母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效影響探討論文
摘要:在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的社會(huì)環(huán)境趨于復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)提高。為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，很多具備條件的企業(yè)紛紛從單體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)運(yùn)作，抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到了提升，但不少集團(tuán)母子之間公司卻出現(xiàn)了管理失控的情況。因此，本文將從母子公司財(cái)務(wù)管控基本情況入手，聯(lián)系母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效的關(guān)聯(lián)與影響，以及存在于母子公司財(cái)務(wù)管控中的問(wèn)題，聯(lián)系實(shí)際情況提出加強(qiáng)母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效影響的對(duì)策。
關(guān)鍵詞:母子公司；財(cái)務(wù)管控；集團(tuán)績(jī)效
盡管我國(guó)母子公司已經(jīng)十分著力通過(guò)財(cái)務(wù)管控去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)籌管理，促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展，但其中不乏問(wèn)題的存在，在這些問(wèn)題的影響下，不僅影響了母子公司財(cái)務(wù)管控情況，還限制了集團(tuán)整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的展現(xiàn)。要解決發(fā)展中存在的問(wèn)題，強(qiáng)化母子公司財(cái)務(wù)管控，就要聯(lián)系實(shí)際情況做好分析與處理，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)。
一、母子公司財(cái)務(wù)管控的相關(guān)概念
所謂的母子公司財(cái)務(wù)管控是建立在集團(tuán)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上的，這對(duì)控制力的大小、控制程度的深淺提出了高要求，其目的是保證母子公司間財(cái)務(wù)管理分配清晰化、合理化。通過(guò)母子公司財(cái)務(wù)管控不僅可以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還能進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資源的使用效率。通常情況下，母子公司財(cái)務(wù)管控的實(shí)施主體為母公司，并控制與管理子公司財(cái)務(wù)權(quán)，這也是集團(tuán)做好財(cái)務(wù)管控的有效方式。在母子公司財(cái)務(wù)管控中，常用的管控模式主要有三種，分別為集權(quán)型、分權(quán)型以及集權(quán)分權(quán)結(jié)合型，無(wú)論哪種管控模式都各有其優(yōu)缺點(diǎn)，如在集權(quán)型管控模式中，有利于資源調(diào)配，強(qiáng)化資源利用率，但卻會(huì)降低子公司積極性，如果不能與子公司及時(shí)溝通與聯(lián)系，企業(yè)將難以應(yīng)對(duì)各種突發(fā)狀況；而分權(quán)型管控能夠激發(fā)子公司積極性，集團(tuán)總部壓力也會(huì)隨之減輕，但子公司各自為戰(zhàn)，無(wú)法充分發(fā)揮集團(tuán)公司資源整體優(yōu)勢(shì)，形成合力，降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；而集權(quán)分權(quán)型管控模式則綜合了集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)，然而難以確定哪種領(lǐng)域應(yīng)該集權(quán)，哪一領(lǐng)域應(yīng)該分權(quán)，無(wú)形間提高了管控難度。
二、母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效的關(guān)聯(lián)與影響
(一)目標(biāo)管控的影響
母子公司的發(fā)展都需要有目標(biāo)的指引，而目標(biāo)的提出和細(xì)化需要足夠的依據(jù)。集團(tuán)目標(biāo)是建立在整體利益的基礎(chǔ)上的，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，就需要經(jīng)過(guò)全盤(pán)考慮的明確目標(biāo)做基礎(chǔ)，而通常情況下，企業(yè)集團(tuán)想要制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層級(jí)上收信息，制定完成后還要逐級(jí)向下傳達(dá)，監(jiān)督執(zhí)行。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)較多，內(nèi)部組織相對(duì)復(fù)雜，使得戰(zhàn)略目標(biāo)在設(shè)定和傳達(dá)上經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，為促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)母子公司的目標(biāo)管控自然是題中之意，目標(biāo)的數(shù)值化，與實(shí)際工作需要的匹配化都是必要的，財(cái)務(wù)正是詮釋目標(biāo)、明晰目標(biāo)的重要視角。之所以提出強(qiáng)化目標(biāo)管控的需求，還因?yàn)槟繕?biāo)是母子公司開(kāi)展工作的出發(fā)點(diǎn)，發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)理論早已告訴我們，工作不能盲目的進(jìn)行而是有計(jì)劃的推進(jìn)，而要做好母子公司的目標(biāo)管控，應(yīng)從全面預(yù)算管控以及績(jī)效考核管控兩方面入手，如果目標(biāo)管控不合理，將直接影響與限制企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這就是目標(biāo)管控給集團(tuán)績(jī)效所帶來(lái)的影響。
(二)資金集中管控的影響
企業(yè)要做大做強(qiáng)就離不開(kāi)資金的融入，尤其是在經(jīng)濟(jì)全球化與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，企業(yè)需要更多發(fā)展資金。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展研究可以發(fā)現(xiàn)，資金集中管控已經(jīng)成為重點(diǎn)，全球500強(qiáng)企業(yè)超過(guò)80%已經(jīng)實(shí)行資金集中管控，可見(jiàn)多數(shù)大型企業(yè)都將資金集中管控作為重點(diǎn)。隨著資金集中管控的實(shí)現(xiàn)，子公司的閑置資金將被充分利用，如果子公司出現(xiàn)資金困難，母公司也可以為其提供一定的補(bǔ)充資金，所以，在資金集中管控的影響下，企業(yè)資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率可以得到保證，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)隨之提升，進(jìn)而影響到企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效。
