管理會(huì)計(jì)提升銀行價(jià)值管理能力探討論文
過去十余年，中國(guó)銀行業(yè)迎來高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)期，資本實(shí)力、盈利能力、業(yè)務(wù)規(guī)模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀來看，中國(guó)銀行業(yè)的迅速崛起很大程度上還是得益于過去一段時(shí)期以來國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，得益于長(zhǎng)期獨(dú)享的“法定利差”和“社會(huì)融資主要渠道”的政策紅利。在經(jīng)營(yíng)管理方面，我國(guó)商業(yè)銀行通過推進(jìn)體制改革、引入國(guó)際先進(jìn)管理理念和方法等多方面措施，取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但與國(guó)際上歷經(jīng)百年發(fā)展的大銀行相比，還存在著明顯差距。無論是市場(chǎng)嗅覺的敏感性、客戶定位的精準(zhǔn)性，還是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，都有需要改進(jìn)和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們?cè)谶^去規(guī)模為王的發(fā)展模式下，價(jià)值管理能力的不足。這種價(jià)值管理能力是國(guó)際先進(jìn)銀行塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也是我國(guó)商業(yè)銀行從粗放擴(kuò)張走向集約經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。如果想要在國(guó)際舞臺(tái)上與國(guó)際大銀行展開同一量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，那就必須補(bǔ)上這一“短板”。尤其是近兩年，經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，有效信貸需求相對(duì)不足；監(jiān)管約束不斷加強(qiáng)，“宏觀審慎評(píng)估體系”（MPA）等監(jiān)管新政的推出使銀行規(guī)模擴(kuò)張受到嚴(yán)格制約；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深入調(diào)整，以往高速發(fā)展累積的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，嚴(yán)重侵蝕銀行效益；利率市場(chǎng)化、金融脫媒，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，倒逼銀行加速轉(zhuǎn)型。2016年全國(guó)商業(yè)銀行利潤(rùn)同比增長(zhǎng)僅3.5%，與前幾年兩位數(shù)的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長(zhǎng)乏力，中資銀行的資本消耗也持續(xù)承壓。然而，在當(dāng)前商業(yè)銀行市值普遍“破凈”，股票、次級(jí)債等融資工具受到嚴(yán)格制約的情況下，外部資本補(bǔ)充困難重重。這些實(shí)際狀況充分表明以往依靠規(guī)模擴(kuò)張的粗放式發(fā)展道路已經(jīng)走到盡頭，商業(yè)銀行必須脫離“規(guī)模銀行”的舊轍，走向“價(jià)值銀行”這一可持續(xù)發(fā)展之路。
構(gòu)建以價(jià)值衡量為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)體系
所謂“價(jià)值銀行”，它體現(xiàn)的是現(xiàn)代商業(yè)銀行“以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以價(jià)值增長(zhǎng)為目標(biāo)”的管理理念。這并不是一個(gè)虛無飄渺的概念，而是由價(jià)值管理方方面面具象化的特征所構(gòu)筑。從內(nèi)涵上來講，就是要以價(jià)值為導(dǎo)向，科學(xué)地平衡“效益、質(zhì)量、規(guī)模”之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)；從外延來看，就是要通過價(jià)值評(píng)估與經(jīng)營(yíng)管理的深入結(jié)合，做到“短期盈利可預(yù)期，長(zhǎng)期價(jià)值可實(shí)現(xiàn)”。價(jià)值管理的基礎(chǔ)是價(jià)值衡量。落實(shí)到具體層面，也就是要準(zhǔn)確、清晰地衡量每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、客戶等各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理決策�？蛻糍嵅毁嶅X、產(chǎn)品賺不賺錢——這個(gè)核心問題誰來回答？就必須依托現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用�，F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系是銀行能夠基于多維度實(shí)現(xiàn)全面價(jià)值評(píng)估，提升精細(xì)化管理水平的關(guān)鍵所在。