xiàn)的“質(zhì)疑窗”而格外小心。一方面要清晰“敬畏底線”，不僅要畫長“態(tài)度底線”，正確看待各種評價的價值，勇于傾聽獲取到的各方意見，而不是把它僅僅看成是應付上級檢查的必不可少的表演；還要描粗“度量底線”，要正確對待評價過程中出現(xiàn)的怪話、粗話和錯話，各種意見和建議未必正確，有的可能與真相大相徑庭，甚至存有誤會，被評議人要有“有則改之、無則加勉”的良好心態(tài)。只有這樣，考核評價才會如愿轉(zhuǎn)化成促進教師成長的`一種“正能量”。另一方面要反饋“謹慎改變”，細心對照各種評議信息，讓其成為自身育人能力的助推劑；用心反省自己的施教行為，補齊短板，從而全面提升自身的業(yè)務素養(yǎng)和人格魅力；小心呈現(xiàn)自己改變后的“新面貌”，真正發(fā)揮出考核評價“鏡和窗”的作用。

　　其次，管理者要對考核評價“心存珍惜”，將其視作催生高效的“規(guī)范鏡”而分外謹慎，⑵涫幼鞴憧言路的“傾聽窗”而格外誠懇。管理者要精心勾勒“管理背影”，校園管理的規(guī)范不僅需要豐富自己的視角，在繁雜的實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題、尋找不足、主動完善，更需要在各種評議中借助外在的視角，跳出實踐看得失，有機會定格管理工作的每一個“背影”，靜下心來審視，放低姿態(tài)探討其優(yōu)化的方法和途徑，切實珍視并利用好這種“規(guī)范力”。另外，要用心拓展“傾聽渠道”。各種評價活動的開展要充分考慮評價人的參與方式和顧慮，多從他們的角度去考量，多從他們的立場去細化評價過程中的每一個環(huán)節(jié)，讓他們可以清晰地感受到學校管理者的誠意，進而從容參與；要充分尊重評價人的意見和建議，及時公布每一項內(nèi)容，及時感謝每一種聲音，及時反饋每一種評價在學校育人實踐中的現(xiàn)實價值。

校長評價意見和建議3

　　一、健全教師評價機制，既是學校發(fā)展的需要，也是教師發(fā)展的需要。

　　學校對教師的評價決定著老師的努力和發(fā)展方向。隨著績效工資的實施，清醒地意識到：在學校管理中，傳統(tǒng)的教師評價機制已經(jīng)不能滿足教育發(fā)展和學校管理的需要。一方面，原先的評價機制基本上都是獎懲性評價。這種對教師的評價是一種面向過去的評價，主要著眼于教師過去已具備的素質(zhì)、已承擔的責任和已取得的工作成就，以教師是否符合學校的某些要求作為評優(yōu)樹先的標準。評價體系指標設(shè)置存在一定的局限，對顯性因素的評價標準設(shè)置比較完備，而對隱性因素的評價標準的設(shè)置則不足。評價信息的獲取渠道比較單一，淡化了教師自我評價的積極性、主動性，忽略了大部分教師發(fā)展的內(nèi)在需求，不能對促進教師發(fā)展、提高教學質(zhì)量起到應有的導向和激勵作用，從而使我們整個教師隊伍內(nèi)涵性發(fā)展相對緩慢。另一方面，學校教師隊伍管理的核心問題就是實施教師的目標管理。隨著學校內(nèi)部實行教職工聘任制、評先樹優(yōu)名額定額分配、績效工資的計量和分配等新問題的出現(xiàn)，對教師評價的工作必須盡快走上科學化的`軌道。如果因為對評價的意義和目的宣傳不充分，評價指標或權(quán)重的設(shè)置不科學，造成部分教師對評價持應付或抵制的態(tài)度，會導致評價的結(jié)果與工作實際出現(xiàn)偏差。假如把這樣的評價結(jié)果作為聘任和評優(yōu)的依據(jù)，則勢必會嚴重挫傷教師的工作積極性，既不利于教師隊伍的團結(jié)，也影響了學校的和諧發(fā)展。因此，對教師工作的評價已經(jīng)不僅僅只是一種管理手段，更是一種促進學校和教師發(fā)展的驅(qū)動機制�；�礎(chǔ)教育課程改革要達到預期目的，學校要增強核心發(fā)展力，就必須構(gòu)建與之相適應的教師評價機制。