(三)財(cái)務(wù)人員管控的影響
加強(qiáng)人員管控是企業(yè)集團(tuán)需要重視的部分，人員控制力如何將直接影響到系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于母子公司的財(cái)務(wù)管控掌握在母公司手中，而執(zhí)行主體則為財(cái)務(wù)人員，所以，只要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管控正常運(yùn)行，才能做好財(cái)務(wù)人員控制�，F(xiàn)階段，多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員都是由母公司直接任命，為防止財(cái)務(wù)管控中出現(xiàn)問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員并不是由一人承擔(dān)，而是實(shí)行崗位輪換制，這樣不僅有效增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理能力，還強(qiáng)化了母子公司的溝通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
三、當(dāng)前母子公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題
我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)管控中存在不少問(wèn)題，要了解這些問(wèn)題所在，就要從目標(biāo)管控、資金管控以及人員管控等方面入手，首先，從目標(biāo)管控上講，多數(shù)母公司會(huì)通過(guò)預(yù)算的方式調(diào)整與分配企業(yè)資源，但由于這些公司缺乏全面預(yù)算管控，預(yù)算管控過(guò)程也存在諸多不合理的因素，影響了預(yù)算編制，還弱化了預(yù)算考核效果，預(yù)算并未真正在管理中發(fā)揮作用。同時(shí)，由于缺乏對(duì)子公司績(jī)效考核的監(jiān)督，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控力度不足，進(jìn)而影響到企業(yè)發(fā)展。其次，在自資金管控上，存在嚴(yán)重的混亂現(xiàn)象，在我國(guó)很多母公司都沒(méi)有完善的資金管控機(jī)制，不僅影響了資金內(nèi)部資金調(diào)配，還影響了資金利用率的提升，進(jìn)而影響到了資金運(yùn)作成本，限制了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。最后，在財(cái)務(wù)人員管理上，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督，盡管子公司的財(cái)務(wù)人員由母公司直接任命，但這并不意味著母公司重視財(cái)務(wù)人員管控，真正實(shí)行崗位輪換制的.子公司也很少，這樣就影響了財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性，再加上部分財(cái)務(wù)人員素質(zhì)較差，這在一定程度上也影響了財(cái)務(wù)管控工作的開(kāi)展。
四、加強(qiáng)母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效的影響對(duì)策
(一)目標(biāo)管控
要加強(qiáng)母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效的影響，首先應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控，編制科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，在編制的過(guò)程中注意與母子公司及各個(gè)部門(mén)實(shí)際情況的聯(lián)系，并制定科學(xué)有效的預(yù)算草案。其次，做好預(yù)算執(zhí)行，無(wú)論是子公司還是母公司都要將預(yù)算編制落到實(shí)處，并做好監(jiān)督與管理，防止出現(xiàn)不落實(shí)的情況。再者，構(gòu)建完善的子公司績(jī)效考核機(jī)制，從財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息兩方面考核，具體來(lái)講就是重視子公司財(cái)務(wù)效益，掌握子公司運(yùn)營(yíng)素質(zhì)等，加大對(duì)子公司的全面關(guān)注，并提高對(duì)子公司的要求，只有這樣才能有效提升集團(tuán)績(jī)效。
(二)資金管控
要做好資金管控，應(yīng)從制度與實(shí)施措施兩方面入手：第一，構(gòu)建完善的資金管理機(jī)制，落實(shí)保障機(jī)制，做好全面監(jiān)控資金使用情況，同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司資金的關(guān)注，注意與集團(tuán)發(fā)展特點(diǎn)的聯(lián)系，構(gòu)建與集團(tuán)發(fā)展相匹配的信用機(jī)制，加強(qiáng)與評(píng)估機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，做好投資項(xiàng)目分析。如果發(fā)現(xiàn)子公司資金使用出現(xiàn)違規(guī)行為，就要立即糾正。第二，應(yīng)用合適的財(cái)務(wù)軟件，優(yōu)化集團(tuán)資金管理平臺(tái)，通過(guò)該平臺(tái)做好資金調(diào)度與信用授權(quán)，控制好資金流量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
(三)人員管控
要做好母子公司財(cái)務(wù)人員管控，應(yīng)從以下幾方面入手：第一，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)人員委派機(jī)制，明確財(cái)務(wù)人員工作職責(zé)，要求其定期向母公司回報(bào)子公司財(cái)務(wù)狀況，所有子公司嚴(yán)格實(shí)行輪換制。第二，做好監(jiān)督與管理。母公司管理人員應(yīng)經(jīng)常對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考察，全面了解子公司實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，如果發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)存在問(wèn)題，就要立即追求相關(guān)人員的責(zé)任[5]。第三，不斷提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，在人員招聘階段提高要求，并定期為財(cái)務(wù)人員做培訓(xùn)，深化他們對(duì)本職工作的理解，且做好思想道德教育，只有這樣才能真正做好人員管控，促進(jìn)集團(tuán)績(jī)效增長(zhǎng)。五、結(jié)束語(yǔ)通過(guò)以上研究得知，我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)管控中還存在不少問(wèn)題，尤其是目標(biāo)管控、資金管控以及財(cái)務(wù)人員管控上還存在不少問(wèn)題，影響了集團(tuán)績(jī)效增長(zhǎng)，本文分析了母子公司財(cái)務(wù)管控相關(guān)概念，研究了存在于母子公司財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題，且提出了一些措施，希望能為相關(guān)人士帶來(lái)有效參考。
參考文獻(xiàn)：
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