淺論施工企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構(gòu)建管理專業(yè)論文
隨著我國經(jīng)濟不斷的發(fā)展，在建筑領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內(nèi)、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應(yīng)企業(yè)做大做強的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經(jīng)濟相吻合的財務(wù)管理模式以促進企業(yè)發(fā)展壯大。進而產(chǎn)生了與施工企業(yè)集團相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式
對于一個施工企業(yè)集團來說，工程項目業(yè)務(wù)量大，數(shù)量多，工程內(nèi)容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內(nèi)的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)控制，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務(wù)管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務(wù)制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務(wù)人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結(jié)合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務(wù)總部與二級公司、項目部財務(wù)獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
二、制定適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)會計管理規(guī)章制度
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會計科目使用、經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理、財務(wù)報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應(yīng)結(jié)合實際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標(biāo)、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，編寫符合公司經(jīng)營特點的制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的'會計核算，為公司財務(wù)人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
三、制定與企業(yè)內(nèi)部管理體制相適應(yīng)的預(yù)算管理模式
施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經(jīng)營單位，按照企業(yè)財務(wù)控制管理要求，財務(wù)體制在操作上應(yīng)引用以工程成本為中心的財務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)項目利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學(xué)而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應(yīng)該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據(jù)市場的實際情況，了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、文化及項目環(huán)境，方便可行的施工方案，預(yù)出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據(jù)公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則進行。
3、各項目部及下屬各單位在根據(jù)本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預(yù)算的成本，提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準，公司成本管理核算部門根據(jù)討論結(jié)果進行調(diào)整，幾經(jīng)平衡、調(diào)整后，最終與公司經(jīng)營目標(biāo)達成一致，形成公司的財務(wù)預(yù)算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責(zé)任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務(wù)支出均能在系統(tǒng)及財務(wù)軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險
合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務(wù)的全過程。合同的簽訂不應(yīng)以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結(jié)算等合同。因此財務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門審核。主要審核合同的內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復(fù)的范圍、內(nèi)容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財務(wù)、稅收籌劃成效
任何施工單位既面臨企業(yè)責(zé)任也面臨社會責(zé)任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務(wù)計劃、稅務(wù)籌劃相結(jié)合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務(wù)費，但是當(dāng)施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關(guān)財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結(jié)，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益，最終達到企業(yè)價值最大化。
六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設(shè)置項目經(jīng)理部為一個內(nèi)部獨立的核算單位，全面領(lǐng)管一個項目的全過程，其中就包括財權(quán)。施工單位的集團公司財務(wù)總部對其項目財務(wù)的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經(jīng)理卻有著工程管理、財務(wù)管理的一切大權(quán)。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運營低效益化，同時在財務(wù)操作上來說違反了財務(wù)制度，沒有實施財務(wù)操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務(wù)人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務(wù)規(guī)章制度，又要應(yīng)付項目經(jīng)理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實質(zhì)，如何談起財務(wù)總部的全面管理。財務(wù)經(jīng)理更是無法掌握財務(wù)動態(tài)及落實財稅政策，談何財務(wù)管理工作以及財務(wù)分析。這種模式無法使企業(yè)做強做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統(tǒng)一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網(wǎng)銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務(wù)部直接向項目部委派會計人員建立項目財務(wù)分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結(jié)算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資金。同時，財務(wù)總部通過這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面，使財務(wù)操作更規(guī)范更合理，使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡化了程序，重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。
七、做好財務(wù)基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力
開展全面風(fēng)險管理，嚴格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據(jù)生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應(yīng)管理辦法》，強化工程材料質(zhì)量驗收反饋責(zé)任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價廉。三是加強工程結(jié)算制度管理工作，針對工程、質(zhì)量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責(zé)，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理觀念。發(fā)揮財務(wù)管理作用
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導(dǎo)他們樹立良好行為、認同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進企業(yè)文化指導(dǎo)自己的財務(wù)工作，調(diào)動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強做好財務(wù)工作，認真執(zhí)行好《會計法》以及單位內(nèi)部的各項內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，規(guī)范財務(wù)管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務(wù)管理觀念，是財務(wù)管理工作重中之重。
加強財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認識到財務(wù)管理的重要性。要做好財務(wù)管理工作，首先，要認清事情的本質(zhì)，考慮到財務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務(wù)也是如此，既要考慮財務(wù)管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門的有效配合，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進的財務(wù)管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視財務(wù)管理，懂得財務(wù)管理，抓財務(wù)管理，把有限的資金合理地用到生產(chǎn)中去，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。
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