探析我國集團(tuán)公司資金管理的基礎(chǔ)內(nèi)涵和配套措施論文
[摘 要] 在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)越來越明顯情況下,如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平,提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益,就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。
[關(guān)鍵詞] 資金管理 集團(tuán)公司 企業(yè)財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理
一、資金管理基礎(chǔ):嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制
集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要,以提升企業(yè)盈利水平,實(shí)現(xiàn)股東利益最大化,最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化,因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分,兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一!爸贫冉y(tǒng)一”,即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式,統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂,各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則,但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”,即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌,對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控,企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出,按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付,從源頭上管理資金的流向,杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象,真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。
“兩級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理,而各企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金;二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制
集團(tuán)公司作為整個(gè)下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心,承擔(dān)資金統(tǒng)一運(yùn)營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難,可向集團(tuán)公司申請(qǐng)流動(dòng)資金借款。集團(tuán)公司通過對(duì)借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查,確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下,給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用,?顚S谩
1、優(yōu)化資金約束機(jī)制,抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對(duì)資金使用的輕重緩急,將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金(項(xiàng)目資金)和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金,按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度>計(jì)劃,這部分資金必須滿足供給,不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則,力求壓縮總額開支。
2、建立資金循環(huán)機(jī)制,狠抓資金流程管理
內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實(shí)行有償制,嚴(yán)格監(jiān)控,?顚S。
營銷環(huán)節(jié)中,資金的監(jiān)控實(shí)行分級(jí)管理。集團(tuán)公司針對(duì)不同企業(yè)的不同情況,通過信息報(bào)表等各種途徑,隨時(shí)監(jiān)控其銷售款(工程款)回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中,集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度,將各項(xiàng)材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實(shí)行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款,始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的`——對(duì)應(yīng),手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的,一律給予拒付。
項(xiàng)目投資方面,集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標(biāo)方式進(jìn)行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,主要是對(duì)成本費(fèi)用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費(fèi)用開支這條主線,逐步推行實(shí)施目標(biāo)成本管理工程,模擬市場核算,實(shí)行成本否決。通過制定目標(biāo)成本(計(jì)劃價(jià)格)模擬市場買斷,劃小核算單位,層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié),倒算成本逐序逐級(jí)進(jìn)行控制,并將降本節(jié)費(fèi)指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤,考核盈虧,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。
3、建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制,強(qiáng)化資金后續(xù)管理
按照國家有關(guān)規(guī)定,企業(yè)按照既定的比例提取公積金后,集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳,不留余地。
集團(tuán)對(duì)所屬全資公司實(shí)行回收折舊基金的方式,按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值,確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥,如出現(xiàn)資金不足,可辦理內(nèi)部借款手續(xù),計(jì)收貸款利息。同時(shí),集團(tuán)對(duì)所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費(fèi)以補(bǔ)償集團(tuán)費(fèi)用開支所需資金,企業(yè)管理費(fèi)按銷售收入的一定比例計(jì)提交納,管理費(fèi)的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素,集團(tuán)公司對(duì)困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持,通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款,重點(diǎn)支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)換代。這部分借款采取掛賬停息的方式,待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施:預(yù)算管理
1、分級(jí)編制,歸口編報(bào)
圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任,各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍,各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算,在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門按照銷售回款計(jì)劃審核匯總基層資金支出預(yù)算,按照統(tǒng)一格式上報(bào)集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核,跟蹤監(jiān)控
集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支,先收后支,自求平衡,略有盈余”
的原則,權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃,月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃,年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法,消除赤字預(yù)算。對(duì)于日常零星支出,付諸于審核后的資金預(yù)算實(shí)施;對(duì)于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資,一律采取招(投)標(biāo)方式,實(shí)施付款時(shí)必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計(jì)決算、驗(yàn)收等資料進(jìn)行。
企業(yè)因資金計(jì)劃不足,每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算,追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出,對(duì)于日常開支因預(yù)算考慮不周,一概不予追加。
通過財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理,堅(jiān)持以收抵支、自求平衡的原則,遵循分級(jí)審批,層層把關(guān),做到了按計(jì)劃用款,按進(jìn)度撥款,加強(qiáng)資金跟蹤檢查,營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍,形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻(xiàn):
[1]王政美:集團(tuán)公司資金管理模式探析。現(xiàn)代商業(yè),2007。30
[2]趙迎華:集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行分級(jí)核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財(cái)稅,2003年9期
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