供應(yīng)鏈管理情境下跨組織管理會計(jì)探討論文
【摘要】供應(yīng)鏈管理是全球產(chǎn)業(yè)分工下企業(yè)集體競爭力提升的重要手段，而管理會計(jì)作為一種有效的管理工具嵌入供應(yīng)鏈管理，具有很大的潛力。區(qū)別于單個企業(yè)的管理會計(jì)作用機(jī)制，置身于供應(yīng)鏈跨組織情境下的管理會計(jì)，可凸顯其規(guī)劃、控制和績效評價功能的積極作用，而現(xiàn)有的管理決策分析、成本管理、績效評價等管理會計(jì)工作亟待因供應(yīng)鏈跨組織情境而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。本文梳理了供應(yīng)鏈跨組織情境中的管理會計(jì)關(guān)鍵應(yīng)用問題，以期為跨組織管理會計(jì)研究提供參考。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；管理會計(jì)；跨組織管理
一、引言
全球市場的產(chǎn)品內(nèi)分工的發(fā)展與深化，驅(qū)動了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱為21世紀(jì)的市場競爭范式。供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)組織邊界，供應(yīng)鏈管理突破了組織內(nèi)管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶等之間的協(xié)調(diào)與合作。置身于供應(yīng)鏈情境的管理會計(jì)，與單個企業(yè)管理情境下的管理會計(jì)相比，存在顯著差異，復(fù)雜而關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會計(jì)的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計(jì)。在跨組織情境下，現(xiàn)有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計(jì)的工作都應(yīng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行拓展，使管理會計(jì)更好地配合供應(yīng)鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團(tuán)”式地提升其供應(yīng)鏈競爭力。
二、供應(yīng)鏈管理對管理會計(jì)發(fā)展要求
�。ㄒ唬┛缃M織管理情境下的管理會計(jì)
供應(yīng)鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產(chǎn)生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應(yīng)鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應(yīng)鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營管理行為上的協(xié)同等。因此，供應(yīng)鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統(tǒng)的管理會計(jì)以單一企業(yè)為對象，在供應(yīng)鏈管理情境下，管理會計(jì)的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內(nèi)部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴(kuò)展到包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體。這就要求管理會計(jì)作為決策和控制系統(tǒng)，契合基于供應(yīng)鏈的跨組織管理。
�。ǘ┕⿷�(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)下的管理會計(jì)
供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營與管理活動，來解決資產(chǎn)專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應(yīng)鏈聯(lián)盟出現(xiàn)的原因來解釋供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)，并提出：供應(yīng)鏈作為信息共享的平臺，實(shí)現(xiàn)時間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應(yīng)鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營和管理上的協(xié)同，即各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等整個經(jīng)營過程的協(xié)同作戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統(tǒng)的管理會計(jì)以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業(yè)的競爭力；供應(yīng)鏈模式下的成本管理對管理會計(jì)提出了新的要求，需要對供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點(diǎn)關(guān)注，供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應(yīng)鏈的競爭力得到提升。
三、供應(yīng)鏈管理下的管理會計(jì)拓展
�。ㄒ唬┕⿷�(yīng)鏈管理下的成本管理系統(tǒng)
供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有明顯的差異：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理側(cè)重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系成本，而這是供應(yīng)鏈成本管理的重點(diǎn)之一；傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內(nèi)的成本最優(yōu)，而供應(yīng)鏈成本管理追求供應(yīng)鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點(diǎn)的個體企業(yè)為了融入供應(yīng)鏈并獲得利益分享，未必能實(shí)現(xiàn)個體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔(dān)供應(yīng)鏈強(qiáng)勢企業(yè)的成本；供應(yīng)鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔(dān)企業(yè)間的共享信息系統(tǒng)平臺的構(gòu)建、共同的研發(fā)項(xiàng)目等，這為供應(yīng)鏈成本管理帶來新的內(nèi)容和難點(diǎn)。由于供應(yīng)鏈成本不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的成本，而且，由于供應(yīng)鏈跨越了傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應(yīng)商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個生命周期，以實(shí)現(xiàn)完整地設(shè)計(jì)、核算以及精準(zhǔn)地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應(yīng)鏈成本管理包括空間和時間的擴(kuò)展，并細(xì)化到作業(yè)成本在供應(yīng)鏈上的擴(kuò)展和延伸。管理會計(jì)系統(tǒng)產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應(yīng)該與相應(yīng)的組織特征相適應(yīng)。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈的跨組織特征，管理會計(jì)的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴(kuò)展而有所延展。
1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個產(chǎn)品來說，是指該產(chǎn)品在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費(fèi)。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的產(chǎn)品經(jīng)營過程進(jìn)行核算。而在供應(yīng)鏈管理情境下，對整個產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規(guī)劃包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產(chǎn)品內(nèi)的分工逐步分包或外包到具體供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補(bǔ)償，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運(yùn)營是否具有經(jīng)濟(jì)性；另一方面，對設(shè)計(jì)、制造、周轉(zhuǎn)、使用和棄置等各個階段的成本進(jìn)行分析與預(yù)測，有助于開展成本的源頭控制。因?yàn)橹圃�、周轉(zhuǎn)、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設(shè)計(jì)階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設(shè)計(jì)階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實(shí)現(xiàn)成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴(yán)格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)分工中具體地落實(shí)了這一成本規(guī)劃。
