中國(guó)零售業(yè)的國(guó)際化探討論文
內(nèi)容摘要:現(xiàn)如今,我國(guó)企業(yè)開始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化不可能一步到位,需要扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據(jù)點(diǎn),認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)本土化。本文據(jù)此提出實(shí)行區(qū)域集中化戰(zhàn)略,在國(guó)際化過程中堅(jiān)持本土化優(yōu)先的戰(zhàn)略,以促進(jìn)我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化。
關(guān)鍵詞:零售企業(yè)國(guó)際化
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化現(xiàn)狀
中國(guó)市場(chǎng)一直都只是被國(guó)際化的對(duì)象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國(guó)開店沒有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開始走出國(guó)門。
(一)中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化涉及到的三種業(yè)態(tài)
目前,開展國(guó)際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業(yè)。這是中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的開始。天客隆也希望以此為契機(jī),發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù),并計(jì)劃將市場(chǎng)范圍擴(kuò)大至整個(gè)東歐。天客隆開業(yè)第二天,銷售額達(dá)到42萬(wàn)盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時(shí)的紅火場(chǎng)面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、產(chǎn)權(quán)不清晰以及與當(dāng)?shù)卣P(guān)系協(xié)調(diào)不好等原因,天客隆關(guān)閉莫斯科超市,天客隆的國(guó)際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國(guó)零售企業(yè)并未停止國(guó)際化的步伐。2004年6月香港國(guó)美的成立,意味著中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的復(fù)興。國(guó)美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬(wàn)平方米,是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場(chǎng)之一,在當(dāng)?shù)貙儆诔笮唾u場(chǎng),獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。
2005年底中國(guó)零售企業(yè)又一次邁出了國(guó)際化的腳步。北京華聯(lián)集團(tuán)以400萬(wàn)新元(約2000萬(wàn)元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購(gòu)得新加坡西友百貨。這是中國(guó)零售企業(yè)第一次以并購(gòu)的方式進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張,同時(shí)也是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)第一次進(jìn)入新加坡市場(chǎng)。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計(jì)劃擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù)。
(二)中國(guó)零售企業(yè)初出國(guó)門
1.憑借政府支持走出國(guó)門的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權(quán)不清。
天客隆項(xiàng)目得到了國(guó)家的大力支持。當(dāng)時(shí)的國(guó)家內(nèi)貿(mào)局出面出資1000多萬(wàn)美金購(gòu)買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),甚至對(duì)該國(guó)貨物的進(jìn)出口標(biāo)準(zhǔn)都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關(guān)出現(xiàn)問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時(shí)公司沒有合格的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才,領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定,莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理,四年之內(nèi)換了4-5個(gè)負(fù)責(zé)人(范潔,2004)。
2.國(guó)美在香港開設(shè)新店,不斷提高市場(chǎng)份額,并把觸角伸到澳門。
國(guó)美電器登陸香港兩年來(lái),快速擴(kuò)張。2005年分店總數(shù)到達(dá)13個(gè),目前在香港市場(chǎng)占有率在8%—10%之間。并將進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪數(shù)量,年內(nèi)將店鋪數(shù)目增至約20間,目標(biāo)是將香港市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴(kuò)展至住宅區(qū),目標(biāo)顧客由以往較集中的游客擴(kuò)大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國(guó)美香港的經(jīng)營(yíng)將更加本地化。此外,國(guó)美還將首次踏足澳門市場(chǎng)。目前國(guó)美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區(qū)域,營(yíng)業(yè)面積18000平方尺,國(guó)美還計(jì)劃在澳門開1—2家店。
