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(集合)人力資源論文15篇
在學(xué)習(xí)和工作中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。你寫論文時總是無從下筆？下面是小編為大家整理的人力資源論文，希望對大家有所幫助。
人力資源論文1
一、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1.觀念落后。在目前的國內(nèi)社會發(fā)展中，由于人力資源管理這一概念提出的時間晚、研究力度不夠深入，使得許多的企業(yè)在人力資源管理基礎(chǔ)和認(rèn)識上存在著偏差、觀念較為薄弱、觀點落后，甚至整個管理不符合實際工作要求。在傳統(tǒng)的人事管理工作中，大多都是以事情作為管理的中心，所有的管理工作開展都是以事情的發(fā)展需要為標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)的，未曾建立起良好的以人為本的觀念，強調(diào)的是一種靜態(tài)的管理和控制，其主要的目的在于控制人，將員工當(dāng)做是工具來對待。這種管理方法的應(yīng)用極端落后，無論是管理效率、管理制度還是管理標(biāo)準(zhǔn)上都村子這一定的欠缺，同時也無法激勵員工的工作效率，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中很難讓員工主動的去工作，這也是導(dǎo)致大量人才流失的關(guān)鍵所在。
2.未能建立科學(xué)、完善的人力資源管理體系。目前，許多企業(yè)的人力資源管理工作都還沿用著傳統(tǒng)的管理模式，這主要是因為政策上存在著不足、管理制度不健全、部門職責(zé)不明確，這些問題主要表現(xiàn)在中小企業(yè)當(dāng)中，由于這些企業(yè)通常都處于領(lǐng)導(dǎo)總攬大權(quán)的狀態(tài)，人力資源部門工作職責(zé)不明確使得整個工作事物繁雜，缺乏相關(guān)的主動性、積極性，同時整個管理框架不完善。
3.人力資源管理部門定位低。截至目前，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理工作的認(rèn)識和定位不夠明確，不僅領(lǐng)導(dǎo)不重視人力資源管理工作，同時人力資源管理部門工作人員也在工作中只是一個形式主義，而未曾深入的開展有關(guān)滿足社會發(fā)展要求的工作模式，不僅無法滿足企業(yè)決策要求，給企業(yè)管理帶來影響，甚至動搖著人力資源應(yīng)有地位，給人力資源工作的進(jìn)一步發(fā)揮造成不必要的影響。
二、完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的策略
1.構(gòu)建完善的人力資源管理的法律體系。在人力資源管理工作中，構(gòu)建和諧完善的法律法規(guī)體系是保障人力資源管理工作順利開展的關(guān)鍵，同時在工作中有助于充分調(diào)動管理人員積極性，使得工作人員自覺、主動的采取合理的技術(shù)方法來提升人力資源管理策略，為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。
2.加大人力資源開發(fā)方式方法的多樣化。強化企業(yè)內(nèi)部管理、提升崗位轉(zhuǎn)接能力、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部交流制度是當(dāng)今企業(yè)管理工作中面臨的主要問題。要想做好這類問題，在工作中首先要拓展工作人員的交流能力，提升企業(yè)工作者自身工作水平；其次交流范圍的嚴(yán)格控制，避免因為交流部門轉(zhuǎn)接工作復(fù)雜而引起的其他工作缺陷；再次，在工作中實施費用責(zé)任制，做到專人專事，確保責(zé)任落實到人的工作流程。
3.拓寬人才進(jìn)入途徑。在進(jìn)入世界貿(mào)易組織之后，我國企業(yè)面臨著強大的對手，不僅在人才招聘方面出現(xiàn)了激烈的競爭，同時還面臨著嚴(yán)峻的`人才流失問題。在這種社會背景下，我國企業(yè)在人力資源管理中必須要高度重視現(xiàn)代化技術(shù)的采用，結(jié)合自身工作技術(shù)水平入手，選擇校企合作等具備人才開發(fā)潛力的方式來彌補本身存在的人才招聘缺陷，從而達(dá)到強化企業(yè)人才的目的。
三、結(jié)束語
在市場經(jīng)濟(jì)不斷完善的今天，因為市場本身動態(tài)、開放和全球性的影響，現(xiàn)代人力資源管理工作所面臨的問題也日益突出，其引發(fā)的挑戰(zhàn)不斷嚴(yán)峻。在這種經(jīng)濟(jì)浪潮下，企業(yè)只有優(yōu)化人力資源管理理念、采用先進(jìn)理念和技術(shù)留住人才、吸引人才，才能夠更大的發(fā)揮出發(fā)展優(yōu)勢，為企業(yè)在激烈的市場競爭中謀取生存和發(fā)展環(huán)境。
人力資源論文2
【摘要】新醫(yī)改下，隨著醫(yī)院人力資源管理理念的不斷深入，新醫(yī)改在進(jìn)一步的推進(jìn)運行，此類政策為醫(yī)院人事改革搭建了廣闊的平臺，但隨著各大平臺不斷擴大，人力資源管理也面臨著空前的機遇與挑戰(zhàn)。而在人力資源管理的大體制中，最重要的就是對于薪酬的管理，其為人力資源管理成效的決定性因素之一。因此，在新時期，建立健全薪酬管理體系是改善醫(yī)院管理工作質(zhì)量的必然要求。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；人力資源管理；薪酬管理
如今，市場競爭無疑就是人才的競爭，而薪酬是影響員工心理與行為的最為關(guān)鍵的因素之一，合理的薪酬制度對于員工來說能起到一個激勵效應(yīng)［1］。新醫(yī)改環(huán)境下，科學(xué)、合理的薪酬管理體制能夠幫助醫(yī)院改善人才匱乏的困境，并促使這些人才能夠更好的為社會服務(wù)。另外，醫(yī)院對于整個社會的發(fā)展占據(jù)著很重要的地位，因此其管理機制必須以競爭性、激勵性為主要原則，重視提升人力資源管理的管理效率為主。
1當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理概述
薪酬一般指的就是勞動力價格，可以歸屬于醫(yī)院生產(chǎn)費用的范疇。但在新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院則賦予了薪酬重新的意義：它可以被看做是醫(yī)院對員工績效的回報，這樣醫(yī)院的業(yè)績也與員工是息息相關(guān)的，有助于員工與醫(yī)院的共同發(fā)展�；窘∪男匠曛贫纫话惆ㄓ新殬I(yè)獎勵、社會獎勵、員工工資、獎金，所謂的職業(yè)獎勵指的是具有晉升的機會，社會獎勵指的是來自社會各方的肯定與表揚［2］。
2目前人力資源管理的普遍性問題
當(dāng)前，大部分公立醫(yī)院由于受編制限制，人才隊伍中編外聘用人員占較大比例，甚至相當(dāng)一部分同志已成為骨干力量。但是，由于身份的區(qū)別，人事管理和經(jīng)費來源有所不同，編外聘用人員職稱聘任、工資晉級、教育培訓(xùn)等與在編職工有一定差別，勞動待遇自然參差不齊，薪酬管理有失均衡，在很大程度上會影響他們的工作積極性，個人的主觀能定性得不到充分的發(fā)揮，工作效率和效益也不十分滿意。雖然在新醫(yī)改時期下，傳統(tǒng)的人事管理和薪酬制度正在逐步改善，變得更具有科學(xué)性。但是在推行過程中，還是會出現(xiàn)一些難以避免的實際性的問題［3］。這些問題會對新的薪酬制度產(chǎn)生一定的影響，因此，基于這些問題，醫(yī)院必須盡快拿出針對這些問題的.可行性方案，盡快加以解決。
2.1忽視了績效薪酬管理
薪酬與績效是相互融合、相互推進(jìn)的關(guān)系。在正常情況下，應(yīng)該以正常的業(yè)績情況作為員工的薪酬依據(jù)，之后再利用績效工資作為提高員工業(yè)績的一個目的［4］。醫(yī)院應(yīng)該采取崗位工資和績效工資同時進(jìn)行，以此為一個工具，既可以提高員工的積極性，又可以推動醫(yī)院自身的發(fā)展，這兩者并未得到一個良好的配合。由于薪酬制度的不完善或落實不到位，在現(xiàn)實中，不論專技崗位還是管理、后勤崗位，個人檔案工資基本能夠發(fā)放到位。
2.2公平問題未得到解決
公平問題來自內(nèi)部與外部兩個方面，外部的公平通常指的是與來自于同一級別的醫(yī)院相比的公平程度，由于市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，導(dǎo)致醫(yī)療行業(yè)的競爭程度非常激烈。在市場經(jīng)濟(jì)中，醫(yī)院要想在市場中站穩(wěn)腳跟，就必須要提升自己的市場競爭力。而人才的優(yōu)勢將是提升市場競爭力的最大保障，醫(yī)院要想留住人才，就必須要以外部公平為基礎(chǔ)［5］。第二是來自于內(nèi)部的公平，現(xiàn)在很多員工的薪酬很大一部分取決于級別和職稱，在這種制度下，容易造成崗位相同但薪酬不一樣的情況，員工容易產(chǎn)生不滿的情緒，不利于醫(yī)院內(nèi)部的管理工作，影響醫(yī)院的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。
2.3績效薪酬的比例不合理
在目前的薪資結(jié)構(gòu)中，有一個十分不合理的問題：可以變化的部分在薪酬中所占的比例不合理。再加上沒有制定一個很好的制度，而即便制定出一個合理規(guī)范的制度，在實際操作中也難以運行。一般來說，企業(yè)員工的工資有固定工資、績效工資和津補貼組成，固定工資是不變的，而績效工資是可以變化的，當(dāng)員工的固定收入較大的時候，可變的績效工資則較難對員工的收入產(chǎn)生影響。
3合理性薪酬管理制度的建立
3.1變化部分比例的調(diào)整
崗位工資屬于固定工資，績效工資屬于變化部分的工資，為了可以更好的激勵員工，醫(yī)院可以結(jié)合自身的基本條件，適當(dāng)去調(diào)整可變部分的比例，增大績效工資的比例，績效工資是除崗位工資之外，主要依靠個人能力的所得［6］。適當(dāng)?shù)恼{(diào)高績效工資比例更能激發(fā)員工的能動性，有利于醫(yī)院健康、穩(wěn)步發(fā)展。
3.2保證公平性的準(zhǔn)則
薪酬制度的設(shè)計必須遵循公平公正的原則，公平性的原則有助于醫(yī)院完善傳統(tǒng)的薪酬制度，能夠使薪酬制度得到優(yōu)化與升級［7］。首先要對外部市場進(jìn)行調(diào)查，掌握行業(yè)的一些發(fā)展?fàn)顩r與薪資水平，然后再結(jié)合實際，制定適合自身的、科學(xué)的、可行性強的薪酬方案，促進(jìn)外部公平的實現(xiàn)。內(nèi)部的公平可采取一種薪酬結(jié)構(gòu)對員工進(jìn)行“分類”，“分類”結(jié)束以后將不同的員工依據(jù)不同的特點分別制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)［8］。內(nèi)部的公平重點體現(xiàn)在績效考核和績效分配上，同一工種的人員，無論什么級別和身份，考核標(biāo)準(zhǔn)和要求應(yīng)該是一樣的�？茖W(xué)、中肯的評價對內(nèi)部公平將起到一定的決定性作用。
3.3改善績效工資的比例
對于傳統(tǒng)的薪資模式中，績效管理的模式存在于市場的時間相對較短，在各方面也不完善，在實際的操作過程中還會有許多的問題出現(xiàn)，因此對員工的作用也不是很明顯。要想把這些問題解決，首先就要建立起醫(yī)院的績效考核制度，每一個崗位的各個方面都要有具體的制度，并按照這些制度來進(jìn)行績效的考核。對于薪酬的多少，要認(rèn)真的分析每一個崗位的主要職責(zé)、市場帶來的風(fēng)險、具體任務(wù)的技術(shù)含量與要求等等，科學(xué)合理的制定一系列薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
4結(jié)束語
從某種程度上來說，人力資源管理中的薪酬管理不僅僅是在新時期醫(yī)改下醫(yī)院所要面對的一個重要的問題，對于大多數(shù)企業(yè)也是一樣，薪酬管理制度是企業(yè)在新時期背景下不容忽視的一個重要工具，它能夠改善人力資源管理效果的運用，在合理的薪酬制度下，能夠?qū)T工起到一定的激勵作用，而對于大型醫(yī)院來說，高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才是醫(yī)院發(fā)展的重要基石，其中的厲害關(guān)系不言而喻。
參考文獻(xiàn)
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人力資源論文3
近一段時間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨立負(fù)責(zé)制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團(tuán)公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的`原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在20xx年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進(jìn)行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日�？荚u中。
7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當(dāng)期修正評價指標(biāo)。
應(yīng)用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
人力資源論文4
[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場之一,大批跨國公司紛至沓來。對于跨國公司本地化經(jīng)營方面的研究己成為熱點。跨國公司在華人力資源本地化對于跨國公司和我國來說,是一個雙贏的局面。首先對人力資源本地化的現(xiàn)狀及存在的問題舉行了分析,并在此基礎(chǔ)上提出了人力資源本地化的策略選擇。
[關(guān)鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化
近年來,跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經(jīng)營階段的需要,也和我國的市場環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場上占據(jù)一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質(zhì)資源,更凱覷國內(nèi)雄厚的人才資源。中國企業(yè)在本地將會面臨越來越激烈的人才競爭,而且中國企業(yè)要發(fā)展壯大必須要走出去,進(jìn)行國際化經(jīng)營。
一、跨國公司人力資源本地化的現(xiàn)狀分析
1.人力資源本地化理念及政策日益成熟
