淺議中國(guó)中小銀行未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及管理制度改革之路論文
內(nèi)容摘要：從我國(guó)中小銀行的實(shí)際來(lái)看，由于目前的發(fā)展水平還比較低。本文從中國(guó)中小銀行存在的困難與問(wèn)題出發(fā)，進(jìn)行簡(jiǎn)要解析，進(jìn)而對(duì)未來(lái)幾年中小銀行的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了前瞻。探討中小銀行在穩(wěn)步發(fā)展中尋找新的突破途徑和方法。
關(guān)鍵詞：中小銀行 發(fā)展趨勢(shì) 管理改革
一、引言：
對(duì)我國(guó)的中小銀行而言，近年來(lái)出現(xiàn)了投資規(guī)模較小、管理較亂、信譽(yù)欠佳、風(fēng)險(xiǎn)增加等一系列問(wèn)題，發(fā)展逐漸陷入了滯緩的困境。入世以后中小銀行的生存空間開始遭受進(jìn)一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進(jìn)一步發(fā)展的必要選擇。
二、中國(guó)中小銀行現(xiàn)狀
我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)中小銀行在改革和過(guò)程中還存在著一些困難和問(wèn)題，在向現(xiàn)代金融制度邁進(jìn)和縮小與大型商業(yè)銀行體制之間的差距過(guò)程中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。
(一）、中小銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一。中小銀行經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)種類和提供的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品功能單一，缺少集儲(chǔ)蓄、理財(cái)、信用卡為一體的綜合業(yè)務(wù)產(chǎn)品;貸款業(yè)務(wù)仍為利潤(rùn)的主要來(lái)源，業(yè)務(wù)領(lǐng)域較窄。中間業(yè)務(wù)占比較低，諸如保函、承諾、擔(dān)保等中間業(yè)務(wù)尚未開展，貸款品種中的創(chuàng)新產(chǎn)品特色不鮮明、吸引力不強(qiáng)。
(二）、中小銀行的影響力小。中小銀行由于發(fā)展歷史較短，積累的顧客群數(shù)量顯然無(wú)法與大型銀行相提并論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力不足。加上其股權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，嚴(yán)重影響其正常發(fā)展。
(三）、中小銀行的盈利壓力將會(huì)更大。相對(duì)于大型銀行，中小銀行的收入來(lái)源更依賴于利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入占比基本都超過(guò)20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入占比都在20%以下，有的甚至低于10%。利率市場(chǎng)化將引致銀行在爭(zhēng)奪客戶方面展開激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最有可能出現(xiàn)的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，特別是中小銀行對(duì)大客戶的議價(jià)能力有限，這將進(jìn)一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。
(四）、中小銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理壓力更大。利率市場(chǎng)化后，銀行的資產(chǎn)和負(fù)債面對(duì)的將是利率頻繁變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境，銀行賬戶的利率風(fēng)險(xiǎn)以及交易賬戶的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)明顯加大。同時(shí)，利率市場(chǎng)化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)之間頻繁調(diào)撥資金，將加劇銀行存貸期限錯(cuò)配，推高流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。此外，利率市場(chǎng)化要求銀行根據(jù)不同客戶實(shí)行差異化定價(jià)策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實(shí)力有限，風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型發(fā)展滯后，難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本和費(fèi)用分?jǐn)偟冗M(jìn)行科學(xué)量化，定價(jià)模刑尚無(wú)法針對(duì)不同產(chǎn)品、不同客戶講行差異化定價(jià)。
三、中小銀行發(fā)展趨勢(shì)的整體思路
中小銀行必須認(rèn)清未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，為進(jìn)一步深化改革、謀求更大發(fā)展而整理思路：
(一) 大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)收益的多元化。
(二) 推動(dòng)我國(guó)中小銀行體系的購(gòu)并重組，提高我國(guó)中小銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
(三) 加快銀行電子化建設(shè)，加速推進(jìn)網(wǎng)上銀行發(fā)展。
(四) 提升風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。
四、中國(guó)中小銀行的具體管理制度改革之路