在服務(wù)方面,國(guó)美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經(jīng)營(yíng)理念,還推出全國(guó)聯(lián)保的服務(wù)措施,為經(jīng)常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門國(guó)美采取香港國(guó)美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨(dú)特化、個(gè)性化及時(shí)尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國(guó)美品牌注入新的動(dòng)力。
3.北京華聯(lián)在新加坡的購(gòu)并剛剛完成,擴(kuò)張計(jì)劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯(lián)集團(tuán)計(jì)劃在兩三年內(nèi)擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù),如在租屋區(qū)增設(shè)零售店面,在達(dá)到一定的規(guī)模后,進(jìn)一步進(jìn)軍馬來(lái)西亞和泰國(guó)等其他東南亞國(guó)家。國(guó)際化為北京華聯(lián)了解國(guó)外市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售規(guī)模提供了可能。并購(gòu)新加坡西友百貨也對(duì)北京華聯(lián)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營(yíng)管理方式的國(guó)際化,此外,觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營(yíng)模式的改變等也都需要適當(dāng)調(diào)整。
(三)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)重于業(yè)績(jī)
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化尚處于起步階段,其象征意義大于實(shí)際意義。中國(guó)零售企業(yè)出現(xiàn)在海外市場(chǎng)表明,中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)開始考慮海外市場(chǎng)布局,而不僅僅在乎一國(guó)一地市場(chǎng)的得失。
事實(shí)上,國(guó)美進(jìn)軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國(guó)外市場(chǎng)的窗口,以香港市場(chǎng)為起點(diǎn)樹立起較好的形象,更快地被國(guó)際市場(chǎng)接受。香港作為亞太經(jīng)濟(jì)的中心,得天獨(dú)厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場(chǎng)具有明顯的國(guó)際化特征。國(guó)美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場(chǎng)的拓展經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化,通過與跨國(guó)零售巨頭面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng),汲取其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國(guó)美進(jìn)入澳門形象意義也大于實(shí)際意義。澳門僅40萬(wàn)人口,市場(chǎng)容量有限,香港國(guó)美穩(wěn)健發(fā)展、澳門國(guó)美正式開店,將在通往國(guó)際市場(chǎng)的前沿陣地上不斷為內(nèi)地輸送先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)先進(jìn)的管理型人才,與內(nèi)地門店發(fā)展相結(jié)合,互通有無(wú),取長(zhǎng)補(bǔ)短。新加坡是個(gè)國(guó)際化市場(chǎng),與中國(guó)的零售業(yè)文化有相似之處,而且語(yǔ)言方便。因此,華聯(lián)集團(tuán)也欲借西友的品牌擴(kuò)充,把新加坡市場(chǎng)作為國(guó)際化的中轉(zhuǎn)站。
(四)本土化是國(guó)際化成功的關(guān)鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國(guó)美征戰(zhàn)香港的關(guān)鍵。國(guó)美進(jìn)入香港之前花了很長(zhǎng)時(shí)間做市場(chǎng)調(diào)查和前期準(zhǔn)備工作。針對(duì)香港市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),國(guó)美正在探索一條適合香港市場(chǎng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)美采取的本土化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品本土化和服務(wù)本土化。香港國(guó)美的定位不是國(guó)貨店,而是國(guó)際店。依據(jù)香港消費(fèi)的特點(diǎn),國(guó)美對(duì)香港直營(yíng)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國(guó)內(nèi)不同的是,國(guó)美在港銷售的產(chǎn)品95%以上都是外國(guó)品牌。對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌的選擇,國(guó)美重點(diǎn)選擇了已經(jīng)進(jìn)入香港市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場(chǎng),國(guó)美在服務(wù)上也加大了本土化特色。國(guó)美在保持原有的服務(wù)措施(如免費(fèi)送貨、上門設(shè)計(jì)、投訴有獎(jiǎng)等)基礎(chǔ)上,進(jìn)一步引入新的服務(wù)理念,實(shí)行會(huì)員制,進(jìn)行積分獎(jiǎng)勵(lì),還實(shí)行全國(guó)保用服務(wù)等。