隨著跨國公司在中國企業(yè)的迅速成長,其在華實施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個職位空缺后,首先向中國人才庫開放,如果60天內(nèi)找不到合適人員,再向港臺地區(qū)和東南亞地區(qū)開放,最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設(shè)計了一個特殊的中國強化管理培訓(xùn)計劃(CAMP)。通過幾年的培訓(xùn),摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來中國時反復(fù)強調(diào)“這是中國的公司,將來是要中國人經(jīng)營的。”阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時說:“一旦發(fā)現(xiàn)中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項使命,就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員。”
2.中高層管理人員的本地化速度加快
為了贏得中國市場的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當(dāng)?shù)厥袌龅南M文化、消費需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗;同時,啟用本地經(jīng)理人拉進(jìn)了跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當(dāng)?shù)厣�。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實現(xiàn)了本地化.西門子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人,本地化程度達(dá)95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員是跨國公司的一個十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業(yè)績明顯上升。目前,由華人經(jīng)理人員替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個普遍趨勢。
3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員基本實現(xiàn)本地化
目前,跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心多達(dá)600家,吸引他們的主要是中國物美價廉的高技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)的最多的公司之一,目前在華設(shè)立了五個研發(fā)機構(gòu),其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發(fā)機構(gòu),其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。巴爾默說,中國是微軟除美國以外惟一同時設(shè)有銷售、支持、開發(fā)和研究機構(gòu)的國家。因為在中國,有無數(shù)優(yōu)秀的、富有創(chuàng)造力的技術(shù)天才。蓋茨也在設(shè)立微軟中國研究院的時候說過,研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來辦研究院。統(tǒng)計表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡稱GSK)等均在中國設(shè)立了研發(fā)中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個研發(fā)中心。
二、跨國公司人力資源本地化中存在的問題
1.人力資源的可獲性差
跨國公司已經(jīng)感受到本地人才存在的問題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質(zhì)必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發(fā)的戰(zhàn)略眼光;2、具有熟練的管理本領(lǐng)和過硬的專業(yè)知識;3、具有中國及國際市場運作的經(jīng)驗及實施企業(yè)兼并、重組的經(jīng)驗;4、熟練的外語水平和善于與總部打交道的本領(lǐng)。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術(shù)才能的人才。中國還沒有形成像發(fā)達(dá)國家那樣的職業(yè)經(jīng)理人市場。即中國缺乏高端的本地國際化人才。
2.人力資源的流動率高
跨國公司在華分公司的人才流動率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動,再加之員工的`不適應(yīng)文化差異和管理方式有很大的關(guān)系。由于文化差異和管理方式的區(qū)別,使得當(dāng)?shù)貑T工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時間之后,傾向于到國有企業(yè)和民營企業(yè)中工作。
(1)薪資差異
在跨國企業(yè)中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著差異。有統(tǒng)計數(shù)字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情�！皯{什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業(yè)的管理中,會造成企業(yè)一定的管理困難,甚至導(dǎo)致公司優(yōu)秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進(jìn)程。
(2) 本地員工缺乏民族歸宿感
由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無認(rèn)同感、一體感、信任感,易產(chǎn)生矛盾糾紛。這些都有可能引發(fā)員工的消極怠工、內(nèi)讓而造成更大的損失,使企業(yè)本身的辦事效率降低。根據(jù)公平理論,如果本地員工對企業(yè)產(chǎn)生不公平的感受,會激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協(xié)作,也增加了員工對企業(yè)的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強大的工作壓力,他們在一定職位上工作一定時間更愿意到一些民營企業(yè)和國有企業(yè),以滿足他們自我實現(xiàn)的需要。例如,前微軟的中國區(qū)經(jīng)理吳士宏進(jìn)入TCL集團(tuán)作副總裁。跨國公司本地經(jīng)理還有可能流動到競爭對手那兒,那時對跨國公司的損失就更大了。
3.人力資源的可控性弱
(1) 溝通存在困難
跨國公司人力資源本地化的溝通存在問題,如同外派雇員難以適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化環(huán)境一樣。本地經(jīng)理與母公司間也存在著交流障礙。即使東道國經(jīng)理能使用母公司所在國語言,溝通仍有困難,誤解仍會產(chǎn)生。由于缺乏在母公司政策框架和企業(yè)系統(tǒng)工作的經(jīng)驗.也使得其對母公司的經(jīng)營風(fēng)格的認(rèn)識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統(tǒng)保持一致。
(2) 子公司的目標(biāo)與母公司的目標(biāo)難以保持一致
在那些企業(yè)文化不具備內(nèi)部凝聚力的公司中。東道國經(jīng)理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導(dǎo)致公司全球戰(zhàn)略在東道國實施的失敗,由此可見,如何將本地化策略與其內(nèi)部控制有效結(jié)合,仍是一個較難把握的棘手問題。但子公司目標(biāo)與公司的全球目標(biāo)出現(xiàn)矛盾時,子公司經(jīng)理可能會損害母公司的利益與目標(biāo)。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰(zhàn)略的實施增添障礙。
(3) 對子公司的監(jiān)控難度加大
隨著子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經(jīng)營理念逐漸被淡化,而當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經(jīng)理人員的監(jiān)控難度。一般來說,公司在海外時間越長,其本地化程度越深,相應(yīng)地其可控性越弱。尤其是當(dāng)經(jīng)理人員本土化后,子公司就可能會按照“本地化”的管理模式去運作。
三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇
1.本地化人才的獲取策略
(1) 通過豐厚的物質(zhì)利益吸引
物質(zhì)利益是一個企業(yè)激勵員工的最基本的手段,特別是當(dāng)前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質(zhì)激勵是一個很有效的手段。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)研的結(jié)果表明,跨國公司在華企業(yè)經(jīng)理的月平均工資為國有企業(yè)經(jīng)理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業(yè)經(jīng)理人個人價值的重要依據(jù),在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優(yōu)勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心
跨國公司的研發(fā)中心主要有三種方式:一是在華成立獨資研發(fā)中心;二是在具體業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立研發(fā)部門;三是與中國的大學(xué)、科研機構(gòu)合作成立研發(fā)中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎(chǔ)、為跨國公司遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)。研發(fā)中心應(yīng)該說是一個企業(yè)的核心部分,將企業(yè)核心本地化,其實也是爭奪本地人力資源的一個升級,同時也為跨國公司占領(lǐng)市場鞏固了一方根據(jù)地。對準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥袌?有針對性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無疑是在為他們大規(guī)模地進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌鲅兄茝娪辛Φ倪M(jìn)攻武器。
(3) 通過樹立公司的形象吸引人才
跨國公司在進(jìn)行本土化經(jīng)營的時候,非常注重于與政府搞好公共關(guān)系,因為中國的文化里“有了關(guān)系好辦事”己經(jīng)被跨國公司所認(rèn)同,很多的跨國公司都單獨設(shè)立了一筆可觀的“公關(guān)費”,以此改善與政府的關(guān)系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立專門的培訓(xùn)機構(gòu)
跨國公司非常重視培訓(xùn),為了提高本地人力資源的優(yōu)勢,對本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓(xùn),一般都有自己專門的培訓(xùn)機構(gòu)。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓(xùn)中心,對該公司投資企業(yè)的員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作,共同成立北京技術(shù)交流培訓(xùn)中心,為西門子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓(xùn),培訓(xùn)項目涉及軟件開發(fā)、工業(yè)自動化設(shè)備、計算機主機結(jié)構(gòu)、用戶和公共通訊網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療系統(tǒng)等。1995年,西門子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門子管理學(xué)院,向中國員工傳播管理知識和理念。
(2) 人力資源提升方式的互動性
在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動性。比如,思科(中國)有限公司專門建立一個培訓(xùn)網(wǎng)站,員工可以根據(jù)自己從事的工作,查看完整的職業(yè)發(fā)展計劃圖,以及需要培訓(xùn)的課程,像組織樹一樣,全都在里面。而且還可以根據(jù)自身的特點選擇要培訓(xùn)的內(nèi)容。在華跨國公司越來越認(rèn)識到,簡單地花大筆錢從外部培訓(xùn)公司或公司總部購買培訓(xùn)課程并不是一個有效的提供培訓(xùn)的手段,讓員工參與并確定自身的發(fā)展需求,對于保證培訓(xùn)計劃的有效性是至關(guān)重要的。另外,如果將培訓(xùn)程序和績效管理系統(tǒng)以及員工的個人發(fā)展計劃相聯(lián)系,受訓(xùn)者會對培訓(xùn)計劃持更加認(rèn)真和負(fù)責(zé)的態(tài)度。
(3) 為優(yōu)秀人才建立完善的職涯規(guī)劃
跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規(guī)劃,特別是優(yōu)秀的公司員工�？鐕疽话愣季哂斜容^成熟完善的員工培訓(xùn)體系,他們通過各類長、短期培訓(xùn)培育人才�？鐕驹谂嘤�(xùn)時不僅進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn),為了能使本地員工真正融人國際化社會,親身感受跨國公司的國際化運作理念和方法。許多公司在注重培養(yǎng)員工不斷進(jìn)取,不斷創(chuàng)新意識的同時,還定期將員工派往母國的總公司培訓(xùn)基地去接受更多的培訓(xùn)。其中,相當(dāng)具有潛力的員工還有機會被公司送到國外的名牌大學(xué)去繼續(xù)深造。通過各種類型的培訓(xùn),能夠使跨國公司員工不斷更新知識結(jié)構(gòu)。掌握更為先進(jìn)的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業(yè)文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價值的提升,自己有一個很好的職涯發(fā)展規(guī)劃。
3.本地化人才的激勵策略
(1) 建立有效的績效評價體系