�。ㄒ唬┐罅Πl(fā)展新興業(yè)務(wù)，積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)收益的多元化。
以投資銀行業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、財(cái)富管理業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、新興支付結(jié)算業(yè)務(wù)、非銀行產(chǎn)品代理銷售業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)為代表的新興金融業(yè)務(wù)不占用或少占用經(jīng)濟(jì)資本，營(yíng)銷不過(guò)于依賴物理渠道資源，屬知識(shí)密集型、智能型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰(zhàn)的背景下，新興金融業(yè)務(wù)正成為商業(yè)銀行新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和轉(zhuǎn)型著力點(diǎn)。商業(yè)銀行尤其是中小銀行不應(yīng)盲目開展新興金融業(yè)務(wù)，也不應(yīng)局限于某一種經(jīng)營(yíng)模式，而應(yīng)根據(jù)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)和本行的管理水平、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)實(shí)力、內(nèi)控能力、人才結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局等，選擇適合本行特點(diǎn)的多樣化發(fā)展方式和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式。第一步是通過(guò)與比較大的證券、保險(xiǎn)、信托、基金、期貨等金融同業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，積累經(jīng)驗(yàn)、鍛煉隊(duì)伍、培養(yǎng)人才；第二步是嘗試控股經(jīng)營(yíng)，在政策允許的情況下，通過(guò)發(fā)起設(shè)立或收購(gòu)等手段投資、控股基金管理、信托、金融租賃、保險(xiǎn)等非銀行金融機(jī)構(gòu)，進(jìn)入其他金融領(lǐng)域，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升對(duì)客戶的綜合化金融服務(wù)能力和水平；第三是相互滲透融合性經(jīng)營(yíng)，通過(guò)相互參股、相互控股等合資經(jīng)營(yíng)方式，滲入投行、保險(xiǎn)、證券業(yè)，開展綜合化經(jīng)營(yíng)，形成網(wǎng)點(diǎn)資源、客戶資源、業(yè)務(wù)資源、技術(shù)資源、人才資源共享的合作機(jī)制，發(fā)揮銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同經(jīng)營(yíng)效力；第四是從事客戶金融資產(chǎn)綜合管理經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)大幅提升電子化、網(wǎng)絡(luò)化等多渠道經(jīng)營(yíng)、服務(wù)水平和IT服務(wù)支撐能力，提升商業(yè)銀行客戶金融資產(chǎn)集約化經(jīng)營(yíng)管理水平，通過(guò)提供安全、優(yōu)質(zhì)、高效、快捷的財(cái)富管理服務(wù)，滿足客戶多元化、多樣化財(cái)富管理需求，大幅提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益。
（二）銀行業(yè)的兼并重組增多，銀行規(guī)模向大型化發(fā)展
在我國(guó)，由于銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的封閉和凝滯，以及地方保護(hù)主義的影響，銀行之間的兼并重組較少。但對(duì)于新型商業(yè)銀行來(lái)講，規(guī)模小、網(wǎng)點(diǎn)少、無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題始終困擾著新型商業(yè)銀行的發(fā)展，新型商業(yè)銀行一直在探索通過(guò)兼并重組的方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的有效途徑。
�。ㄈ┘涌煦y行電子化建設(shè)，加速推進(jìn)網(wǎng)上銀行發(fā)展
電子銀行是對(duì)大眾客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)高端客戶提供差異化和個(gè)性化服務(wù)的平臺(tái)，是對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)分流，降低服務(wù)成本，對(duì)外延展客戶接觸面，吸引客戶的重要手段。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)顯示，2012年一季度我國(guó)網(wǎng)上銀行市場(chǎng)交易額達(dá)218.58萬(wàn)億元，環(huán)比增長(zhǎng)4.1%，同比增長(zhǎng)37.3%。截止2012年3月底，網(wǎng)上銀行注冊(cè)用戶數(shù)達(dá)到4.56億。而素有“指尖上的銀行”美稱的手機(jī)銀行近年脫穎而出，爭(zhēng)寵銀行業(yè)的電子渠道服務(wù)。根據(jù)全球技術(shù)研究和咨詢公司Gartner預(yù)測(cè)，2012年全球移動(dòng)支付交易價(jià)值將超過(guò)1715億美元，移動(dòng)支付用戶數(shù)量將達(dá)到2.122億，到2016年，全球移動(dòng)支付預(yù)計(jì)將達(dá)到6170億美元，擁有4.48億個(gè)移動(dòng)支付用戶�，F(xiàn)代銀行業(yè)已不再是鋼筋水泥的物理網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，而是電子渠道的競(jìng)爭(zhēng)。
首先構(gòu)建新
