集團(tuán)全面預(yù)算管理過程分析論文
摘要：全面預(yù)算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值通道，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化、分解、落實(shí)為各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)和具體行動(dòng)的價(jià)值標(biāo)尺和管控工具。本文在介紹了全面預(yù)算管理對(duì)提升兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力及價(jià)值創(chuàng)造能力所獨(dú)具的重要作用的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了兗礦集團(tuán)在全面預(yù)算管理過程中的博弈時(shí)遇到的瓶頸，并創(chuàng)新的提出了使用HU理論模型的思路來解決兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中博弈難題的重要意義。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；博弈HU理論
一、開展全面預(yù)算管理對(duì)兗礦集團(tuán)的重要意義
(一)全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過科學(xué)有效的全面預(yù)算管理平臺(tái)切實(shí)的將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的年度行動(dòng)方案，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地。(二)全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺(tái)全面預(yù)算管理是集團(tuán)內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)平臺(tái)，它是背靠內(nèi)部管理體系。兗礦集團(tuán)通過預(yù)算分析、預(yù)算考核對(duì)接績效考核、對(duì)標(biāo)指標(biāo)、目標(biāo)管理等管理工具進(jìn)一步發(fā)揮調(diào)動(dòng)預(yù)算的規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)等功能，助推整個(gè)集團(tuán)管理制度體系形成PDCA式的持續(xù)改善閉合循環(huán)，最終將全面預(yù)算管理做成兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，乃至企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺(tái)。(三)全面預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”企業(yè)逐步發(fā)展擴(kuò)張的過程也是其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的過程，全面預(yù)算管理通過預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算考核對(duì)接績效考核，薪酬激勵(lì)體系后，其作用重心就由初始的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)事中、事后的管控，前置為引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”。
二、兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中的博弈解析
全面預(yù)算管理的過程也是一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各利益相關(guān)方充分溝通、博弈的過程。有效的全面預(yù)算管理，通過上下級(jí)之間、各平行部門之間充分、公平的.博弈，最終將達(dá)成一個(gè)能夠使“各部門之間活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，集團(tuán)資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置”的利益均衡共識(shí)。兗礦集團(tuán)下屬的各子公司、分公司、礦、處等各級(jí)責(zé)任中心(以下簡稱責(zé)任中心)在全面預(yù)算管理中的預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行和預(yù)算指標(biāo)考核等階段存在以下利益博弈：(一)在預(yù)算指標(biāo)編制階段的博弈各責(zé)任中心管理者基于自身利益最大化的出發(fā)點(diǎn)，常常會(huì)低估收入、高估成本，夸大完成預(yù)算目標(biāo)的難度，以期爭取較低的預(yù)算考核目標(biāo)，并由此造成一些不能真正為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間和資源的浪費(fèi)。(二)在預(yù)算執(zhí)行階段的博弈責(zé)任單位管理者在實(shí)際經(jīng)營成果已完成預(yù)算考核指標(biāo)，超額完成指標(biāo)的激勵(lì)力度又不具備足夠誘惑動(dòng)因的情況下，管理者為避免下一年預(yù)算考核目標(biāo)被“加碼”，常常會(huì)采取保存實(shí)力、預(yù)留利潤空間的最優(yōu)策略。而當(dāng)預(yù)算目標(biāo)過高無法完成時(shí)，管理者則會(huì)干脆放棄當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)行“硬著陸”，來換取以后年度較低的預(yù)算起點(diǎn)和穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績。
三、對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理工作改進(jìn)的幾點(diǎn)思考
(一)在兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理預(yù)算過程中引入“HU理論”實(shí)現(xiàn)變非合作博弈為雙贏基于以上對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行、和預(yù)算指標(biāo)考核階段出現(xiàn)的上、下級(jí)各部門間利益博弈動(dòng)因的分析，本文擬推薦引入“HU理論”來解決今后集團(tuán)公司全面預(yù)算管理過程中的博弈瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)變非合作博弈為雙贏的目標(biāo)。1.“HU理論”模型簡介�！癏U理論”又稱為聯(lián)合確定基數(shù)法理論，是以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息不對(duì)稱為前提，承認(rèn)委托人與代理人處于不對(duì)稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設(shè)計(jì)一種激勵(lì)相容的剩余索取權(quán)分享機(jī)制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動(dòng)努力，達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡。該理論對(duì)解決兗礦集團(tuán)在全面預(yù)算管理指標(biāo)編制階段遭遇的上下級(jí)博弈難題有很好的均衡效用。2.“HU理論”的效用�！癏U理論”的引用可以使一些長期困擾企業(yè)預(yù)算管理的博弈問題迎刃而解。簡單地說，該理論模型可以實(shí)現(xiàn)：(1)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績?cè)絻?yōu)，則經(jīng)營者所獲得獎(jiǎng)勵(lì)越多這一條是激勵(lì)機(jī)制的最基本原則。(2)在年終兌現(xiàn)時(shí)，在實(shí)際經(jīng)營業(yè)績已既定的基礎(chǔ)上，年初自測(cè)的預(yù)算目標(biāo)越切合實(shí)際，經(jīng)營者所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這是該理論模型的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。3.針對(duì)兗礦集團(tuán)全面預(yù)算管理中的博弈問題，可以參考HU理論，通過設(shè)置“少報(bào)受罰”和“超額獎(jiǎng)勵(lì)”系數(shù)建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制，聯(lián)合確定基數(shù)，實(shí)現(xiàn)變博弈為雙贏。具體措施：(1)在確定預(yù)算基數(shù)時(shí)，上級(jí)可以允許完全由下級(jí)自行確定基數(shù)申報(bào)，而最終確定的合同基數(shù)則以下級(jí)申報(bào)數(shù)的9折或8折敲定。(2)對(duì)超額完成預(yù)算指標(biāo)部分，采取高比例、梯次遞增和上不封頂?shù)某~獎(jiǎng)勵(lì)力度和措施，從而激勵(lì)其主動(dòng)跳起來摘桃子。(3)設(shè)定少報(bào)懲罰系數(shù)，使責(zé)任單位嚴(yán)重偏離了真實(shí)經(jīng)營水平的自測(cè)預(yù)算指標(biāo)行為受到相應(yīng)的懲罰。(二)責(zé)任中心的確定對(duì)于預(yù)算管理至關(guān)重要集團(tuán)責(zé)任中心的劃分與確定預(yù)算目標(biāo)和績效考核目標(biāo)之間的利益因果是顯而易見的。通常不同的責(zé)任中心類型匹配不同的考核指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)將引導(dǎo)責(zé)任中心管理者不同的資源配置和經(jīng)營管理重心的傾斜。由于責(zé)任中心劃分不合理、考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致不能給企業(yè)帶來真正的價(jià)值增值的資源耗費(fèi)。(三)預(yù)算內(nèi)的資源不等于必須用資源，杜絕期初搶預(yù)算，期末突擊花錢的預(yù)算管理方法1.只有具有明確項(xiàng)目支撐和計(jì)劃的業(yè)務(wù)預(yù)算才有可能獲得資源支持。2.55%原則，即規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%。3.10%原則，即規(guī)定最后三個(gè)月，每個(gè)月使用預(yù)算最多是年度總預(yù)算的10%。具體比例可根據(jù)責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營情況和特點(diǎn)在實(shí)踐中不斷探索完善。
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