績效是員工薪酬發(fā)放的基礎(chǔ),也是制定員工培訓(xùn)內(nèi)容的基礎(chǔ)。但是績效評價經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統(tǒng)遠(yuǎn)不止這一內(nèi)容,它由三部分組成:績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋。跨國公司在本國一般擁有比較科學(xué)的績效評價體系,但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數(shù)據(jù)的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績效評價也就越具有挑戰(zhàn)性。所以跨國公司在華子公司應(yīng)該盡快建立完善的績效評價體系。完善的績效評價體系應(yīng)包括:首先,績效評價系統(tǒng)要具體說明績效的哪些方面對企業(yè)來說是重要的,也即公司向員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)、戰(zhàn)略,并將其分解到員工身上。其次,通過績效評價對上述各個績效方面進(jìn)行衡量。最后,通過績效反饋向員工提供績效信息反饋,以便他們能夠根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。
(2) 實施全面薪酬計劃
越來越多的在華跨國公司開始注重為本企業(yè)制定一個全面的薪酬策略,制定一個全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經(jīng)營與企業(yè)文化,富有競爭力的薪酬目標(biāo),薪酬的主要構(gòu)成,價值體系,相關(guān)人員的角色與職責(zé),以及地區(qū)之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構(gòu)成是:基本工資、浮動工資、現(xiàn)金補貼、規(guī)定福利、補充福利。
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人力資源論文5
隨著我國工業(yè)化進(jìn)程在不斷的加快，電力企業(yè)也作出了相應(yīng)的改革措施，特別是在人力資源管理方面，電力企業(yè)要做好規(guī)劃工作，壯大企業(yè)的人力資源隊伍，提升人力資源的整體素質(zhì)。近年來，電力企業(yè)也經(jīng)過大規(guī)模的改造，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、設(shè)備等也有了很大程度的改善，為電力企業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。隨著科學(xué)技術(shù)的更新，電力企業(yè)對人才和人力資源管理都有了新的要求，為了發(fā)展企業(yè)，就要保證具有競爭力的人才支持，這是電力企業(yè)發(fā)展的重中之重。
1 人力資源規(guī)劃的含義和意義。
�。�1）人力資源規(guī)劃是指以企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，為了確保企業(yè)和個人的長遠(yuǎn)利益，在未來的環(huán)境變化中，科學(xué)預(yù)測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求。人力資源規(guī)劃確保企業(yè)能夠獲得經(jīng)濟(jì)有效的運用。而在電力企業(yè)中，人力資源規(guī)劃是必不可少的，是電力企業(yè)政策的一部分，在企業(yè)中，人力資源管理也起著重要的作用。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，電力企業(yè)的的運行需要人力資源規(guī)劃的支持，也是電力企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。
電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用是對力資源進(jìn)行合理的分配，調(diào)整企業(yè)人力資源的布局，統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源，為人力資源的發(fā)展方向制定目標(biāo)，同時也在不斷的指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進(jìn)行，最終確保電力企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標(biāo)。
�。�2）在任何一個企業(yè)的工作活動中，都離不開良好的人力資源規(guī)劃，這是穩(wěn)定企業(yè)長期發(fā)展的基石，人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的核心力量，為企業(yè)提供了大量的管理人才和技術(shù)人才。隨著企業(yè)在市場環(huán)境中的變化，人力資源的生存與發(fā)展也受到了影響，要在一個動態(tài)環(huán)境中保持企業(yè)的競爭力，就需要一支強大的隊伍作為后盾。對于企業(yè)來說，只有擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，才能維持企業(yè)生存和發(fā)展，也就是必須要靠人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。電力企業(yè)需要的是各種人才，在人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃為企業(yè)人力資源管理活動的紐帶。隨著電力企業(yè)的變革，只有科學(xué)的進(jìn)行人力資源規(guī)劃，才能適應(yīng)時代發(fā)展要求者，這是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，它是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動準(zhǔn)備有力的人力資源。
2 電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀與問題。
�。�1）電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃缺乏一定的科學(xué)性。一是對于人力資源規(guī)劃，缺少明確的規(guī)劃目標(biāo)。在當(dāng)今的電力企業(yè)中，由于其長期處于壟斷經(jīng)營的狀態(tài)，導(dǎo)致電力企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)比較模糊，更別說是人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，目標(biāo)不明確，使得使電力企業(yè)在人才的選拔方面有所缺失，沒有從全局考慮和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益出發(fā)，致使人力資源在選的同時帶有盲目性，限制了企業(yè)的人才競爭能力；加之企業(yè)對人力資源沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃與安排，致使人力資源的活動方向不清晰，使得人力資源的整體質(zhì)量下降，最終導(dǎo)致人力資源的水平無法滿足電力企業(yè)長期發(fā)展的要求。二是電力企業(yè)的人力資源專業(yè)素質(zhì)較低，技能水平存在一定的缺陷。電力企業(yè)需要人才的選拔和更新，如果人才缺乏一定的'專業(yè)素質(zhì)，例如管理人員缺乏系統(tǒng)的管理知識、企業(yè)職員缺少相關(guān)的經(jīng)驗培訓(xùn)等，就會阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
（2）電力企業(yè)為員工提供培訓(xùn)形式比較單一。培訓(xùn)的目的是為了提升員工的工作技能水平以及工作效率，以更好的完成既定的工作目標(biāo)。但由于電力企業(yè)培訓(xùn)模式、內(nèi)容等存在諸多的缺陷，使得整體素質(zhì)始終無法提升，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)的模式單一、培訓(xùn)內(nèi)容缺少技術(shù)含量等，加之負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員只注重培訓(xùn)的過程，而不注重培訓(xùn)效果，整個培訓(xùn)過程下來，也沒有達(dá)到培訓(xùn)的最終目的。
�。�3）電力企業(yè)缺乏科學(xué)的員工績效考核體系。一方面電力企業(yè)的員工缺少激勵機制來調(diào)動員工的工作熱情和積極性，即使員工在既定的時間可以高效的完成既定任務(wù)，但由于缺少員工的績效考核體系，且考核的結(jié)果沒有真正的落實，無法保障員工的切身經(jīng)濟(jì)利益，使得企業(yè)員工的工作積極大大的降低了。
3 完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的措施。
�。�1）電力企業(yè)在招聘新員工時，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的招聘方式。企業(yè)應(yīng)該針對不同崗位的不同要求和標(biāo)準(zhǔn)來招聘新的員工。作為企業(yè)的人力資源部門，應(yīng)在保證企業(yè)本身發(fā)展需要的同時，幫助企業(yè)拓寬招聘渠道，為企業(yè)汲取創(chuàng)新型的優(yōu)秀人才，同時，這些人才也要符合電力企業(yè)工作的需求。
（2）為了保證員工的工作熱情，要不斷的完善崗位競聘制度。競爭力能夠讓一個人充滿熱情而勇于迎接挑戰(zhàn)。
（3）在企業(yè)中，員工要得以長期的發(fā)展，就需要不斷的提升技術(shù)水平，幫助他們制定、科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。在企業(yè)中，員工培訓(xùn)與開發(fā)是強化企業(yè)核心競爭力的重要手段。
（4）電力企業(yè)要完善薪酬分配制度，建立有效的激勵機制。電力企業(yè)可以推行新的薪酬體制，實行崗位月薪制或薪點工資制，通過以崗定崗、崗變薪變的薪酬分配方式適當(dāng)增、員工的工資薪酬；同時，還要建立適用于電力企業(yè)績效考核的評價指標(biāo)體系，以科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行考核，大力提升企業(yè)員工的工作積極性。
4 結(jié)語。
綜上所述，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個基礎(chǔ)部分，企業(yè)的人力資源規(guī)劃的好壞決定了企業(yè)在未來的發(fā)展。在電力企業(yè)中，應(yīng)該科學(xué)合理的構(gòu)建人力資源管理機制，規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)，確立長期的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)人力資源管理活動，保證企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
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人力資源論文7
一、人力資源信息化
現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，工作節(jié)奏也逐漸加快，傳統(tǒng)的人事管理理念已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今時代的需求。近幾年企業(yè)競爭加劇，國內(nèi)人力資源下降，相關(guān)立法逐漸加強，國內(nèi)對人力資源管理的重視逐步提高。并且隨著信息化的普及，人力資源信息化管理成為順應(yīng)時代發(fā)展的新型管理模式。人力資源管理信息化可以簡化工作步驟，充分利用了信息技術(shù)快速、準(zhǔn)確、海量存儲的特點，有效提高了人力資源管理的效率以及企業(yè)、單位的競爭力和適應(yīng)力。此外，人力資源信息化管理還縮短了各級員工的反饋時間，最終將轉(zhuǎn)變組織的管理模式和組織結(jié)構(gòu)，大大提高了組織的.反應(yīng)靈敏度。
二、相關(guān)問題及對策
�。ㄒ唬┤肆Y源部門問題。
�。�1）分析：人力資源信息化管理不僅需要軟件技術(shù)的支持，也需要有專業(yè)人員實際操作。但是由于人力資源信息化管理還處于發(fā)展的初級階段，許多企業(yè)、單位都缺乏相應(yīng)的從業(yè)人員，信息化管理人員的素質(zhì)普遍較低，導(dǎo)致實際的推廣進(jìn)程十分緩慢。
�。�2）對策：企業(yè)、單位要重視培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，要認(rèn)識到人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本，樹立現(xiàn)代人力資源觀，將引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合，培養(yǎng)自己的高素質(zhì)人才隊伍。健全內(nèi)部控制管理體系，加強宣傳培訓(xùn)，比如企業(yè)、單位可以定期安排人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高從業(yè)人員的信息化水平和專業(yè)素質(zhì)，并且在工作中支持創(chuàng)新和改革，推動企業(yè)的發(fā)展。此外，還要注意建立完善的競聘制度和考核制度，促進(jìn)企業(yè)、單位內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)展和有效合作，實行擇優(yōu)上崗制度，按勞定酬。
�。ǘ┤肆Y源組織與調(diào)整的問題。
�。�1）分析：如果實行人力資源信息化管理，必將減少人力資源的消耗，這就帶來減員增效與機構(gòu)人員重組優(yōu)化的問題。這兩方面觸及了從業(yè)人員的利益，涉及到薪酬、工作環(huán)境等許多方面，具有艱巨性、復(fù)雜性和敏感性，處理不好會很難推行新政策。
�。�2）對策：實際推行之前，企業(yè)、單位要做到適當(dāng)宣傳，改變從業(yè)人員的傳統(tǒng)思想。制定恰當(dāng)?shù)挠萌酥贫群头峙渲贫�，做到合理用人、合理分配。如可采用擇�?yōu)上崗的用人制度，實行流動上崗，通過在工作中的實際表現(xiàn)選擇工作能力強的優(yōu)秀員工。對于未能上崗的員工，企業(yè)、單位也要給予適當(dāng)照顧，防止產(chǎn)生抵制心理。
人力資源論文8
【摘要】近年來，隨著科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，人力資源逐漸成為企業(yè)管理的重要組成部分。為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，完善人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文基于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)告訴發(fā)展的條件下企業(yè)如何進(jìn)一步發(fā)展的研究背景，從管理學(xué)的角度對國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的現(xiàn)狀、存在的問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了分析，并在進(jìn)行改革現(xiàn)有的人力資源管理模式的必要性探討的基礎(chǔ)上，提出了完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的具體對策，為規(guī)范企業(yè)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)合理有序的向前發(fā)展，提供了一些切實可行的指導(dǎo)性意見，為其指明了前行的正確方向。