北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)本地業(yè)務(wù)的政策,北京華聯(lián)只扮演監(jiān)督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規(guī)范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營(yíng)班子,能夠快速建立起品牌信譽(yù),迅速切入新加坡市場(chǎng),與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場(chǎng)進(jìn)入的難度和風(fēng)險(xiǎn)。另外,西友百貨3家百貨店加起來(lái)不足2萬(wàn)平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國(guó)內(nèi)1家門店的營(yíng)業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積都在數(shù)萬(wàn)平方米以上的經(jīng)營(yíng)慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰(zhàn)略的一部分。
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化三大戰(zhàn)略
(一)進(jìn)入地區(qū):重點(diǎn)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌國(guó)家
隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國(guó)際上對(duì)國(guó)家的劃分也由傳統(tǒng)的三類國(guó)家變?yōu)槲孱悋?guó)家,即發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家、新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)、轉(zhuǎn)軌國(guó)家、新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)。一般認(rèn)為,目前,全球引人注目的新興零售市場(chǎng)包括俄羅斯、印度、中國(guó)、越南、泰國(guó)等。
新興國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有兩大特點(diǎn),第一,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度很快。在20世紀(jì)90年代世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)總額中,新興市場(chǎng)的貢獻(xiàn)占2/3,改變了20世紀(jì)60年代以后歐、美、日在世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位的格局,新興市場(chǎng)的消費(fèi)品銷售額的增長(zhǎng)速度是發(fā)達(dá)國(guó)家的三倍,在未來(lái)10—15年的發(fā)展中,新興市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍將十分強(qiáng)勁。第二,人口眾多,市場(chǎng)潛力大�？茽柲峁�2006年全球零售發(fā)展指數(shù)(GRDI)研究發(fā)現(xiàn),亞洲已超越東歐成為全球零售擴(kuò)張的主要地區(qū),擁有前20大市場(chǎng)中的40%,而東歐只占35%。中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西四個(gè)國(guó)家的人口就占全球人口總數(shù)的近50%。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,市場(chǎng)需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費(fèi)品市場(chǎng)。中國(guó)零售企業(yè)可以把目標(biāo)鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的國(guó)家。
印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產(chǎn)人數(shù)在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過去5年中,零售業(yè)平均每年增長(zhǎng)10%。私人消費(fèi)占到印度經(jīng)濟(jì)的64%,超過了歐洲的58%以及日本的55%。零售網(wǎng)點(diǎn)密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業(yè)最多的國(guó)家,全國(guó)共有各類零售網(wǎng)點(diǎn)總計(jì)1500萬(wàn)個(gè),零售業(yè)是印度繼農(nóng)業(yè)之后的第二大就業(yè)部門。但是,印度也是世界上人均零售企業(yè)總面積最小的國(guó)家,僅為2平方英寸。
印度政府為了保護(hù)本地零售商利益,始終對(duì)外商投資有諸多限制。除德國(guó)麥德龍公司已經(jīng)進(jìn)入印度并開設(shè)了兩家分店外,美國(guó)的沃爾瑪和法國(guó)的家樂福均沒有進(jìn)入印度。印度肯德基快餐店只有4家網(wǎng)點(diǎn)。在印度,多數(shù)的消費(fèi)品銷售分成三個(gè)層級(jí),分別是經(jīng)銷商(進(jìn)口商)、批發(fā)商、零售商。印度95%以上的零售額是通過1200萬(wàn)家零售鋪、報(bào)亭和茶攤實(shí)現(xiàn),有組織零售商店只占整個(gè)零售業(yè)的2%至3%。其中96%都在十個(gè)最大的城市,86%在六個(gè)最大的城市。印度目前最大的零售企業(yè)年銷售合30億人民幣。雖然傳統(tǒng)的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專賣店等如雨后春筍般出現(xiàn),大型購(gòu)物商場(chǎng)仍具有極大的發(fā)展?jié)摿Α?999年,整個(gè)印度只有3家大型購(gòu)物中心,2003年為25個(gè),到2005年,這一數(shù)字便迅速增長(zhǎng)為180個(gè)左右。
國(guó)際零售巨頭均看好未來(lái)印度市場(chǎng)的發(fā)展。Gap、Zara、UCB和天美時(shí)等零售商均宣布進(jìn)軍印度市場(chǎng)。沃爾瑪宣布將設(shè)立一家印度辦事處,從事市場(chǎng)研究;Tesco通過與家居護(hù)理零售有限公司合作進(jìn)入了印度市場(chǎng),推出了一家名為“磁石”的高級(jí)百貨商店模式�，F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)和批發(fā)是外國(guó)投資者進(jìn)入印度的首選發(fā)展模式,零售業(yè)不斷向中等的二線城市擴(kuò)展。