2.跨組織成本控制�？缃M織成本控制涉及眾多的關(guān)聯(lián)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同性的成本控制對于供應(yīng)鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創(chuàng)新有助于實(shí)現(xiàn)跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上廣泛運(yùn)用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應(yīng)鏈上的企業(yè)聯(lián)系在一起，而且其涉及的成本因?yàn)橥獍⑼馊『霞s中的價格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現(xiàn)一定的可控性�？缃M織成本控制通常由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來實(shí)現(xiàn)，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應(yīng)鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專利優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應(yīng)鏈上的微薄利潤。（2）目標(biāo)成本法與跨組織成本控制。目標(biāo)成本法這樣的管理會計(jì)工具要發(fā)揮供應(yīng)鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應(yīng)鏈跨組織情境的影響。傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法是企業(yè)內(nèi)部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業(yè)單元間進(jìn)行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標(biāo)成本法擴(kuò)展到供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，將多個聯(lián)系在一起共同制造、分銷和零售產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應(yīng)鏈終端的產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈成本分配將市場環(huán)境的壓力通過目標(biāo)市場價格的形式轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業(yè)所面對的節(jié)點(diǎn)成本像零部件成本，其將成為上游供應(yīng)商的目標(biāo)市場價格，并且會隨著供應(yīng)鏈傳遞至原材料供應(yīng)商。（3）供應(yīng)鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上企業(yè)外包的部分產(chǎn)品或服務(wù)均受制于一定的成本目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。尤其對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)而言，對產(chǎn)品的目標(biāo)成本實(shí)際上規(guī)劃和控制著該供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的最終成本，因此其目標(biāo)成本的制定和實(shí)施可實(shí)現(xiàn)跨組織的成本控制。因此，在供應(yīng)鏈條件下，產(chǎn)品實(shí)際上不再是核心制造企業(yè)的“獨(dú)家產(chǎn)品”，而是整個供應(yīng)鏈的“共同產(chǎn)品”。因此，供應(yīng)鏈成員就需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能，共同對目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃，對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本進(jìn)行共同塑造。當(dāng)然，這些供應(yīng)鏈產(chǎn)品成本的設(shè)計(jì)和控制行為有的時候是一家或兩家供應(yīng)鏈核心企業(yè)來主導(dǎo)的，供應(yīng)鏈核心企業(yè)通過將產(chǎn)品總目標(biāo)成本以外包或外取的方式，在供應(yīng)鏈內(nèi)分解，進(jìn)行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機(jī)制，以及供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本傳導(dǎo)。
3.供應(yīng)鏈交易成本控制。交易成本是供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間進(jìn)行交易時必然會產(chǎn)生的一種協(xié)調(diào)成本，并且隨著企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈上的合作，從而帶來大量的協(xié)調(diào)活動，并產(chǎn)生較大的交易成本。一方面，由于產(chǎn)品市場的不確定性和合作伙伴機(jī)會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關(guān)系并降低交易成本的作用�？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠⿷�(yīng)鏈企業(yè)之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過契約式的合作關(guān)系來降低合作伙伴關(guān)系的不確定性；通過協(xié)調(diào)活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和“互聯(lián)互通”的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，高效、準(zhǔn)確地傳遞和分享信息，緩解供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應(yīng)鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈伙伴可以抱團(tuán)式地提升供應(yīng)鏈產(chǎn)品的競爭力。
�。ǘ┕⿷�(yīng)鏈管理下的'預(yù)算控制系統(tǒng)
將傳統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行延伸，形成基于供應(yīng)鏈的跨組織預(yù)算控制系統(tǒng)。某產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行全局性的規(guī)劃，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)量、成本與利潤目標(biāo)，并驅(qū)動供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)從自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程出發(fā)參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行。供應(yīng)鏈上的關(guān)聯(lián)企業(yè)依據(jù)共享的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，采用趨于一致的預(yù)算編制方法編制本企業(yè)的預(yù)算，一個或幾個企業(yè)承擔(dān)某一個綜合性的責(zé)任中心的角色，借助于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺，通過相互銜接的預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施和業(yè)績考評，達(dá)到供應(yīng)鏈管理協(xié)同的目的。供應(yīng)鏈的總預(yù)算編制過程，須以供應(yīng)鏈終端的業(yè)務(wù)量預(yù)測為起點(diǎn)，將預(yù)算編制所需的產(chǎn)品預(yù)計(jì)需求信息，從供應(yīng)鏈的下游銷售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應(yīng)鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中向企業(yè)外部進(jìn)行的采購計(jì)劃轉(zhuǎn)換成向同一供應(yīng)鏈上游企業(yè)傳達(dá)的需求計(jì)劃，從而使得上游企業(yè)根據(jù)需求計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營。