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè);人力資源;管理模式
0.引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，各國之間的貿(mào)易往來日益密切，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業(yè)瘋狂的涌進(jìn)中國，并憑借其充足的資金、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)以及豐富的管理經(jīng)驗，大范圍的占領(lǐng)國內(nèi)市場，極大的沖擊了國內(nèi)的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，遏制了我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的不利局面，在資金、科學(xué)技術(shù)以及管理經(jīng)驗落后的情況下，我國企業(yè)只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。
人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學(xué)上強調(diào)，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應(yīng)有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的'經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展中起到了十分重要的作用。
雖然，改革開放后，我國企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認(rèn)識到人力資源管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理不善，管理結(jié)構(gòu)混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀，對企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開了一系列的探討與分析。
1. 國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題
目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長虹等大型企業(yè)，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業(yè)的發(fā)展。雖然國內(nèi)的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：
1.1過分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”
我國部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內(nèi)部高層人員)為主導(dǎo)的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎(chǔ)，憑借個人的喜好做出相應(yīng)的決策，導(dǎo)致了決策缺乏科學(xué)性和可行性。同時，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
1.2缺乏科學(xué)合理的管理結(jié)構(gòu)，且人力資源管理的內(nèi)容過于空洞，缺乏具體落實措施
目前，大部分企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理結(jié)構(gòu)，所制定的人力資源管理模式過于書面化、空洞化，缺乏一系列具體落實的措施，以及真正的可行性。而且，一些企業(yè)的人力資源管理模式只是掛在墻上，并沒有真正實施，導(dǎo)致大部分企業(yè)的人力資源管理模式的發(fā)展，呈現(xiàn)出“掛羊頭，賣狗肉”的局面
2.改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的必要性
2.1 改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式是貫徹落實以人為本科學(xué)發(fā)展觀的需要
對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式進(jìn)行調(diào)整和改革，可以進(jìn)一步完善“以人為中心，理性化團(tuán)隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實現(xiàn)以人為本，從而最大限度的調(diào)動員工的積極性。
2.2改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要
改革企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，增加決策的科學(xué)性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展。
3. 完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的具體對策
3.1堅持以企業(yè)員工為中心，重視對“人力資源”的心態(tài)的把握
我國企業(yè)應(yīng)該加大對企業(yè)員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的熱情以及積極性;經(jīng)常組織員工培訓(xùn)，從而滿足員工促進(jìn)自身發(fā)展的需要。
3.2健全人力資源模式的相關(guān)機制，制定具體有效的管理方針，進(jìn)行理性化管理
企業(yè)應(yīng)該明確各部門責(zé)任，健全人力資源模式的相關(guān)機制，制定一系列規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)章制度，努力用制度規(guī)范員工的行為，對員工進(jìn)行科學(xué)有效的管理;并且，要采用科學(xué)的用人機制，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的理性化管理。
4.結(jié)論
目前,我國企業(yè)對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng)新的意識和現(xiàn)金的管理經(jīng)驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經(jīng)驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎(chǔ)，所以對企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業(yè)要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術(shù)支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內(nèi)部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng)造的價值，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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人力資源論文9
1人力資源規(guī)劃在企業(yè)科學(xué)管理中的作用
企業(yè)實行人力資源規(guī)劃是確保其管理科學(xué)的重要內(nèi)容，能促進(jìn)其良性發(fā)展，并且對確保企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃為依據(jù)的一種規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃并不是簡單的單項關(guān)系，而是一種雙向的互動關(guān)系。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖說是對企業(yè)未來發(fā)展的一種規(guī)劃，但這種規(guī)劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結(jié)合作為考慮依據(jù)的。如果預(yù)測的人力資源規(guī)劃無法滿足戰(zhàn)略所設(shè)定的目標(biāo)，那么就要對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃做出相應(yīng)的調(diào)整。所以說，人力資源規(guī)劃會反作用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定，使企業(yè)戰(zhàn)略更加符合人力資源規(guī)劃。二是人力資源規(guī)劃能夠幫助企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)外部環(huán)境是復(fù)雜的，其經(jīng)營規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等會根據(jù)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。這種調(diào)整一般會伴隨企業(yè)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化。此外，企業(yè)內(nèi)部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發(fā)生數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業(yè)人員狀況相對穩(wěn)定，規(guī)避時滯性帶來的風(fēng)險，維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應(yīng)的措施，所以，進(jìn)行人力資源規(guī)劃對企業(yè)保持人員狀況相對穩(wěn)定非常必要。三是人力資源規(guī)劃對降低企業(yè)人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業(yè)在一定階段擁有的人力資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業(yè)效益下降�？茖W(xué)合理的人力資源規(guī)劃，不僅可以將企業(yè)員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi)，而且也能為企業(yè)節(jié)省人工成本預(yù)算，創(chuàng)造更高的效益。四是人力資源規(guī)劃在人力資源管理活動中處于統(tǒng)領(lǐng)地位。人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預(yù)測、分析、實施、評價等形成的數(shù)據(jù)對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導(dǎo)意義，為人力資源管理提供了相對準(zhǔn)確的信息和依據(jù)，確保了人力資源管理整個職能活動與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合得更加緊密。
2人力資源規(guī)劃的'目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃的主要目的。人力資源供求一般會出現(xiàn)三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應(yīng)求；三是人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。而人力資源規(guī)劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應(yīng)的措施，實現(xiàn)供求平衡。當(dāng)人力資源供大于求時，人力資源規(guī)劃可以結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓(xùn)；通過開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業(yè)員工進(jìn)行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力。當(dāng)人力資源供不應(yīng)求時，人力資源規(guī)劃可以采取加班、內(nèi)部人員調(diào)動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構(gòu)成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業(yè)務(wù)外包等方式，減緩組織人員短缺現(xiàn)象。當(dāng)人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡時，人力資源規(guī)劃則應(yīng)一方面通過組織內(nèi)部人員的合理流動，如晉升、平調(diào)、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，使其轉(zhuǎn)移到人員短缺的崗位上�；蛘咄ㄟ^從組織外部招聘合適人員以補充相應(yīng)的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進(jìn)行組織內(nèi)外人力資源流動，從而實現(xiàn)人員供需平衡�？傊�，人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)結(jié)合供求平衡進(jìn)行人力資源規(guī)劃與實施，從而實現(xiàn)人力資源在企業(yè)中的最優(yōu)配置。
3人力資源規(guī)劃要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要時刻關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部形勢的變化，通過環(huán)境分析，制定戰(zhàn)略，積極預(yù)測，形成方案，再結(jié)合具體情況進(jìn)行實施，最后對一系列規(guī)劃進(jìn)行評價，從而確保規(guī)劃科學(xué)有效。