在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，從市場(chǎng)細(xì)分、客戶營(yíng)銷，到定價(jià)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，再到績(jī)效管理及戰(zhàn)略管理，都離不開管理會(huì)計(jì)體系的強(qiáng)力支撐。如果沒有管理會(huì)計(jì)，商業(yè)銀行對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)的判斷必然是模糊的、甚至是不準(zhǔn)確的，據(jù)此所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)決策也難免偏頗，甚至可能陷于進(jìn)退維谷的境地。因此，從某種意義上來說，管理會(huì)計(jì)是銀行價(jià)值管理的基礎(chǔ)，搭建并推行管理會(huì)計(jì)體系不僅是當(dāng)今世界潮流，更是中國(guó)商業(yè)銀行從“規(guī)模銀行”走向“價(jià)值銀行”的必然要求�；谏鲜龉芾磉壿嫷目剂恳约靶袠I(yè)特點(diǎn)，商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建需要以三方面內(nèi)容為基石：一是建立以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為核心的盈利計(jì)量模型。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是考慮了風(fēng)險(xiǎn)資本成本后的價(jià)值貢獻(xiàn)，反映了濾掉風(fēng)險(xiǎn)后的盈利創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。銀行經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的準(zhǔn)確計(jì)量需要依托五大工具的積累與應(yīng)用：一是通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP，F(xiàn)undTransferPricing）解決資金成本的計(jì)量，二是借助客戶評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)成本的量化，三是建立成本分割與分?jǐn)偡桨竿瓿蛇\(yùn)營(yíng)成本的測(cè)算，四是通過專門模型計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，解決風(fēng)險(xiǎn)資本占用及資本成本的衡量，五是依據(jù)相關(guān)政策規(guī)定和系統(tǒng)工具實(shí)現(xiàn)稅務(wù)成本的計(jì)算。這五大工具對(duì)應(yīng)銀行經(jīng)營(yíng)管理的五大成本，是管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)計(jì)量模型為核心，為能夠?qū)崿F(xiàn)全面價(jià)值評(píng)估，管理會(huì)計(jì)需要將盈利核算的主體從傳統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)一步拓展到業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、客戶等經(jīng)營(yíng)管理所需要的分析維度，從而將價(jià)值計(jì)量和價(jià)值管理的觸角進(jìn)一步延伸至產(chǎn)品和客戶層面，更好地促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益提升。三是構(gòu)建完整的應(yīng)用“閉環(huán)”。盈利的高低是一個(gè)事后的結(jié)果，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善還需要事前的規(guī)劃和事中的控制。因此，管理會(huì)計(jì)建設(shè)的關(guān)鍵之處還在于不能僅僅局限于事后分析等單一環(huán)節(jié)，而需要以價(jià)值衡量為中樞，將“全面預(yù)算管理”“多維盈利分析”以及“績(jī)效管理”等管理手段統(tǒng)一囊括到管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，從而能更好地發(fā)揮價(jià)值引導(dǎo)作用，共同支持經(jīng)營(yíng)管理決策。
三類典型案例分析
管理會(huì)計(jì)能夠?yàn)殂y行各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰(zhàn)略選擇、實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、健全績(jī)效考核、優(yōu)化資源配置和強(qiáng)化成本管控等各個(gè)方面發(fā)揮舉足輕重的作用。結(jié)合實(shí)踐，分享三個(gè)方面的案例供探討：
案例一：緊抓客戶綜合收益，多方位提升客戶經(jīng)營(yíng)能力