日前,俄羅斯零售市場(chǎng)規(guī)模約為1700億美元,食品占消費(fèi)的比重為47%。俄羅斯經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要分消費(fèi)者產(chǎn)品和資源產(chǎn)品兩大類。普賴斯沃特豪斯庫(kù)珀研究所對(duì)俄羅斯和東歐各國(guó)的進(jìn)行的調(diào)查研究結(jié)果表明,從2000年開始,俄羅斯的零售額平均每年增長(zhǎng)9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場(chǎng)的份額約占全俄零售市場(chǎng)的30%。據(jù)調(diào)查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿(mào)中心營(yíng)業(yè)面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場(chǎng)還未飽和,俄羅斯零售商業(yè)的利潤(rùn)率為14%一16%,而批發(fā)商業(yè)的利潤(rùn)率僅為3%一5%,低價(jià)出售商品的商店和超市是最賺錢的地方。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低,商業(yè)設(shè)施多集中在大城市。據(jù)預(yù)測(cè),未來(lái)6年俄羅斯人均收入年增長(zhǎng)率為10.3%,零售額年增長(zhǎng)率為9.l%,其中電子產(chǎn)品、食品和化妝品年增長(zhǎng)率分別為15%、12%和11%。電子產(chǎn)品、食品和藥品市場(chǎng)前5名零售商的市場(chǎng)份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著眾多零售商進(jìn)入到該市場(chǎng)并且區(qū)域零售商擴(kuò)張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)比較激烈。俄羅斯國(guó)內(nèi)的食品銷售企業(yè)通常涉及多種零售業(yè)態(tài);而跨國(guó)的`食品銷售企業(yè)一般則僅涉及單一業(yè)態(tài),如麥德龍?jiān)诙砹_斯僅有現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)店單一業(yè)態(tài)形式,歐尚只有巨型超市一種業(yè)態(tài)形式。國(guó)際零售商進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng),可以選擇100萬(wàn)人口以下規(guī)模的城市,以便利店、大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心、DIY個(gè)性化店等零售業(yè)態(tài),采用2-3年連續(xù)擴(kuò)張策略,預(yù)期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家之一,人口8400萬(wàn),2005年越南國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)增長(zhǎng)率為8.4%。據(jù)越南貿(mào)易部統(tǒng)計(jì),目前越南商品銷售仍以零售店和集貿(mào)市場(chǎng)為主。零售店銷售額占銷售總額的44%,集市占40%,超市和商貿(mào)中心占10%,廠家直銷占6%。截止2005年年底,越南全國(guó)64個(gè)省市中有30個(gè)省市開設(shè)了超市,共200家,商貿(mào)中心30家,超市分銷有了很大的發(fā)展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總?cè)丝诘?/3,他們年輕而且收入在增長(zhǎng),有很強(qiáng)的消費(fèi)能力,是越南消費(fèi)市場(chǎng)的主要消費(fèi)群體。2005年越南消費(fèi)支出增長(zhǎng)了16%,而零售業(yè)銷售總額則增長(zhǎng)了20%。
(二)進(jìn)入規(guī)模:采取區(qū)域快速集中戰(zhàn)略
區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對(duì)集中地開設(shè)更多店鋪,待這一區(qū)域的店鋪達(dá)到一定數(shù)量后,再逐步擴(kuò)展建店的地區(qū)。利用這種辦法,不斷增加區(qū)域內(nèi)的連鎖店數(shù),以縮短商店間的距離,區(qū)域集中化戰(zhàn)略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車輛之間的平均行駛距離和行駛時(shí)間,實(shí)現(xiàn)定時(shí)配送,調(diào)整配送車輛的裝載量;第二,縮短配送時(shí)間,保證商品的新鮮度;第三,減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開店的機(jī)會(huì)。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該區(qū)域開店的機(jī)會(huì);第四,提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化戰(zhàn)略能夠提高單店在開店區(qū)域內(nèi)的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴(kuò)張的。7-11實(shí)行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后,所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)及效果非常顯著。也有人認(rèn)為,沃爾瑪退出韓國(guó)也是在貫徹區(qū)域集中化基本戰(zhàn)略,更集中于中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。
為了實(shí)現(xiàn)區(qū)域集中化戰(zhàn)略,中國(guó)零售業(yè)開店過程中可以實(shí)行“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標(biāo),提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,在國(guó)際市場(chǎng)上則以成長(zhǎng)型分店為主,通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家,大規(guī)模開設(shè)分店,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),獲得較高的市場(chǎng)成長(zhǎng)率。家樂福就是這種戰(zhàn)略的主要代表之一。在銷售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上,家樂福首先搶灘,并占有制高點(diǎn),而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定,兩相配合,使家樂福能經(jīng)受起區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng),并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。