型網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式和全新網(wǎng)點(diǎn)格局。通過(guò)自助服務(wù)區(qū)、低柜服務(wù)區(qū)、理財(cái)服務(wù)區(qū)的分區(qū)模式，實(shí)現(xiàn)以自助服務(wù)區(qū)在前分流大多數(shù)交易、客戶經(jīng)理服務(wù)區(qū)居中引導(dǎo)和營(yíng)銷、人工服務(wù)在后輔助辦理業(yè)務(wù)的新型網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式。通過(guò)新建或改造新型營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現(xiàn)有綜合網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的自助服務(wù)比例，實(shí)現(xiàn)以人工柜面交易為主向電子銀行自助交易為主的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。其次是豐富自助銀行服務(wù)功能。打造集現(xiàn)金和票據(jù)自助設(shè)備、網(wǎng)銀交易終端、遠(yuǎn)程視頻服務(wù)等為一體的全功能自助銀行，強(qiáng)化自助銀行和自助設(shè)備的營(yíng)銷功能，在交易過(guò)程中實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷，將自助銀行從處理現(xiàn)金業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售與服務(wù)兼?zhèn)�，個(gè)人與企業(yè)服務(wù)齊全的全功能服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
依托多元化電子渠道進(jìn)一步開發(fā)新型個(gè)性化金融產(chǎn)品，如近年來(lái)以個(gè)人網(wǎng)銀為代表的無(wú)卡電子賬戶、以手機(jī)銀行為代表的無(wú)卡取現(xiàn)業(yè)務(wù)、以遠(yuǎn)程智能柜員機(jī)為代表的自助發(fā)卡、以電話銀行為代表的人工代客交易及遠(yuǎn)程簽約等交易功能，在顛覆傳統(tǒng)金融柜面服務(wù)理念的同時(shí)，進(jìn)一步提升了用戶對(duì)金融電子化產(chǎn)品的興趣。截止至2012年3月，國(guó)內(nèi)五大行平均電子銀行業(yè)務(wù)分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率達(dá)到70%設(shè)定為短期目標(biāo)。
�。ㄋ模┨嵘L(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)與管控能力，清理中小銀行的不良資產(chǎn)。
成立全行業(yè)的資產(chǎn)管理公司（AMC）。為解決四家國(guó)有銀行的不良資產(chǎn)問(wèn)題，我國(guó)已經(jīng)成立四家國(guó)有資產(chǎn)管理公司。但是，對(duì)中小銀行的不良資產(chǎn)處置尚無(wú)有效的措施。長(zhǎng)此下去，必將影響并已經(jīng)影響到中小銀行的.生存和發(fā)展。對(duì)此，可以比照美國(guó)、日本等國(guó)家的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司模式，建立我國(guó)中小銀行全行業(yè)統(tǒng)一的資產(chǎn)管理公司，對(duì)有問(wèn)題中小銀行進(jìn)行清理。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司是整個(gè)銀行業(yè)或某類銀行發(fā)生全行業(yè)的不良資產(chǎn)危機(jī)時(shí)所采用的一種方式。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司將危機(jī)銀行的不良資產(chǎn)歸集到一個(gè)資產(chǎn)管理公司，由其統(tǒng)一進(jìn)行管理。例如：美國(guó)在解決其儲(chǔ)蓄貸款協(xié)會(huì)的不良資產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，成立了一家“債權(quán)重組信托公司”（RTC）來(lái)負(fù)責(zé)400家以上的有問(wèn)題銀行的不良資產(chǎn)的管理和清算。日本為解決其銀行系統(tǒng)的不良資產(chǎn)問(wèn)題也成立了日本版的RTC.中小銀行的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司可由人民銀行協(xié)調(diào)組建，由各中小銀行投資入股，其收購(gòu)不良資產(chǎn)的資金來(lái)源有三：①財(cái)政資金投入；②中小銀行的呆壞賬準(zhǔn)備金；③管理公司以發(fā)行基金的方式籌集資金。
給予“借船出�！钡恼�。四家國(guó)有資產(chǎn)管理公司的運(yùn)作規(guī)范以后，可給予其代理中小銀行清理不良資產(chǎn)的資格，準(zhǔn)許中小銀行委托已成立的四家國(guó)有資產(chǎn)管理公司代理其清理本行的不良資產(chǎn)�；蛘甙凑帐袌�(chǎng)運(yùn)作的方式，由中介機(jī)構(gòu)對(duì)中小銀行的不良資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，然后折價(jià)出售給四家國(guó)有資產(chǎn)管理公司。實(shí)現(xiàn)中小銀行不良資產(chǎn)變現(xiàn)，提高其資產(chǎn)的流動(dòng)性。折價(jià)的損失可在以后年度利潤(rùn)中進(jìn)行彌補(bǔ)。四家國(guó)有資產(chǎn)管理公司運(yùn)用其有效的清理手段對(duì)收購(gòu)的不良資產(chǎn)進(jìn)行集中清理。
總而言之，假如中小銀行能夠借助高新科技，新業(yè)務(wù)渠道，通過(guò)兼并重組等手段的破原有的市場(chǎng)格局，打破原有的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式和盈利模式，中小銀行仍有實(shí)現(xiàn)趕超的機(jī)會(huì)。
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