　　二、健全教師評價機制，必須確立評價主體多元化、科學、客觀、公平的原則。

　　在學校健全教師評價機制的過程中，為了使教師評價工作得到教師的認可和支持，從而使評價機制真正成為促進學校和教師發(fā)展的杠桿，應著重做好以下幾方面的工作：

　　1）加大宣傳，形成共識。只有當教師將評價的思想觀念全部吸收并內(nèi)化之后，才能使自己的思想和行為發(fā)生根本性的變化。因此，要通過組織教師學習和討論，使教師認識到對教師的評價就是確立對教師的衡量標準，通過評價過程的反饋和調(diào)控，能夠促進教師自身不斷總結(jié)、不斷發(fā)展，同時也促進學校的領(lǐng)導不斷加強對教師隊伍的管理和建設(shè)，最終達到全面提高學校的教育教學質(zhì)量的目的。因此，評價不僅僅是管理者的需要，更是教師自身發(fā)展的需要。

　　2）以人為本，群策群力。思想明確后，根據(jù)正確的教育價值觀、學校的教育目標、教師職業(yè)道德規(guī)范要求、教師的工作任務及績效工資發(fā)放相關(guān)規(guī)定等內(nèi)容，借鑒先進的教育評價理論和國內(nèi)的研究成果，并結(jié)合學校的實際，制定《新汶中學教師工作綜合評估方案（討論稿）》，全校教職員工人手一份，以年級組、學科組為單位，對草稿的內(nèi)容進行討論，提出修改意見。根據(jù)教師的意見進行匯總、研究和討論后再對草稿進行修改，然后讓老師們再討論，再修改。反復幾次，在解釋、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制定《新汶中學教師工作綜合評估方案》，經(jīng)學校教代會審議通過后實施。

　　3）主體多元，真實全面。在實行對教師工作的評估中，把過程性評價和終結(jié)性評價結(jié)合起來，著重加強過程性評價。評估結(jié)果計入教師的評估成績，實行定性、定量評價相結(jié)合。對教師的德能勤績評價指標實行量化。建立開放的評價體系，對教師的評價充分發(fā)揮教師的主體性，強調(diào)教師對自己教學行為的診斷和反思。嘗試讓每個教師進行自我評價，并通過召開座談會、隨機發(fā)放調(diào)查問卷等方式傾聽學生的意見和收集家長的反饋信息，通過教師評、家長評、學生評、同事評、學校評多種形式相結(jié)合，廣泛全面收集評價信息，實現(xiàn)評價過程的動態(tài)化，評價主體的互動化，評價內(nèi)容的多元化，調(diào)動教師教學的積極性與主動性，使老師不斷調(diào)整自我，完善自我，提升自己的教育教學水平。

　　三、建立科學、發(fā)展性的教學質(zhì)量評價體系的思路與方法。

　　教學質(zhì)量評價指標體系的構(gòu)建，應充分體現(xiàn)各科教學的特點，注重對教師的教學個性和教學風格的評價，采用多樣化的評價方式，在加大學生對教學評價力度的同時，選擇多元化的評價主體，公正、客觀、準確的反映教學的實際。

　　(一)學校對教師的評價體系是否公平、公正、合情合理是教學質(zhì)量評價的關(guān)鍵。對老師的評價是教師自我評價、學生問卷評價、家長評價、集體評議相結(jié)合的綜合結(jié)果。教師拿到自己的評價反饋后，如有異議可以向教師工作評估委員會提出申辯要求，學校對老師的要求必須認真對待，給予合理的解釋說明，以消除評價異議；如果評價過程中確有誤差，則必須予以更正。

　　(二)課堂教學質(zhì)量評價是學校進行教學質(zhì)量監(jiān)控的基礎(chǔ)性工作。堅持以學生為主體，教師為主導的原則，評價指標由學生評價指標和學校評價指標兩部分組成。學校評價指標由學校按實際情況和學校階段性管理需要來制定。每學年的優(yōu)質(zhì)課評選和教學能手評選工作都是在這些評價標準的規(guī)范下進行，根據(jù)評選結(jié)果擇優(yōu)產(chǎn)生參加上級主管部門組織的相關(guān)教研活動。在促進教師專業(yè)發(fā)展方面，這些評價標準發(fā)揮了積極作用，產(chǎn)生了可觀的效益。

