淺析構(gòu)建集約化財(cái)務(wù)管理模式論文
摘要:集約型財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)核心管理內(nèi)容之一,集約型財(cái)務(wù)管理保證了集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在資金的控制、高效利用與強(qiáng)化總部對(duì)子公司監(jiān)督等方面具備強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞:集約化 財(cái)務(wù)管理
集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán),提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財(cái)物、管理等生產(chǎn)要素,進(jìn)行統(tǒng)一配置,以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值趨向,從而達(dá)到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)集約型財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)在于:為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)提供保證;促進(jìn)全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用;便于對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控,使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。
一、多元化、集約型財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建
由于不同的子公司都有各自不同的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容,經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨(dú)立法人,如不加以適當(dāng)集權(quán),很容易各自為政,造成資源浪費(fèi)、集團(tuán)整體效益低下。針對(duì)這種業(yè)務(wù)多元化的情況,集約型財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務(wù)部的積極性,發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì);有利于對(duì)各子公司或業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);有利于總體戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。
(一)強(qiáng)化集權(quán),適度分權(quán)
總體來看,集約型的財(cái)務(wù)管理是集權(quán)前提下的分權(quán)體制,過度的`集權(quán)與分權(quán)都會(huì)影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從企業(yè)實(shí)踐來看,絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)是沒有的,恰當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心,將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于總部,而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán),它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。
(二)會(huì)計(jì)制度多元化,內(nèi)部控制統(tǒng)一化
會(huì)計(jì)制度多元化的存在對(duì)集約型的財(cái)務(wù)管理提出了要求,企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制制度,來規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,以提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。另外,制定內(nèi)部財(cái)務(wù)制度時(shí)也需要重點(diǎn)突出各層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部管理的制度化和程序化。
(三)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中制管理
實(shí)施財(cái)務(wù)委派制,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集中化。對(duì)各品牌企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一集中管理和辦公,組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為會(huì)計(jì)主管、總帳會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)及資金管理員等。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體,使事業(yè)部能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。
(四)成立會(huì)計(jì)中心
1.財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理。根據(jù)集團(tuán)各財(cái)務(wù)模塊工作實(shí)際需要和財(cái)會(huì)人員綜合素質(zhì),有計(jì)劃組織財(cái)會(huì)人員輪崗交流,為財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)進(jìn)修、專業(yè)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流提供便利條件,并定期組織專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí),旨在提高財(cái)會(huì)人員綜合素質(zhì)和依法理財(cái)、科學(xué)理財(cái)?shù)哪芰?大力促進(jìn)財(cái)會(huì)人員的大局觀念和責(zé)任感,從而為集約型財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新提供有力保障。
2.依照《會(huì)計(jì)法》等會(huì)計(jì)法規(guī)和制度,對(duì)各單位進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。按規(guī)定辦理各單位各項(xiàng)結(jié)報(bào)業(yè)務(wù),根據(jù)審核后的原始憑證,及時(shí)、準(zhǔn)確地為各單位填制記賬憑證,登記會(huì)計(jì)賬簿,進(jìn)行分戶核算;為各單位編制會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析,并提供相關(guān)的會(huì)計(jì)信息資料;對(duì)各單位的會(huì)計(jì)資料和會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行整理、歸檔、保管。
3.會(huì)計(jì)中心網(wǎng)絡(luò)信息一體化。通過建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),利用管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件,將各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢總部及各子公司的財(cái)務(wù)狀況,全面控制集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和防止國(guó)有資產(chǎn)流失。(五)實(shí)行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確集團(tuán)與子公司各自的責(zé)權(quán)利,減少摩擦、增強(qiáng)凝聚力,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理,需要設(shè)立預(yù)算委員會(huì),負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。
在預(yù)算的執(zhí)行過程中,集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。一般來說,子公司的預(yù)算控制在于企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)控制,也就是子公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行自我控制和調(diào)整的一個(gè)過程。
(六)構(gòu)建子公司的績(jī)效考評(píng)體系
首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo);其次,針對(duì)子公司不同的業(yè)務(wù)范圍、不同的經(jīng)營(yíng)方式需要制定不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效考核時(shí),不僅要看公司凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、工程款回收比例、壞帳損失等數(shù)據(jù),同時(shí)還應(yīng)將工程的優(yōu)良率、社會(huì)影響等設(shè)立影響系數(shù)一并綜合考慮。第三,對(duì)子公司的績(jī)效考核,必須在消除集團(tuán)總部對(duì)其施加的影響后,還原到正常狀態(tài)下進(jìn)行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。
財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體,良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境,才能保證企業(yè)高效、及時(shí)、完整、良好地運(yùn)行,保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。
二、結(jié)論
總之,多元化業(yè)務(wù)下集約型財(cái)務(wù)管理必須構(gòu)建完善健全、科學(xué)合理、行之有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),以人為本,把投資者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系,不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新,為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針來不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式。
參考文獻(xiàn):
[1]林銘玲,建立集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化管理模式,發(fā)展研究2008年第12期
[2]李劍峰.淺談集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理,中國(guó)商界,2009年第05期
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