資源企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作管理析論論文
管理問(wèn)題
1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國(guó)資源企業(yè)類跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)作為大股東的權(quán)利無(wú)法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)?fù)瓿珊�，由于自身�?duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰?guó)際化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購(gòu)企業(yè)之前的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無(wú)法被代表，權(quán)力無(wú)法行使。其次，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在成功收購(gòu)后往往放松警惕，在后期管理上相對(duì)放松，沒(méi)有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)管理層在被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)后可能本身對(duì)身為大股東的中國(guó)企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營(yíng)管理層并不積極配合中國(guó)股東匯報(bào)其經(jīng)營(yíng)狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。
2）欠缺有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，對(duì)境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國(guó)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，管理制度不完善，存在對(duì)境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫�，中�?guó)企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺(tái)和專業(yè)的管理人才，對(duì)境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購(gòu)之前并未對(duì)境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長(zhǎng)期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營(yíng)流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國(guó)國(guó)內(nèi)不存在的問(wèn)題和困難在境外則會(huì)出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中國(guó)母企業(yè)在并購(gòu)后期對(duì)境外子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中本身已有的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式難以適應(yīng)，無(wú)法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無(wú)法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_(tái)和制度平臺(tái)。實(shí)際管控并沒(méi)有按照收購(gòu)前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對(duì)境外項(xiàng)目控制力不足。
3）在管理中，中國(guó)企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱的問(wèn)題，主要有以下原因：首先，中國(guó)企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對(duì)企業(yè)信息的直接獲��；其次，中國(guó)企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對(duì)勘查國(guó)際慣例不了解，在并購(gòu)后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導(dǎo)致了信息不對(duì)稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有建立完善的信息報(bào)備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層本身對(duì)中國(guó)企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒(méi)有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國(guó)企業(yè)，使得中國(guó)企業(yè)作為股東卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒(méi)有詳細(xì)的了解。
資金問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)⒅赜谑召?gòu)時(shí)的資金大量投入，但在成功收購(gòu)后的后期運(yùn)營(yíng)和治理過(guò)程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，資金的不足會(huì)影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)甚至?xí)䦟?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開(kāi)發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長(zhǎng)、短期內(nèi)見(jiàn)效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過(guò)程中需要大量資金。再加上各國(guó)環(huán)境不同，境外資源開(kāi)發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購(gòu)需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來(lái)源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對(duì)于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國(guó)的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對(duì)資源所在國(guó)當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國(guó)內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過(guò)境外籌資的能力又明顯不足，所以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。
退出問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會(huì)出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購(gòu)子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中國(guó)母企業(yè)打算收回投資；中國(guó)母企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國(guó)企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí)，對(duì)于中國(guó)母企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。造成此問(wèn)題的原因有：首先，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對(duì)海外市場(chǎng)評(píng)估不足，盲目投資，并購(gòu)之前根本沒(méi)有考慮退出問(wèn)題，沒(méi)有考慮收購(gòu)后可能會(huì)遇到的各種狀況，更沒(méi)有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購(gòu)前沒(méi)有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國(guó)企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，無(wú)法及時(shí)設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。
對(duì)策研究
重視人才儲(chǔ)備，整合好國(guó)內(nèi)外人才
針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才缺乏問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國(guó)際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國(guó)際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲(chǔ)備。并使其中部分人員參與并購(gòu)項(xiàng)目組，與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇、并購(gòu)評(píng)估與實(shí)施。其次，在并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)將并購(gòu)與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購(gòu)工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國(guó)際化管理人才一起來(lái)進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購(gòu)后期運(yùn)作與治理中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國(guó)的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)檫@些人才相對(duì)于國(guó)內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼�、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會(huì)起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國(guó)企業(yè)應(yīng)通過(guò)以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、善于與不同國(guó)家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才不足的問(wèn)題。
高度重視并購(gòu)后的文化整合
針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作和治理中整合難問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國(guó)并購(gòu)整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國(guó)企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營(yíng)造濃厚的文化氛圍，吸收國(guó)際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購(gòu)前就應(yīng)詳細(xì)了解并購(gòu)方和被并購(gòu)方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小，對(duì)企業(yè)的`儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評(píng)估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過(guò)吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①?gòu)企業(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來(lái)提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過(guò)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過(guò)成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營(yíng)和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。
構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/strong>
針對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對(duì)稱等管理問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的 《礦業(yè)法》、 《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動(dòng)法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)運(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購(gòu)企業(yè)應(yīng)通過(guò)構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報(bào)備機(jī)制，有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況，包括人員的配置、資金的流動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問(wèn)題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)與所并購(gòu)企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購(gòu)企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通，需要通過(guò)與當(dāng)?shù)卣�、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會(huì)[9]。并且在海外投資并購(gòu)后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購(gòu)后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會(huì)出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會(huì)各方面的關(guān)注會(huì)刺激到當(dāng)?shù)厝�。輿論壓力越小越低調(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。
積極拓展融資渠道
為避免資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問(wèn)題，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購(gòu)企業(yè)在境內(nèi)可以通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國(guó)內(nèi)資金，支持跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購(gòu)企業(yè)還要爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過(guò)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購(gòu)企業(yè)還要積極開(kāi)拓國(guó)際化的融資渠道，積極爭(zhēng)取投資項(xiàng)目所在國(guó)的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過(guò)投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)融資[10]�？傊�，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國(guó)內(nèi)條件和投資國(guó)的融資途徑，最大限度地為并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。
并購(gòu)前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問(wèn)題及時(shí)設(shè)計(jì)退出路徑
針對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后期運(yùn)作中退出難的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)首先在做前期收購(gòu)方案時(shí)就應(yīng)全面考慮到收購(gòu)后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國(guó)企業(yè)在平時(shí)應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問(wèn)題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲(chǔ)備，以便未雨綢繆。最后，在收購(gòu)后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險(xiǎn)，如果遇到需要退出的情況，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該及時(shí)作出應(yīng)對(duì)措施，積極配合國(guó)內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時(shí)機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。
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