　　(三)對教師綜合素質(zhì)的評價需要建立規(guī)范的教學行為約束機制。學校倡導“教育思路要活、教學管理要嚴，嚴得有理，活得有序”的教育教學工作思路。因此，對教師進行綜合素質(zhì)評價時，必須探索建立一套科學與嚴格相統(tǒng)一，靈活與有序相結(jié)合的教學管理制度，使各項教學活動和教學目標落實有法可依，有章可循，充分發(fā)揮教學評價的導向性、診斷性和激勵性的作用。

校長評價意見和建議4

　　一、 主動向縣、鎮(zhèn)人大代表述職，架起社會與教育之間的“連心橋”。

　　學年開學初，在教育局、華陽鎮(zhèn)黨委、政府的組織下，學校一級機構(gòu)負責人主動向縣鎮(zhèn)人大代表、鎮(zhèn)村社會干部、群眾述職。匯報上年度工作開展情況及新學年工作設(shè)想，同時，請社會各界人士對學校發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢、機遇與威脅進行分析與。學校把征得的與及時進行梳理、歸類，逐項向建議人作出工作整改承諾，制定出工作整改措施，使其件件有回音，事事有著落。參評人員對我校教育工作的綜合評價為優(yōu)秀。這一活動的認真開展，使全社會更加理解教育、關(guān)心教育，使學校與各部門之間的關(guān)系更加密切，架起了教育與社會之間的“連心橋”。

　　二、 開放課堂，開展家長評課、議教活動。

　　家長是學校最直接的“人民”，因此，學生家長評價至關(guān)重要。賦予家長評價權(quán)，既可以滿足家長對教師的期待，增加家長對教師教育教學活動的監(jiān)控力度，又有利于教師反思習慣的形成，使教師在外部輿論的壓力下不斷對自己的教學行為進行診斷和矯正。

　　為了開展好每一次的`家長代表評課、議教活動，學校教導處提前一周向家長代表發(fā)出參加活動的邀請函。在活動當天，安排家長走進課堂，參加教學觀摩活動；走進辦公室，了解教師的備課、作業(yè)批改情況；走近學生，感受孩子在學校受教育的過程。隨后，結(jié)合觀摩課開展評課、議教活動，同時，發(fā)放家長評課、議教意見表，征求家長的意見與建議。

　　本學期，為進一步營造“家校牽手、共育良才”的優(yōu)質(zhì)教育生態(tài)文化，廣納新課程背景下創(chuàng)建有效性課堂的良方妙策，通過家長、教師、學生、學校領(lǐng)導的良性互動平臺，實現(xiàn)師生共同成長的共同目標和愿景， 4月2日，成功舉辦了第七屆家長評課議教開放日活動。

　　這天一大早，170余名家長代表興致勃勃地來到多媒體教室，與學科對口教師和學校行政領(lǐng)導一起，觀摩了榮斌老師執(zhí)教的《窮人》、錢興華老師執(zhí)教的《兩位數(shù)加減兩位數(shù)的口算》。觀摩之后，召開了互動研討會。首先，由兩名執(zhí)教老師向大家說課，說課之后，家長和教師代表互動評課，沒有獲得發(fā)言機會的家長都認真填定了《家長評課議教意見表》。

　　本次活動收獲頗豐。閃耀著人性光芒的語文課堂深深打動了受眾者的心，那文本中的愛、教者的愛、學生、家長和教師、領(lǐng)導對愛的感受構(gòu)成了一曲愛的交響曲。正如一位家長在評課中所述：“一堂感人至深的語文課雖然結(jié)束了，可是我的思緒還久久沉浸在那令人動情的課堂上，整節(jié)課扣人心弦、催人淚下，不但使聽課者和孩子們學到了知識，更重要的是從閱讀教學的感悟中獲取了做人的真諦；數(shù)學課能抓住低年級學生的心理，讓學生在模擬的現(xiàn)實生活情境中發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，在寓教于樂中培養(yǎng)孩子口算能力，充分體現(xiàn)了教師‘以生為本’的教育理念”。家長們在評課中一致表示非常喜歡這樣的活動，希望學校今后多開展這樣的活動，讓家長更深入地了解孩子在校的表現(xiàn)和科學的教育策略與方法。小課堂帶來了大開放，真正達到了合作共贏的效果。

【校長評價意見和建議】相關(guān)文章：

對校長的意見和建議（精選7篇）02-05

教學評價意見和建議（精選11篇）11-17

托管班的意見和建議-意見03-06

對于學院的意見和建議-意見03-06

聽課意見和建議03-15

公司的意見和建議04-19

對教學的意見和建議10-05

對學校的意見和建議03-10

對領(lǐng)導意見和建議04-01