(三)進(jìn)入方式:本土化與國(guó)際化融合
成功的本土化是國(guó)際化的前提。本土化和國(guó)際化是相輔相成的,沒有本土化,國(guó)際化就無(wú)從談起。本土化競(jìng)爭(zhēng)程度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定著國(guó)際化進(jìn)程和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;反之,如果沒有國(guó)際化理念和標(biāo)準(zhǔn)管理下的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐,本土化也就失去了根本。一個(gè)企業(yè)只有擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力才能在市場(chǎng)上有所作為。擁有一套完整的、特色的業(yè)態(tài)模式、盈利模式、管理模式以及人才培養(yǎng)等模式是必不可少的。對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說,無(wú)論是立足本土,還是走出國(guó)門,摸索出一套真正符合自己市場(chǎng)定位的特色經(jīng)營(yíng)模式才是最關(guān)鍵的。對(duì)于我國(guó)零售業(yè)跨地區(qū)的重組和整合,應(yīng)首先側(cè)重于本國(guó)市場(chǎng)深度和廣度的進(jìn)一步拓展,培養(yǎng)企業(yè)開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的能力,為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)積蓄力量。
由于國(guó)家之間長(zhǎng)期存在的文化、政治和(或)經(jīng)濟(jì)的差異,一個(gè)公司應(yīng)該針對(duì)本地市場(chǎng)和環(huán)境條件調(diào)整營(yíng)銷策略(ParkerandTavassoli,2000)。遵循本土化購(gòu)物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報(bào)。贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需了解當(dāng)?shù)厍闆r,確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容,還要對(duì)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)與反應(yīng)做出應(yīng)變。一般而言,零售業(yè)國(guó)際化,都有“水土不服”期,企業(yè)在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)前期要做好充分的市場(chǎng)調(diào)研。法國(guó)家樂福、荷蘭萬(wàn)客隆、日本伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),準(zhǔn)備工作都在兩年以上,花費(fèi)在500萬(wàn)美元左右�，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為,海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化,它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程,更好地與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的抵觸情緒,不僅有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)和管理變革,并能加速與國(guó)際接軌。而且也是在世界經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下,零售企業(yè)在全球范圍內(nèi)有效配置有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。
同時(shí),到海外發(fā)展的跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略必須根據(jù)該國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境來(lái)調(diào)整公司原有的制度建設(shè),不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與統(tǒng)一發(fā)展,沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購(gòu)買的,其陳列也按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。2005年5月,家樂福原來(lái)“中國(guó)區(qū)總部—7個(gè)區(qū)域—門店”的三級(jí)管理架構(gòu)調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部—4個(gè)大區(qū)—10個(gè)區(qū)域—門店”的四級(jí)管理架構(gòu)。家樂福根據(jù)中國(guó)各地氣候、文化、生活方式、消費(fèi)習(xí)慣等差別,設(shè)立4個(gè)管理大區(qū),是進(jìn)一步徹底化的本土化策略,說明家樂福的本土化策略已延伸到區(qū)域性本土化的層面�？紤]到中國(guó)內(nèi)地物流運(yùn)輸方面的局限性,非集中采購(gòu)可以節(jié)省費(fèi)用和成本,家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少?gòu),60%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商或者全國(guó)供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供。
如今,中國(guó)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化不可能一步到位,需要扎扎實(shí)實(shí)地建立海外市場(chǎng),認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)本土化。從這個(gè)意義上來(lái)說,實(shí)行區(qū)域集中化戰(zhàn)略、堅(jiān)持本土化優(yōu)先的戰(zhàn)略,也許是條最好的出路。
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