3.1環(huán)境分析是做好規(guī)劃工作的前提
對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境分析和評價是做好人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的前提，是企業(yè)形成人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境分析是對企業(yè)可能獲得的資源（比如資金、技術(shù)、人才等）從數(shù)量上和質(zhì)量上進(jìn)行分析，明確企業(yè)在發(fā)展中面臨的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境分析就是對企業(yè)的市場環(huán)境進(jìn)行分析，明確企業(yè)有哪些尚未開發(fā)的客戶市場、技術(shù)革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認(rèn)識到企業(yè)潛在的競爭對手、競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新或者潛在的勞動力短缺等。通過內(nèi)、外部環(huán)境分析，進(jìn)一步明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢及無法回避的問題，了解企業(yè)外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規(guī)劃進(jìn)行更準(zhǔn)確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰(zhàn)略是做好規(guī)劃基礎(chǔ)
企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不同，所采取的人力資源戰(zhàn)略必然會存在差異。同時，人力資源戰(zhàn)略的選擇還受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)生命周期等因素的約束，故企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)自身情況選擇合適有人力資源戰(zhàn)略。組織對員工數(shù)量和素質(zhì)的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源管理的內(nèi)容會隨著組織結(jié)構(gòu)不同而變化。比如，金字塔式結(jié)構(gòu)的層級結(jié)構(gòu)管理哲學(xué)是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細(xì)的工作說明，會根據(jù)工作需要進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結(jié)構(gòu)管理哲學(xué)是減少層級、工作豐富化、強調(diào)工作小組、給員工授權(quán)，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同分擔(dān)事業(yè)前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調(diào)員工個人與工作小組的業(yè)績，在培訓(xùn)上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結(jié)構(gòu)對人力資源規(guī)劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，還要結(jié)合企業(yè)的生命周期，做出差異化調(diào)整。根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)不同。
3.3人力資源供給和需求預(yù)測是提高規(guī)劃精準(zhǔn)度的依據(jù)
要提高人力資源規(guī)劃的精準(zhǔn)度，首先要對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行清楚的分析，再結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，對人力資源需求做出正確的預(yù)測，分析企業(yè)未來人力資源需求狀況與現(xiàn)在擁有的人力資源之間的差距，從而結(jié)合當(dāng)前勞動力市場現(xiàn)狀，確保提供與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量人力資源規(guī)劃更加精準(zhǔn)。
3.4人力資源規(guī)劃方案是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容
針對企業(yè)的人力資源狀況與發(fā)展預(yù)測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規(guī)劃方案。在市場人力資源供不應(yīng)求，企業(yè)員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業(yè)內(nèi)部通過平調(diào)、培訓(xùn)、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業(yè)員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統(tǒng)方案，確保企業(yè)人力資源做到缺可補，�？蓽p，實現(xiàn)人員的合理有效使用。
3.5實施規(guī)劃與評價控制是人力資源規(guī)劃科學(xué)有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規(guī)劃的落腳點。在實施過程中，才會發(fā)現(xiàn)方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進(jìn)行及時糾正，才能促進(jìn)方案的有效實施。隨著時間的變化，預(yù)測的局限性會不斷出現(xiàn)，使最初制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)追求的目標(biāo)和要求出現(xiàn)相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應(yīng)措施，必須有一套科學(xué)完善的評價控制體系。這一體系應(yīng)當(dāng)包括：對關(guān)鍵點的選擇；對評價與控制基準(zhǔn)和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監(jiān)測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結(jié)果，再根據(jù)結(jié)果修正人力資源規(guī)劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規(guī)劃的持續(xù)滾動發(fā)展。人力資源規(guī)劃是個動態(tài)的工作過程。由于組織內(nèi)外不確定因素的存在，組織戰(zhàn)略目標(biāo)也會不斷變化，相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也要不斷調(diào)整修正。所以要想發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，必須密切關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，根據(jù)市場環(huán)境與企業(yè)實際情況，使人力資源規(guī)劃時時與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而確保企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的不斷調(diào)整中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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人力資源論文10
1.人力資源的獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。招聘就是在合適的時間為合適的崗位找到合適的人，一方面要求員工的技能與崗位相匹配，另一方面要求員工內(nèi)在特質(zhì)與企業(yè)文化相匹配。企業(yè)文化起著分界線的作用，它使不同的組織相互區(qū)別開來，同時也表達(dá)了員工對企業(yè)的一種認(rèn)同感。企業(yè)文化分三個層次：一是物質(zhì)層即企業(yè)名稱、外觀、產(chǎn)品等，表現(xiàn)在招聘工作上就是員工對企業(yè)產(chǎn)品甚至是小到制服的認(rèn)同，如安利的成功在一定程度上取決于人們對其產(chǎn)品的認(rèn)同；二是行為層即企業(yè)的規(guī)章制度、行為規(guī)范和風(fēng)俗禮儀等；三是理念層即企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀、職業(yè)道德以及精神風(fēng)貌等的綜合體現(xiàn)。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價值因素，把這些所謂的標(biāo)準(zhǔn)件吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。事實證明軟件的契合度比硬件要重要的多，特別是在跨國企業(yè)，跨文化的敏感度往往是能否成功融的重要因素。現(xiàn)如今的招聘工作是一個雙向選擇的過程，一方面是企業(yè)選擇合適的員工，另一方面是員工尋找適合的企業(yè)。有調(diào)查顯示，企業(yè)吸引員工的眾多要素中排首位的不是薪酬也不是發(fā)展機會，而是企業(yè)招聘活動的本身，而企業(yè)招聘活動往往又是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化不同，招聘的途徑和方式就不同，招聘對象也不同。人才招聘是執(zhí)行企業(yè)文化的重要一步，直接影響其形成，有助于企業(yè)文化的傳播和滲透，很多企業(yè)已把招聘作為一種重要的公關(guān)手段，也作為打造雇主品牌的重要步驟。
2.人力資源的控制和激勵。
文化是一個多層次的東西，一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。人力資源的激勵是人力資源管理的核心。隨著工作生活質(zhì)量提高，員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，文化的契合度也成為其中一項重要內(nèi)容。企業(yè)文化使員工不僅僅注重自身利益，更考慮到企業(yè)的利益。進(jìn)而把個人利益與企業(yè)利益結(jié)合，最終達(dá)到個人利益融合于企業(yè)利益，即個人利益與企業(yè)利益一體化是企業(yè)文化所追求的終極目標(biāo)。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進(jìn)作用,從而實現(xiàn)人力資源管理的激勵功能。
3.人力資源的'培訓(xùn)與開發(fā)。
現(xiàn)今企業(yè)培訓(xùn)中的一個普遍存在的問題就是培訓(xùn)的效率不高、效果不好，這其中有個很重要的原因是沒搞清楚哪些人需要接受培訓(xùn)。用杰克﹒韋爾奇的話說，既能為公司創(chuàng)造價值，又符合公司文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人可以提拔重用；能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀不符合公司文化價值和價值標(biāo)準(zhǔn)的人應(yīng)該開除；而目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司文化精神和價值標(biāo)準(zhǔn)的人應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)，創(chuàng)造發(fā)展機會�，F(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的最終目的已經(jīng)不局限于幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應(yīng)工作的需要，更是要提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養(yǎng)健全的人格，調(diào)和員工的信念和價值觀，以培養(yǎng)正確的職業(yè)觀念。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發(fā)展在改變，為使員工能夠接受新的觀念，就須通過培訓(xùn)為其灌輸新知識、新觀念，以此來調(diào)和或改變其價值觀，以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹立起正確的職業(yè)觀念和價值觀。以此來提高組織管理的效率，以維持企業(yè)的不斷發(fā)展。
4.人力資源整合。
人力資源整合是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。一份調(diào)查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規(guī)范在群體中的內(nèi)化，企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術(shù)化的過程，是共同經(jīng)歷和體驗的結(jié)果。我們知道HP和Compaq的并購案，最大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場，而是公司文化的融合。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。
人力資源論文11
1鐵路運輸企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
(1)人力資源管理的系統(tǒng)性不夠完整。目前鐵路運輸企業(yè)人力資源的政策、管理理念、開發(fā)措施相對滯后，沒有有效地納入企業(yè)經(jīng)營管理活動和發(fā)展戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在管理人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)人才結(jié)構(gòu)，以及工人隊伍能級結(jié)構(gòu)存在不盡合理的現(xiàn)象。通過對既有經(jīng)營管理、專業(yè)人才和工人隊伍的分析發(fā)現(xiàn)，技術(shù)管理人員特別是一線技術(shù)人員較少;技術(shù)出身的專家較多，而既懂技術(shù)又精管理的專家相對較少;熟悉高速、重載、物流等高新技術(shù)，以及金融、財會、外貿(mào)、法律的人才相對比較短缺。在工人隊伍方面，一線職工中多數(shù)為初級工，高級工人數(shù)較少，人員素質(zhì)難以適應(yīng)職責(zé)要求，導(dǎo)致人力資源管理的系統(tǒng)性缺失，不能滿足鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營活動的需要。