客戶是銀行盈利的直接來源,要實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的`提升,關(guān)鍵就在于做好客戶價(jià)值的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和有效挖掘。依托管理會(huì)計(jì)，商業(yè)銀行可以在數(shù)百萬、上千萬、甚至數(shù)億級(jí)別的客戶中實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)客戶綜合收益的計(jì)量、查詢、測(cè)算和跟蹤，為全國(guó)支行網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)營(yíng)提供有力支持。一是量化評(píng)估，形成優(yōu)質(zhì)客戶識(shí)別能力�！敖�(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”和“風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率”作為銀行評(píng)價(jià)客戶綜合盈利貢獻(xiàn)的兩個(gè)重要指標(biāo)，前者反映客戶貢獻(xiàn)的大小，后者反映回報(bào)效率的高低。通過衡量每一個(gè)客戶的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率水平，銀行能夠清晰地識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶。在支行網(wǎng)點(diǎn)的微觀經(jīng)營(yíng)層面，可以根據(jù)客戶盈利及變動(dòng)情況，并結(jié)合客戶需求特點(diǎn)，針對(duì)性調(diào)整營(yíng)銷服務(wù)策略；在全行客戶管理的中觀層面，可以進(jìn)一步細(xì)化客戶分類，推動(dòng)客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化。以戰(zhàn)略客戶管理為例，某銀行將客戶綜合盈利評(píng)估結(jié)果作為全行戰(zhàn)略客戶認(rèn)定的重要依據(jù)，對(duì)戰(zhàn)略客戶實(shí)施名單制管理，投入優(yōu)質(zhì)資源保障服務(wù)質(zhì)量；針對(duì)戰(zhàn)略客戶談判能力強(qiáng)、利差空間小，但風(fēng)險(xiǎn)可控、合作潛力大等特點(diǎn)，“一戶一策”，加強(qiáng)聯(lián)合營(yíng)銷和交叉銷售，促進(jìn)綜合收益提升。2016年全行客戶盈利增速、風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率均高于全行平均水平，為全行經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價(jià)能力。隨著利率管制的放開，銀行自主定價(jià)的空間進(jìn)一步擴(kuò)大，同業(yè)之間圍繞價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，銀行難以要求每個(gè)產(chǎn)品都能實(shí)現(xiàn)高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來獲取客戶。這就要求銀行不能局限于單一業(yè)務(wù)的定價(jià)，而需要考慮“資產(chǎn)+負(fù)債+中間業(yè)務(wù)”“表內(nèi)+表外”“公司+零售”“當(dāng)前+未來”等因素進(jìn)行綜合定價(jià)。依托管理會(huì)計(jì)的支持，商業(yè)銀行能夠以客戶風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步增強(qiáng)差異化定價(jià)能力。體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是講究綜合算賬，指導(dǎo)業(yè)務(wù)定價(jià)。借助管理會(huì)計(jì)工具，業(yè)務(wù)人員可以對(duì)每一筆業(yè)務(wù)的收益情況進(jìn)行精準(zhǔn)衡量，從而更好把握成本底限和定價(jià)空間。另一方面是提供多種選擇，實(shí)現(xiàn)銀企共贏。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業(yè)務(wù)收入，也可以是降低成本消耗。依托管理會(huì)計(jì)工具，業(yè)務(wù)人員可以準(zhǔn)確把握不同金融服務(wù)方案的成本、收益，在客戶融資成本不變的情況下，實(shí)現(xiàn)銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)客戶融資成本的最小化，為銀企共贏提供了多種選擇。以某行的一個(gè)實(shí)例為例，某客戶有大額融資需求，但對(duì)融資成本較為敏感，希望該行能以基準(zhǔn)利率下浮的價(jià)格提供融資。但以當(dāng)時(shí)的資金成本，按照客戶希望的利率發(fā)放貸款分行將承擔(dān)相當(dāng)?shù)膿p失。對(duì)此，該行業(yè)務(wù)部門比較測(cè)算了多種融資方案，結(jié)果表明在保持客戶融資成本不變的情況下，由于有更低的資金成本和資本成本優(yōu)勢(shì)，使用“同業(yè)投資進(jìn)行ABS運(yùn)作”的投入產(chǎn)出效率顯然更高。由此，該行結(jié)合客戶實(shí)際需求確定了提款方案，得到了客戶高度認(rèn)可，有效鞏固了銀企合作關(guān)系。同時(shí)，借助同業(yè)業(yè)務(wù)低成本優(yōu)勢(shì)，銀行也確保了收益水平。三是塑造客戶盈利主動(dòng)管理能力。在準(zhǔn)確計(jì)量客戶綜合貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行可以進(jìn)一步將客戶綜合價(jià)值評(píng)估植入業(yè)務(wù)管理事前、事中、事后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位對(duì)客戶盈利的主動(dòng)管理能力，提高投入產(chǎn)出水平。第一，在事前深挖客戶信息，模擬測(cè)算不同業(yè)務(wù)方案效果，確定客戶經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，選擇最優(yōu)合作方案。第二，在事中強(qiáng)化定價(jià)管理，實(shí)施差異化審批。第三，在事后加強(qiáng)監(jiān)測(cè)分析，針對(duì)有條件審批業(yè)務(wù)，督促經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)落實(shí)營(yíng)銷目標(biāo)，確保資源投入產(chǎn)出效率。