基于互聯(lián)網(wǎng)的全球信息網(wǎng)絡(luò)，使供應(yīng)鏈具有了信息共享的基礎(chǔ)，廣泛地使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)可以密切供應(yīng)商與用戶的聯(lián)系，提升整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，使得供應(yīng)鏈企業(yè)編制總預(yù)算所需要的信息更加及時、可靠。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預(yù)算編制機(jī)制較為復(fù)雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設(shè)計(jì)思路，即從各節(jié)點(diǎn)企業(yè)抽取一定數(shù)量的高級管理者成為總預(yù)算編制委員會，來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈總體預(yù)算的編制工作。該委員會制定供應(yīng)鏈的關(guān)鍵指標(biāo)體系，制定預(yù)算期的整體目標(biāo)，并在協(xié)調(diào)企業(yè)間利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，將整體目標(biāo)分解給各個企業(yè)，其中包含復(fù)雜的協(xié)商過程。此外，總預(yù)算編制委員會還負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，負(fù)責(zé)建構(gòu)預(yù)算管理中涉及的信息共享機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行機(jī)制、預(yù)算監(jiān)督機(jī)制和評價機(jī)制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認(rèn)為存在另一種更為務(wù)實(shí)的方案，即以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為預(yù)算編制的關(guān)鍵，由其通過共享的信息系統(tǒng)與上下游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行溝通和共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)量和成本等信息，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)會出于供應(yīng)鏈的生存和發(fā)展動機(jī)，而主動融入核心企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來整合供應(yīng)鏈的總體業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃，達(dá)到供應(yīng)鏈預(yù)算一體化的目的。
（三）供應(yīng)鏈管理下的績效評價系統(tǒng)
供應(yīng)鏈績效評價，是對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行狀況和運(yùn)行效果、供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)以及供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系等所進(jìn)行的綜合評價。
1.節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同性評價。供應(yīng)鏈重要的組織屬性就是其成員間關(guān)系不同于一般市場交易關(guān)系，而是一種共生于供應(yīng)鏈的緊密伙伴關(guān)系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內(nèi)分工的高代理成本，但會衍生出關(guān)系性租金。在供應(yīng)鏈中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)的高協(xié)同性，對供應(yīng)鏈的績效有很顯著的正面作用。節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同性可以從兩方面進(jìn)行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業(yè)的合作關(guān)系能否對客戶個性化需求做出及時響應(yīng)，譬如，高效地將產(chǎn)品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者手中，整個過程是否連續(xù)和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有較高的質(zhì)量保障，供應(yīng)鏈運(yùn)行是否高效，等等。另一方面，從節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。
2.供應(yīng)鏈整體績效評價�；诠⿷�(yīng)鏈的特殊考慮，有學(xué)者得出響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量、物流績效和財(cái)務(wù)績效等四個供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，還有學(xué)者在考慮大型復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)集群供應(yīng)鏈績效評價時提出協(xié)同性、可靠性、柔性、質(zhì)量管理和成本控制五方面的績效評價指標(biāo)，還有學(xué)者提出了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計(jì)分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內(nèi)業(yè)績維度的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對平衡計(jì)分卡的改進(jìn)以及企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)績評價的一體化。以平衡計(jì)分卡作為基礎(chǔ)，結(jié)合供應(yīng)鏈的獨(dú)特性，對供應(yīng)鏈整體績效進(jìn)行評價切實(shí)可行。平衡計(jì)分卡將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效相結(jié)合，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶和財(cái)務(wù)層面四個方面進(jìn)行評價。如果將平衡計(jì)分卡的評價主體變成供應(yīng)鏈，從內(nèi)部運(yùn)營方面要考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作評價、供應(yīng)鏈協(xié)同性、柔性和質(zhì)量管理等方面的內(nèi)容；客戶滿意度要包括最終產(chǎn)品客戶的滿意度和中間產(chǎn)品客戶的滿意度，客戶關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的核心之一，供應(yīng)鏈要獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；財(cái)務(wù)層面的評價要包括能概括整個供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以反映供應(yīng)鏈整體的資本收益、運(yùn)營情況、償債能力和成長性�？偟膩砜矗⿷�(yīng)鏈之間的競爭力取決于供應(yīng)鏈整體績效，動態(tài)跟蹤并適時調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵決定因素，以強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨(dú)斗，是基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計(jì)模式。四、結(jié)語綜上所述，供應(yīng)鏈管理情境與傳統(tǒng)個體企業(yè)管理情境下的管理會計(jì)的應(yīng)用，存在顯著的差異，管理會計(jì)已經(jīng)被拓展為跨組織管理會計(jì)。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理實(shí)踐證明管理會計(jì)工具對供應(yīng)鏈管理是適用的，而且呈現(xiàn)了一定的發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的管理會計(jì)工具在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進(jìn)行系統(tǒng)地總結(jié)、分析和架構(gòu)基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計(jì)，以使管理會計(jì)工具適應(yīng)供應(yīng)鏈管理情境，服務(wù)于供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造和競爭力塑造。在當(dāng)前我國大力推進(jìn)管理會計(jì)廣泛、深入應(yīng)用的政策背景下，通過發(fā)揮跨組織管理會計(jì)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐作用，深化我國市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品內(nèi)分工，以此來提高我國企業(yè)以及供應(yīng)鏈的全球競爭力。
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