(2)人力資源差異性管理體現(xiàn)不夠。作為鐵路運輸企業(yè)，沒有充分考慮到既有人才的類型、個性、素質(zhì)狀況、工作性質(zhì)、需求特點，以及客觀環(huán)境對人的影響等不同，進(jìn)而采取相應(yīng)的使用、激勵、約束、開發(fā)等措施。主要體現(xiàn)在：一是針對現(xiàn)有職工和已有人才，缺乏有針對性的專門培訓(xùn)和個性化的職業(yè)規(guī)劃。有的單位或部門在重視引進(jìn)人才的同時，卻忽視了對內(nèi)部人才進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)或培訓(xùn)，使部分職工難以充分發(fā)揮自身的主觀能動性。二是培訓(xùn)力度與運輸生產(chǎn)需要存在差距�，F(xiàn)有職工培訓(xùn)力度缺乏針對性和實用性，培訓(xùn)方式單一，特別是隨著高速鐵路運輸新技術(shù)、新設(shè)備的'運用，現(xiàn)有職工綜合素質(zhì)不能滿足要求。
(3)人力資源管理的動態(tài)性特征不顯著。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，鐵路運輸企業(yè)所處的環(huán)境越來越呈現(xiàn)出動態(tài)性、變化性、復(fù)雜性、多元性等特點，特別是隨著各大中企業(yè)之間競爭的加劇，人才資源管理必然呈現(xiàn)出動態(tài)性特征，主要體現(xiàn)在對優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。但是，由于鐵路運輸企業(yè)現(xiàn)階段還未及時調(diào)整人才政策和措施，加之鐵路激勵機制等方面存在不足，造成人力資源新的結(jié)構(gòu)性失調(diào)和鐵路專業(yè)人才外流，鐵路運輸企業(yè)人力資源動態(tài)性管理與鐵路運輸企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。
(4)人力資源管理的人本性原則體現(xiàn)不夠充分。鐵路運輸企業(yè)的人力資源管理在把握人才的成長和需求規(guī)律的管理實踐中，還沒有真正形成重視人才、吸引人才、用好人才的企業(yè)文化和濃厚氛圍，在實施人性化管理方面還存在一定欠缺。
2鐵路運輸企業(yè)人力資源管理的幾點建議
2.1加強現(xiàn)有人力資本的統(tǒng)籌運營
在人才資源開發(fā)的具體實踐中，鐵路運輸企業(yè)應(yīng)通過各種手段、各個環(huán)節(jié)的協(xié)同作用，系統(tǒng)性地發(fā)揮出人才系統(tǒng)的整體功能。
(1)牢固樹立以人為本、以能為先、人人皆可成才的觀念，加強對既有經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、工人隊伍的構(gòu)成分析，針對高速鐵路先進(jìn)設(shè)備運用、維護(hù)和運營人才的短缺，高層次創(chuàng)新人才的短缺，行政和經(jīng)營管理人才短缺等問題，加強人才資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性，制定出與企業(yè)長期效益相適應(yīng)的政策措施，為職工成才創(chuàng)造條件。破除“論資排輩”的舊觀念，積極制定和落實各項培養(yǎng)措施，有計劃、有步驟地把各類人才放在重點工作崗位、重點工程項目，在一線經(jīng)受鍛煉，在實踐中培育人才。
(2)把人力資源作為資本來運營，承認(rèn)以智力、技術(shù)為基礎(chǔ)的人力資本應(yīng)有的回報和地位，將人力資源開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略位置。建立知識、技術(shù)要素參與收益和分配制度，把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，依照供求關(guān)系和市場機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資源應(yīng)有的社會地位和人格尊嚴(yán)。
2.2實施人力資源開發(fā)的差異性管理
在人才資源開發(fā)中強調(diào)差異是客觀存在的，承認(rèn)人才的差異性，尊重職工的特點和個性，實施分類培養(yǎng)、區(qū)別對待、差異管理，提高人才培養(yǎng)工作的計劃性、針對性和時效性。
(1)在加強高層次人才、急需緊缺人才培養(yǎng)的同時，加強現(xiàn)有人才培養(yǎng)，提高人才隊伍整體素質(zhì)，做到知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、年齡層次、專業(yè)人員和技能人才的合理配置。制訂年度、季度培訓(xùn)大綱，落實培訓(xùn)計劃，有針對性地加強各層次職工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，明確培訓(xùn)目標(biāo)，積極開展職業(yè)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)和技術(shù)交流，有計劃地提升和更新職工的知識結(jié)構(gòu)和能力水平。通過有計劃地組織全員性、系統(tǒng)性、專業(yè)性培訓(xùn)，不斷提高職工的綜合素質(zhì)。
(2)建立人才培養(yǎng)動態(tài)信息庫，做好動態(tài)調(diào)查和信息反饋，及時調(diào)整培訓(xùn)策略。編寫新教材，加大崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)，特別是加強新技術(shù)、新設(shè)備培訓(xùn)的力度，提高培訓(xùn)的針對性、實效性，最大程度上滿足現(xiàn)場運輸生產(chǎn)需要。
2.3創(chuàng)新人力資源管理的動態(tài)激勵機制
建立科學(xué)的人才評價考核體系和動態(tài)激勵辦法，重業(yè)績、重能力、重水平，把學(xué)歷與能力、專業(yè)與專長、貢獻(xiàn)與待遇結(jié)合起來，關(guān)注人才價值，最大限度調(diào)動人才的工作積極性。
(1)探索和建立以完善收入分配辦法為中心的激勵機制。提高職工的崗位待遇，健全以人為本的薪酬激勵制度和效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度，形成多元、動態(tài)、配套、有效的薪酬激勵體系，體現(xiàn)高才高薪、特才特薪的原則。對高層管理人員探索實行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平;對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌，避免人才外流;對普通職工實行技能、工作導(dǎo)向型工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變;積極探索知識、技術(shù)要素、管理資本參與分配的有效形式，加大對有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才的獎勵力度，從而留住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。
(2)從人才心理需求和人力資本特征出發(fā)，通過人才政策和措施的實施，綜合運用環(huán)境激勵、工作目標(biāo)激勵、職業(yè)榮譽感激勵、信息激勵等多種激勵手段，營造適宜的人才環(huán)境。
2.4加大人力資源的開發(fā)力度
(1)健全職工培訓(xùn)機制。加強職工的繼續(xù)教育和終身教育，加大教育投入，建立專項基金，鼓勵職工參與教育，激發(fā)培訓(xùn)活力。通過在培訓(xùn)目標(biāo)、體制、機制、手段和方法上不斷創(chuàng)新，將培訓(xùn)目標(biāo)由一次性上崗培訓(xùn)向可持續(xù)發(fā)展的人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變，將培訓(xùn)內(nèi)容由普及型、考核型向提高型、儲備型轉(zhuǎn)變，由單一型人才培訓(xùn)向復(fù)合型人才培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，由重視職工顯能培訓(xùn)向重視潛能培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而改善鐵路人力資源隊伍結(jié)構(gòu)構(gòu)成，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
(2)加強人力資源的文化運營和開發(fā)力度，營造以人為本、促進(jìn)人才成長的有利環(huán)境。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向凝聚作用，增強人才對企業(yè)的情感歸屬和成就依托。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型班子、學(xué)習(xí)型站段、學(xué)習(xí)型車間、學(xué)習(xí)型班組、學(xué)習(xí)型職工，倡導(dǎo)終身教育和終身學(xué)習(xí)，培育團(tuán)隊合作精神，增強人才的榮譽感、使命感，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和扁平化要求，體現(xiàn)人力資源的最大使用效果。
人力資源論文12
摘要：伴隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速發(fā)展，大數(shù)據(jù)應(yīng)用已經(jīng)成為現(xiàn)如今時代發(fā)展的主要特征，通過對大數(shù)據(jù)應(yīng)用可以對員工潛力發(fā)掘，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源績效管理的互聯(lián)網(wǎng)化，提高人力資源管理工作效率。本文針對大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出下文內(nèi)容，希望能夠給與同行業(yè)工作人員提供一定的價值參考。
關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；企業(yè)；人力資源；管理創(chuàng)新；分析
目前社會已經(jīng)處于大數(shù)據(jù)時代，人們生活各個方面也受到大數(shù)據(jù)影響，尤其是在企業(yè)中，人力資源績效管理也是處于大數(shù)據(jù)時代，通過實際出現(xiàn)的數(shù)據(jù)進(jìn)行績效分析，對人力資源進(jìn)行精確控制，績效不僅關(guān)系到企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益，同時也直接關(guān)系員工自身實際收益。
一、大數(shù)據(jù)時代對于人力資源績效管理的影響分析
�。保畬τ趩T工自身的潛力發(fā)掘分析。對于人力績效管理而言，在大數(shù)據(jù)時代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價值進(jìn)行發(fā)掘，這也是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在，然而針對員工潛力發(fā)掘工作來說，主要是對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行相應(yīng)分析研究，對其內(nèi)在的聯(lián)系分析，對員工做出相應(yīng)分析，對員工基本需求進(jìn)行了解，充分調(diào)動員工積極性性，最終可以制定完善的績效評估方法，將員工自身潛力充分發(fā)掘，對工作效率進(jìn)行提高。２．對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容是要求企業(yè)具有完善合理的組織架構(gòu)，所以通過對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化已經(jīng)成為了企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。在對組織架構(gòu)優(yōu)化的同時，大數(shù)據(jù)時代下也出現(xiàn)一些積極的變化，比較好的針對組織架構(gòu)做出完善，表現(xiàn)出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個過程中，對各種信息數(shù)據(jù)資源使用已經(jīng)成為重要環(huán)節(jié)，在一定程度上也是大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的重要體現(xiàn)。３．提高人才規(guī)劃水平。對企業(yè)人力資源績效管理工作來說，較為重要的一個目標(biāo)便是充分對企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行利用，發(fā)揮出自身積極作用。所以做好人才規(guī)劃管理顯得十分重要。大數(shù)據(jù)時代背景下的企業(yè)發(fā)展中，人才規(guī)劃對企業(yè)管理也發(fā)揮著重要作用，對企業(yè)進(jìn)行人才規(guī)劃，能保證企業(yè)人才進(jìn)行科學(xué)合理的配置，根據(jù)人員不同特點進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，在一定程度上提高人才在企業(yè)發(fā)揮的效率，這也是大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)人才資源提供的重要服務(wù)。４．大數(shù)據(jù)應(yīng)用構(gòu)建合理的人才數(shù)據(jù)管理方式。對于企業(yè)而言，進(jìn)行人力資源的測評中，通過對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行使用分析，有效的替代了傳統(tǒng)管理人員自身的`主觀判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過采取云技術(shù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的支持，企業(yè)可以通過探尋數(shù)據(jù)之間存在的潛在關(guān)系，便可以快速的找到以及實現(xiàn)一個有效的人力資源績效管理方式，保證人力資源管理部門可以有效的擺脫一些繁瑣的日常工作事物，根據(jù)戰(zhàn)略的角度去對績效管理方案進(jìn)行改善，對企業(yè)人力資源效率進(jìn)行提高，這樣也有利于企業(yè)能夠形成一個根據(jù)績效作為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化，并且也可以實現(xiàn)人力資源績效的持續(xù)健康發(fā)展。
二、大數(shù)據(jù)時代背景下企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新的對策分析