案例二：建立投入產(chǎn)出測(cè)算模型，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能管理提升
物理網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行獲取客戶、提供服務(wù)不可或缺的重要渠道。近幾年來,互聯(lián)網(wǎng)金融和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展形成了明顯沖擊，線上業(yè)務(wù)、手機(jī)銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，客戶對(duì)支行網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)服務(wù)的依賴程度日益降低，倒逼銀行網(wǎng)點(diǎn)必須加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新，通過做強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能、有效控制網(wǎng)點(diǎn)成本，以更好地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理會(huì)計(jì)可以從三個(gè)方面幫助優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃與擺布：一是新網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)。假設(shè)通過管理會(huì)計(jì)的核算，一年投入成本1000萬元，網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)盈虧平衡，存款規(guī)模需要達(dá)到6億元，那么管理人員在籌劃新網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)時(shí)就需要考慮網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域是否能夠支撐起這個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模，在其他地區(qū)設(shè)點(diǎn)的效率是否更高等問題，從而提高網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立的科學(xué)性。二是低效網(wǎng)點(diǎn)的退出。通過管理會(huì)計(jì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)定期實(shí)施后評(píng)估，對(duì)于產(chǎn)能長(zhǎng)期不能達(dá)到要求的網(wǎng)點(diǎn)，需要考慮遷址、撤并等措施，將資源投入到產(chǎn)出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳邊界。成本投入與客戶滿意度密切相關(guān)，但并非線性正相關(guān)。提高網(wǎng)點(diǎn)軟硬件投入，有助于提升客戶滿意度，但如果不計(jì)代價(jià)的投入則可能導(dǎo)致入不敷出。對(duì)此，可以借助管理會(huì)計(jì)跟蹤研究網(wǎng)點(diǎn)投入產(chǎn)出情況，探索最佳的邊際效益，優(yōu)化投入標(biāo)準(zhǔn)。以某全國(guó)性股份制商業(yè)銀行為例。過去一段時(shí)期，部分支行網(wǎng)點(diǎn)定位主要以對(duì)公為本，在選址和人員配置上更多地向公司業(yè)務(wù)傾斜。相當(dāng)一部分支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展較慢、對(duì)公司業(yè)務(wù)依賴過重，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不足。尤其是近兩年，部分網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能不足的問題日益凸顯，部分分行陷入資源緊張的局面。針對(duì)上述問題，財(cái)會(huì)部門運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，搭建了“機(jī)構(gòu)投入產(chǎn)出測(cè)算模型”，加強(qiáng)對(duì)全行網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能的事前規(guī)劃，以及實(shí)際變動(dòng)情況的跟蹤分析，支持全行網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能管理；網(wǎng)點(diǎn)管理部門建立了效益優(yōu)先的網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)入流程制度，將網(wǎng)點(diǎn)投入產(chǎn)出測(cè)算報(bào)告作為網(wǎng)點(diǎn)審批申報(bào)材料之一，并重點(diǎn)評(píng)價(jià)網(wǎng)點(diǎn)零售產(chǎn)能提升情況，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)資源向高產(chǎn)能地區(qū)傾斜。在多項(xiàng)措施的推動(dòng)下，2015年全行高、中產(chǎn)能分行的新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量占比增至63%，較上年提高13個(gè)百分點(diǎn)，全行網(wǎng)點(diǎn)配置得到進(jìn)一步優(yōu)化。