�。保仨氁岣邤�(shù)據(jù)分析。針對于大數(shù)據(jù)時代下的企業(yè)而言去，人力資源績效管理工作為了能夠最大程度上提高應(yīng)用的價值，不僅僅需要針對具體的管理方式進(jìn)行相應(yīng)的研究，同時也是需要根據(jù)具體的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，不斷的提高數(shù)據(jù)信息的內(nèi)容。通常情況下，企業(yè)人力資源績效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個方面：一是客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。主要是針對目前企業(yè)運轉(zhuǎn)中所涉及到的人力資源情況，需要根據(jù)不同人做好相應(yīng)的記錄工作，最好能夠形成一個較為詳細(xì)的個人簡歷，為后續(xù)相關(guān)人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動前情況。主要是涉及到了企業(yè)人力資源招聘或者是重新分配等各個對于企業(yè)人力資源出現(xiàn)變化的內(nèi)容做出相應(yīng)調(diào)節(jié)，從而提高管理人員對企業(yè)崗位以及人員的了解，對管理效果進(jìn)行提高。三是人力資源質(zhì)量情況。企業(yè)中各個人力資源對于企業(yè)的貢獻(xiàn)做出相應(yīng)的分析，企業(yè)管理人員對人力資源的滿意程度進(jìn)行分析，此外也需要對數(shù)據(jù)調(diào)查給與重點關(guān)注。
�。玻畡�(chuàng)新人力資源績效措施分析。一是需要創(chuàng)新績效考評方法。傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行績效考評過程中，通常情況下將會采取導(dǎo)向或者是結(jié)果導(dǎo)向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發(fā)揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數(shù)據(jù)的背景下，績效考評工作必須要能夠做到創(chuàng)新，采取綜合性的績效考評方法，具有著比較高的全面性以及可靠性。二是需要規(guī)范績效考評指標(biāo)。針對于績效考評工作而言，在進(jìn)行實施過程中具體指標(biāo)體系也是較為重要的，一個完善的指標(biāo)體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點對于個各項數(shù)據(jù)信息的收集是存在著較為重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考評方法。在企業(yè)人力資源績效考評的過程中，可以采�。常叮岸瓤荚u的方法，這種方法為一種全視角方法，通過這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統(tǒng)性。此外這種績效考評方法也是具有著較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行分析，有效降低任務(wù)量。
三、總結(jié)
通過對上述的內(nèi)容進(jìn)行分析研究后可以得出，企業(yè)人力資源績效管理工作在大數(shù)據(jù)時代的背景下，所表現(xiàn)出的新發(fā)展趨勢以及增長點，特別是對于績效的考評以及人力資源管理創(chuàng)新而言，都是體現(xiàn)出十分重要的意義以及價值，是值得相關(guān)管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數(shù)據(jù)應(yīng)用的整體深度。
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人力資源論文13
一、人才留用機制和人力資源管理的關(guān)系分析
企業(yè)人才留用機制是企業(yè)人力資源管理中最重要的一部分，而人力資源管理決定著企業(yè)是否能夠長遠(yuǎn)地發(fā)展，人力資源管理就是通過招聘、甄選、考核來提高員工的工作能力和工作積極性，以帶動企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，最終促使企業(yè)能夠穩(wěn)定、長遠(yuǎn)地發(fā)展，而留用機制則是企業(yè)為廠使員工能夠留在企業(yè)的同時為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益的機制，減少人才不必要的流失而建立的制度。所以留用機制是人力資源管理中的重點組成部分。
人才留用機制是人力資源管理中不可或缺的一部分，在當(dāng)下科技飛速發(fā)展的時代，國家對人才的需求量日益增加減，作為企業(yè)之間競爭核心的人才，就希望能夠在某一企業(yè)得到足夠的尊重，充分展示自己的才能，有健全的公司制度作為奮斗的重要保障，才能夠安心在企業(yè)中工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。而企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的同時，可能會出現(xiàn)址匕問題，對人才能力的發(fā)揮和心理造成一定的影響，人才留用機制將人力資源管理中的漏洞全部列舉出來，并且作合理的處理，讓人才能夠感覺到自己在公司的利益有所保障，只有這種精神上的滿足，員工才會拿出自己的全部熱情來對待工作，對公司獻(xiàn)出自己的一份力。
人力資源管理為人才留用機制的建設(shè)奠定廠堅實的基礎(chǔ)。人才留用機制是人力資源管理的主要環(huán)節(jié)，是為避免人才的流失才設(shè)立的制度。但是從理論上講人力資源管理的范圍比人才留用管理機制的范圍更廣，所需的員工也多很多，人力資源管理中的可利用資源越多，那么給人才留用機制中所創(chuàng)造的空間越大。
二、當(dāng)前企業(yè)中人力資源管理所存在的`問題
法律是我國句個國民都該遵守的規(guī)則，企業(yè)在進(jìn)行人才資源管理的時候，同樣要以法律為準(zhǔn)繩，雖然國家旱期已經(jīng)在企業(yè)管理方面制定廠相關(guān)的法規(guī)，但最重要的是在實施的時候管理人員的執(zhí)行力，只有執(zhí)行力到位廠，法律對企業(yè)人才管理的作用才能夠真正體現(xiàn)出來。
如今是市場經(jīng)濟(jì)時代，資金的投放和回籠過程就有可能為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益，可以是有形的也可以是無形的資產(chǎn)。只是在近幾年新建立起來的企業(yè)，在資金方面還存在著不容忽視的問題，一方面是企業(yè)資金的投放要與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平相適應(yīng)，只是因為新企業(yè)的經(jīng)驗還不夠豐富，而且我國大部分行業(yè)的發(fā)展水平還比較低，因此不能讓資金的投放起到積極的效果。另一方面是企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力不夠強大，不能條用足夠的資金來用于人力資源的培訓(xùn)活動。
人才選用的盲目性、不科學(xué)性。企業(yè)在選用人才時，一定要從自身的實際情況出發(fā)，搞清楚企業(yè)到底需要了什么樣的人才，再對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選。有的企業(yè)對高學(xué)歷者來者不拒，無論有沒有能力，都會收入靡下，卻沒有將企業(yè)正真需要的人才收納進(jìn)來。高學(xué)歷者不一定能適應(yīng)企業(yè)所提供的崗位，如果覺得不能發(fā)揮自己最大的價值，這樣下去，遲旱會造成人才流失，對企業(yè)的工作效率也有很大的影響。其次企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，必須建立完善的人力資源管理制度，現(xiàn)在的企業(yè)很少有能做到這一點的，導(dǎo)玫其在公司建立初期很難有實質(zhì)性的突破。
三、只有建立了健全的人才留用機制才能解決人力資源管理問題
人才留用機制在建設(shè)的時候就秉著以員工為中心的理念，現(xiàn)在社會的人們對自身價值和尊嚴(yán)的實現(xiàn)都有很高的要求，只有保證留人機制能夠切實發(fā)揮作用，人力資源管理就會有新的突破。最主要的一點是，領(lǐng)導(dǎo)要對人才進(jìn)行重視，在工作之余多廠解人力資源管理和人才留用計劃，給予表現(xiàn)優(yōu)秀得員工予以表揚和鼓勵，讓他們切身感受到自己在企業(yè)當(dāng)中存在的價值，此后他們在心理和精神上得到滿足的基礎(chǔ)上，會為企業(yè)盡心盡力的術(shù)獻(xiàn)自己的才能，這樣也能兌人才產(chǎn)生強大的感染力與號召力。現(xiàn)如今科技發(fā)展的速度如此之快，企業(yè)只有利用好科技技術(shù)才能夠準(zhǔn)確掌握市場的動態(tài)，才能制定相對完善的決策和制度，做到事半功倍，如果企業(yè)的人力資源管理一直停留在原來的水平上也會影響企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展以及阻礙經(jīng)濟(jì)效益的增長、人才的埋沒。因此通過科技產(chǎn)品來提高留用機制的建設(shè)水平對企業(yè)來說具有非常重要的意義。
薪酬考核制度也是人才留用機制中非常重要的一部分，企業(yè)要想長期發(fā)展就要完善人才留用機制，但由于人才市場的競爭壓力非常大，所以目前企業(yè)只有豐富人才留用制度，才能夠使人才留用機制起到一定的作用，而薪酬考核制度對于員工來說是人才留用機制中最重要的一點，其對于人才留用機制有著 一定的促進(jìn)作用，人才留用制度的建立目的就是維護(hù)企業(yè)利益的同時使員工能夠安心為企業(yè)效力，避免人才流失，人才留用機制可以從制度的層面給人一種精神慰藉，但是憑精神上的慰藉很難保證其能夠全身心的投入到工作當(dāng)中去，而薪酬考核制度的完善和切實的實施，才能使員工在物質(zhì)上得到慰藉，這樣才能使員工在工作中充分發(fā)揮自己的才能，增強對人才的吸引。
四、結(jié)束語
人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的部分之一，也是支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展必不可少的規(guī)劃，將人才留用機制和人力資源管理相結(jié)合，采用換位思考、薪酬管理等措施，對于建設(shè)和完善人才留用機制具有非常特殊的意義。解決廠人才流失的問題，同時也解決廠人力資源管理的問題更為企業(yè)能夠長遠(yuǎn)、穩(wěn)定地發(fā)展奠定廠堅實的基礎(chǔ)。
人力資源論文14
研究方向 人力資源管理
論文類別 管理(設(shè)計)
論文題目 S研究所薪酬體系設(shè)計
研究目的
薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競爭環(huán)境生存和發(fā)展的方向上去。S研究所作為科學(xué)院下屬的一個研究所，是高技能、高學(xué)歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類工作人員1000多人，其中知識員工占有相當(dāng)大的比例。S研究所先后執(zhí)行過以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。20xx年～20xx年，國家對事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進(jìn)行了改革，明確提出我國的科研事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。S研究所根據(jù)相關(guān)文件要求，目前已對工作人員的基本工資按國家統(tǒng)一的工資政策和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整，但沒有對績效工資、津貼補貼、激勵性薪酬(獎金)和福利等部分進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和調(diào)整，還沒有形成完全體現(xiàn)以崗位績效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結(jié)構(gòu)及特點入手，在借鑒國內(nèi)外科研機構(gòu)薪酬體系先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上結(jié)合S研究所實際從薪酬結(jié)構(gòu)、崗位職務(wù)設(shè)計、崗位價值評價、崗位績效考評和績效獎勵分配等方面對整個薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，以期形成一套符合研究所實際情況和時代發(fā)展潮流的完善薪酬體系。
研究設(shè)計方案、預(yù)期結(jié)果 研究設(shè)計方案：
本文以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導(dǎo)，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結(jié)合的原則，以S研究所為研究對象，結(jié)合該所的發(fā)展戰(zhàn)略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎(chǔ)上,采用規(guī)范、科學(xué)方法設(shè)計一套適合該企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。研究設(shè)計詳細(xì)思路還可見三級大綱(附后)
預(yù)期結(jié)果：
通過對國內(nèi)外科研機構(gòu)薪酬制度的對比分析并結(jié)合S研究所實際設(shè)計出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應(yīng)該能體現(xiàn)足夠的`內(nèi)部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責(zé)、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一些參照和啟發(fā)。
所需條件和完成時間(附細(xì)化到三級目錄的論文綱要) 常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實證研究案例;
3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進(jìn)行了解和熟悉;
4、需要對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查;
5、全面了解目標(biāo)單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關(guān)資料，進(jìn)行相關(guān)的書面調(diào)查或面談，希望得到單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持和幫助。
附細(xì)化到三級目錄的論文綱要：
目 錄
第1章 引言
1.1 本文的研究背景和目的
1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢
1.2.1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.2 薪酬設(shè)計發(fā)展趨勢
1.3 研究方法和研究內(nèi)容
1.3.1 研究方法
1.3.2 研究內(nèi)容
第2章 薪酬相關(guān)概念及國內(nèi)外科研機構(gòu)薪酬體系比較分析
2.1 薪酬相關(guān)概念
2.1.1 薪酬概念
2.1.2 薪酬體系設(shè)計的理論基礎(chǔ)
2.1.3 薪酬模式
2.1.4 薪酬體系設(shè)計原則
2.2 國內(nèi)外國立科研機構(gòu)薪酬體系比較分析
2.2.1 各國國立科研機構(gòu)的基本概況
2.2.2 人員管理
2.2.3 崗位管理
2.2.4 績效管理
2.2.5 薪酬模式與結(jié)構(gòu)
2.2.6 福利與非經(jīng)濟(jì)性報酬
第3章 S研究所現(xiàn)行薪酬體系分析
3.1 S研究所概況
3.1.1 S研究所的組織結(jié)構(gòu)
3.1.2 S研究所的人員結(jié)構(gòu)
3.2 S研究所薪酬體系診斷分析
3.2.1 S研究所薪酬制度沿革及現(xiàn)狀
3.2.2 薪酬滿意度調(diào)查
3.2.3 S研究所薪酬體系存在的問題及其分析
第4章 S研究所薪酬體系優(yōu)化設(shè)計
4.1 薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系優(yōu)化設(shè)計目標(biāo)
4.1.1 薪酬戰(zhàn)略 錯誤!未定義書簽。
4.1.2 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計目標(biāo)
4.2 崗位分析與評價
4.2.1 崗位分析
4.2.2 崗位評價
4.2.3 崗位管理制度
4.3 薪酬市場調(diào)查
4.4 薪酬體系設(shè)計
4.4.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
4.4.2 經(jīng)濟(jì)性報酬設(shè)計
4.4.2.1 基本工資
4.4.2.2 津貼和補貼
4.4.2.3 績效工資
4.4.2.4 福利
4.4.3 非經(jīng)濟(jì)性報酬設(shè)計
4.4.4 薪酬體系的管理
第5章 S研究所薪酬體系的評價
第6章 結(jié)論
參考文獻(xiàn)
附錄A
附錄B
人力資源論文15
摘要：從我國博物館事業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不難發(fā)現(xiàn)“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，實現(xiàn)博物館事業(yè)的持續(xù)發(fā)展？本文以杭州工藝美術(shù)博物館為例，對博物館的人力資源管理問題進(jìn)行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
關(guān)鍵詞：博物館 人力資源管理 問題 措施
博物館的人力資源包括管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及后勤保障人員。在社會新形勢下，從管理全局的角度出發(fā)，充分認(rèn)識到 “人”作為一種資源來開發(fā)和管理，實現(xiàn)博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
一、博物館人力資源現(xiàn)狀和管理所面臨的問題
1.杭州工藝美術(shù)博物館的人力資源現(xiàn)狀
以筆者所在館為例，杭州工藝美術(shù)博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業(yè)博物館、中國傘業(yè)博物館，以下簡稱“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護(hù)委員會下屬的正處級全額撥款事業(yè)單位，承擔(dān)著工藝美術(shù)展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護(hù)、管理、學(xué)術(shù)研究、行業(yè)交流以及展覽活動和宣傳教育等工作職責(zé)。
建館近4年來，工藝美術(shù)博物館通過人員招聘、人才引進(jìn)與培養(yǎng)使用，人才隊伍得到了不斷充實和加強，人才整體結(jié)構(gòu)、水平得到了優(yōu)化和提高，確保了博物館各項工作發(fā)展的需要，并在短短幾年時間內(nèi)完成了從籌建、建設(shè)、征集、保護(hù)、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬人次，較好地打造了平民化、專業(yè)性、國家級的博物館群的良好環(huán)境，獲得了多項市級及以上榮譽，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱1名，占0.33%；中級職稱9名，占30%，初級職稱11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專業(yè)畢業(yè)人員占20%。
不難看出，當(dāng)前工藝美術(shù)博物館員工的特點是總體文化素質(zhì)較高，人員較為年輕，但存在著文博專業(yè)人員較少、總體專業(yè)技術(shù)職稱較低問題。近年來，作為博物館的高層管理者，已經(jīng)充分意識到具有一支高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工團(tuán)隊對提高博物館服務(wù)品質(zhì)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展將起著決定性的作用，一支創(chuàng)造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來新的發(fā)展機遇，因此廣泛動員員工開展后學(xué)歷繼續(xù)教育�，F(xiàn)在不少館內(nèi)員工已經(jīng)通過或正在進(jìn)行在職學(xué)歷教育，以此來逐步提升自己的專業(yè)技術(shù)職稱和能力。
2.當(dāng)前博物館管理面臨的普遍問題
筆者所在的博物館屬文化系統(tǒng)外的行業(yè)博物館，且從事博物館管理崗位工作時間不長，但在工作中了解及在對業(yè)界博物館進(jìn)行實地考察、走訪后，對博物館人力資源管理所存在的問題有了一定的了解，綜合起來主要包括以下幾方面。
�。�1）思想觀念陳舊，缺少現(xiàn)代化的管理理念
我國大多數(shù)博物館歸口在文化管理部門或宣傳部門，基本上都是全額撥款的事業(yè)單位和愛國主義教育基地或第二課堂實踐基地，列入免費開放范疇，事業(yè)運轉(zhuǎn)經(jīng)費均由中央或地方財政予以保障，事業(yè)經(jīng)費統(tǒng)一列入本級財政預(yù)算和集中支付。博物館自身呈現(xiàn)出一種被管理狀態(tài)，等、靠、要依賴政府的思想根深蒂固，導(dǎo)致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優(yōu)勢上沒有自己的思路和創(chuàng)新，以至于許多地方的博物館出現(xiàn)了門可羅雀的現(xiàn)象。加之博物館的管理思想與方法難以激發(fā)員工積極的創(chuàng)造性與工作熱情，長期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來越多，出現(xiàn)了人力資源浪費嚴(yán)重的情況。
�。�2）用人機制不靈活，獎懲機制不明
由于博物館在經(jīng)費上一直是財政預(yù)算分配控制，因此，博物館在人員招聘和人員調(diào)動進(jìn)出上都按照事業(yè)單位的管理辦法嚴(yán)格執(zhí)行，造成了一種只進(jìn)不出的管理現(xiàn)象，同時，工作人員的流動性也較低。長此以往，博物館內(nèi)的一些員工自然養(yǎng)尊處優(yōu)，貪圖安逸的工作環(huán)境，養(yǎng)成不思進(jìn)取、不求創(chuàng)新的習(xí)慣，缺乏一種職業(yè)的危機感和緊迫感，
同時，博物館在人力資源管理上出現(xiàn)明顯偏差，無論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數(shù)人員的利益，從而導(dǎo)致工作優(yōu)異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現(xiàn)良好者沒有特殊的獎勵政策，對于表現(xiàn)差的人員也不會采取一定的懲罰措施，這樣就嚴(yán)重打擊了員工的工作激情，不思進(jìn)取、滿足現(xiàn)狀的工作態(tài)度嚴(yán)重制約了博物館事業(yè)的發(fā)展。
（3）博物館之間缺乏溝通，學(xué)術(shù)氛圍不足
博物館的變革趨勢，是越來越把觀眾和社區(qū)市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會需求和觀眾需求作為開展工作的基本依據(jù)，不斷增強自身的業(yè)務(wù)能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務(wù)能力。在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進(jìn)行相互的學(xué)習(xí)認(rèn)識，閉門自守，缺乏積極創(chuàng)新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績效較差是各大博物館普遍存在的問題。
現(xiàn)今，面對日益激烈的競爭，要樹立人人學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過濾人們的知覺，是人們進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，甚至可以影響整個組織行業(yè)的思想理念，決定工作執(zhí)行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學(xué)術(shù)文化氛圍對于博物館的發(fā)展有著不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著加速博物館組織發(fā)展的作用。
二、提升博物館人力資源管理的措施
1.樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念
博物館高層管理者的管理理念和工作方法、方式往往會直接影響著員工的成長和決定著積極性的發(fā)揮。樹立現(xiàn)代化的博物館人力資源管理理念，首先就是將博物館的管理模式由以“事”為中心轉(zhuǎn)變到以“人”為核心的管理上來。對于博物館內(nèi)的所有工作人員，全面地從腦力、體力、認(rèn)識、情感等方面科學(xué)合理地進(jìn)行挖掘，為博物館發(fā)展戰(zhàn)略提高可靠有效的人力保障。這就要求博物館管理工作人員必須對現(xiàn)代企業(yè)的管理進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，無論是理論知識還是管理實踐都要“取其精華”而用之。其次，要發(fā)展博物館自身獨具特色的文化，這樣能夠迅速地建立博物館工作人員間良好的人際關(guān)系，互幫互助、上下關(guān)懷、融洽和諧地平等相處，促進(jìn)工作人員的`健康發(fā)展，樹立“主人翁”意識，共同為博物館的良好發(fā)展出謀劃策。讓工作人員充分認(rèn)識到文化軟制度的力量，尊重吸納優(yōu)秀的人才，為博物館打造一個良好的人才環(huán)境，主動地對人力資源進(jìn)行有效管理，做到資源的合理流動與共享。 2.建立科學(xué)的人力體系與有效的激勵制度
人力資源是各大行業(yè)中最重要的資源，可以創(chuàng)造出超乎想象的物質(zhì)財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進(jìn)行工作。對于博物館的人力資源，首先要進(jìn)行合理的人員調(diào)配，明確好每個工作人員的工作職責(zé)，嚴(yán)禁出現(xiàn)人力資源閑置浪費的現(xiàn)象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數(shù)，才能快速地開展博物館工作。根據(jù)格蘭丘納斯著名的上下級關(guān)系理論，可知管理者與下屬的人際關(guān)系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時，在工作中要積極地引導(dǎo)員工的工作激情，創(chuàng)造條件逐步實行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業(yè)務(wù)管理水平，為博物館選拔一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)管理人才，讓內(nèi)部人員能者居之，才能充分發(fā)揮其智慧和積極性為博物館產(chǎn)出帶來更大的效益。除此之外，還要隨時關(guān)注工作人員積極性不高的原因，及時分析糾正，為工作人員樹立正確的“三觀”，即：世界觀、人生觀和價值觀，用有效的績效獎勵分配制度來激發(fā)工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實施，充分地調(diào)用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創(chuàng)造一個能夠拴心留人的工作環(huán)境，最大限度地為博物館創(chuàng)造價值。
3.創(chuàng)造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化
博物館本身有著深厚的文化底蘊，是一種傳統(tǒng)的歷史文化。杭州工藝美術(shù)博物館是充分依托杭州的老字號產(chǎn)品，利用運河邊的工業(yè)遺存建筑來保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應(yīng)在繼承和發(fā)展這種文化的同時，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個人的觀念和行為規(guī)范之中。博物館可通過對工作人員的各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，不僅可以提高員工對博物館知識的認(rèn)識，拓展視野，還可以整合員工的價值觀，使其在工作中發(fā)揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來吸引社會和業(yè)界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內(nèi)部工作人員，還可以實行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認(rèn)識，以此來促進(jìn)員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發(fā)展博物館事業(yè)的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來為博物館創(chuàng)造更多的價值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻(xiàn)
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