案例三：實(shí)施多維度和增量存量預(yù)算管理,強(qiáng)化預(yù)算管理能力
為更好引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，商業(yè)銀行迫切要求預(yù)算管理向多維度縱深方向拓展。按照傳統(tǒng)做法，銀行預(yù)算主要是機(jī)構(gòu)維度與個(gè)別的產(chǎn)品維度。借助管理會(huì)計(jì)的支撐，預(yù)算管理維度不再孤立存在，而進(jìn)一步轉(zhuǎn)向多維度管理，即通過將不同的預(yù)算管理維度與預(yù)算責(zé)任中心匹配，形成全行上下縱橫聯(lián)動(dòng)的責(zé)任目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，使預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)更加生動(dòng)立體。以上述同一家全國(guó)性股份制商業(yè)銀行為例。近幾年，該行預(yù)算管理部門借助管理會(huì)計(jì)工具，在原有機(jī)構(gòu)預(yù)算基礎(chǔ)上，編制下達(dá)板塊、條線預(yù)算及產(chǎn)品預(yù)算，并逐步夯實(shí)客戶維度盈利核算基礎(chǔ)，深化客戶維度預(yù)算管理應(yīng)用，帶動(dòng)管理關(guān)口進(jìn)一步前移，目標(biāo)引導(dǎo)延伸到板塊、條線業(yè)務(wù)布局，乃至一線產(chǎn)品策略及客戶策略選擇上，充分調(diào)動(dòng)了板塊業(yè)務(wù)線縱向管理的主動(dòng)性與積極性，業(yè)務(wù)引導(dǎo)更加鮮明、直觀。同時(shí)，多維度盈利核算及預(yù)算引導(dǎo)與機(jī)構(gòu)、板塊、條線等多維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)深度融合，對(duì)于客觀公正評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在實(shí)現(xiàn)多維預(yù)算的基礎(chǔ)上，為提高預(yù)算引導(dǎo)的針對(duì)性與有效性，依托管理會(huì)計(jì)逐筆業(yè)務(wù)盈利計(jì)量的能力，預(yù)算管理部門進(jìn)一步在全面預(yù)算模型中引入“存量、增量”概念。簡(jiǎn)單地說,“存量”代表某時(shí)點(diǎn)既有業(yè)務(wù)對(duì)預(yù)算期間規(guī)模及損益自然產(chǎn)生的貢獻(xiàn),“增量”代表預(yù)算期間新發(fā)生業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)�！按媪俊必暙I(xiàn)根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的期限屬性、重定價(jià)屬性、存續(xù)期間央行利率調(diào)整情況等逐筆測(cè)算�！霸隽俊边M(jìn)一步細(xì)分為“續(xù)存增量”(存量業(yè)務(wù)到期后業(yè)務(wù)續(xù)做形成的增量)與“凈增量”(預(yù)算期間余額凈新增業(yè)務(wù)增量)。通過引入“存量增量”模型，預(yù)算管理部門在精確匡算存量業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的同時(shí)，能夠更加明確地規(guī)劃未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，有效提升了預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算分析等全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)管理的針對(duì)性與有效性，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理人員針對(duì)可控的增量業(yè)務(wù)做文章，促進(jìn)全年目標(biāo)達(dá)成。存量、增量預(yù)算模型變革不僅是全行系統(tǒng)建設(shè)的變革，更是預(yù)算管理理念模式的變革，其影響正加速釋放，應(yīng)用也在不斷拓展完善。總體來看，商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，是銀行經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的課題。相對(duì)國(guó)外銀行經(jīng)歷了幾十年的不斷實(shí)踐，國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用才剛剛起步，時(shí)間尚短，但成效已在逐步顯現(xiàn)。隨著管理會(huì)計(jì)實(shí)踐的不斷深入、相關(guān)技術(shù)和工具的持續(xù)完善，管理會(huì)計(jì)必將在銀行經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮越來越重要的作用，成為商業(yè)銀行深化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、提升價(jià)值管理能力不可或缺的重要支撐。
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