平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應用論文
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、外部和內(nèi)部、結果和過程的平衡，使企業(yè)最終實現(xiàn)均衡發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標、部門目標和個人目標的一致和協(xié)調(diào)。15年來，平衡記分卡已在國內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要微觀基礎，在國民經(jīng)濟及社會發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到社會各界的廣泛關注。然而，我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問題已經(jīng)成為嚴重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標呢？本文以提高中小企業(yè)績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應用做了有益探討。
一、中小企業(yè)績效管理存在的問題
相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機構松散、所有權和經(jīng)營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：
（一）對績效管理認識的存在偏差�？冃Ч芾恚≒erformance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學者所關注和研究，在實務界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業(yè)所有權和經(jīng)營權高度集中，管理人員過度傾向于事務處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進行的年終總結，是人力資源部門的事情。
�。ǘ┛冃Ч芾碇贫雀聹蟆：芏嘀行∑髽I(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。
�。ㄈ┛冃Ч芾砹鞒塘饔谛问�。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務指標設計，而對非財務指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標，只注重考評結果不重過程；沒有明確的量化考評標準，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不關注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。
�。ㄋ模﹩T工素質(zhì)低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的.要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務水平的機會。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴格選拔，學歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲，是領導據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。
�。ㄎ澹贤ù嬖谡系K。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。
二、中小企業(yè)運用平衡記分卡進行績效管理的可行性分析
如何妥善解決中小企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當務之急。筆者認為，作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。
�。ㄒ唬⿵睦碚撋戏治觥Ｒ驗槠胶庥浄挚◤呢攧�、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度，構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標（客戶、內(nèi)部流程、學習和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景目標，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業(yè)提高績效管理水平，進而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。
�。ǘ⿵膶嵺`上分析。平衡記分卡廣泛應用于內(nèi)部管理，它通過設定崗位業(yè)績目標，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實多目標管理的重要方式，也是評價員工業(yè)績的依據(jù)。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進工具，受到學術界和企業(yè)界廣泛關注和高度重視，被認為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進管理理念和科學評價方法，在國內(nèi)外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。
三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績效評價體系構建
�。ㄒ唬┴攧辗矫�。為了評價企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計分卡制定若干具體財務指標，如利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
（二）客戶方面。中小企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時，把眼光投向與企業(yè)息息相關的外部利益相關者——客戶。企業(yè)沒有忠實穩(wěn)定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機。那么，企業(yè)對客戶應如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業(yè)的工作成效。
�。ㄈ﹥�(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶，關鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結構、生產(chǎn)流程和管理機制，關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。依據(jù)平衡計分卡，與此相關的指標有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應速度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。
�。ㄋ模⿲W習和成長方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關，員工只有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為企業(yè)長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，運用平衡計分卡設定學習與成長類指標，用來評價員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績效改進率等。
四、運用平衡記分卡時應注意的問題
�。ㄒ唬┙⒚魑膽�(zhàn)略目標。中小企業(yè)在運用平衡記分卡時，應把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當前，著眼長遠，使戰(zhàn)略目標明晰，每個人都知道企業(yè)往哪里走，達到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標層層分解至部門、工作組和個人。
�。ǘ┙⑦m合企業(yè)自身特點的平衡記分卡。每個企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標也不可能相同。每個企業(yè)在運用平衡記分卡時應量體裁衣，根據(jù)自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標體系。具體來說，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時修正績效指標。
�。ㄈ┙⒔∪膬�(nèi)部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業(yè)、部門和員工三個層面，其實施自上而下滲透到企業(yè)每個角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業(yè)務流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。
�。ㄋ模┙⑷巳藢W習的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領導層強有力的承諾和支持，積極參與整個運作過程，保證整個過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個員工認真學習，積極對待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個戰(zhàn)略中的位置、目標，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強員工實現(xiàn)目標的動力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對員工進行平衡記分卡培訓，使平衡記分卡理念深入人心。
�。ㄎ澹┙⒂行贤ê蛢�(nèi)部激勵機制。平衡記分卡能否有效實施，實現(xiàn)預期效果，溝通是關鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風，從企業(yè)整體目標出發(fā)，實現(xiàn)部門之間、部門內(nèi)部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎上的平衡記分卡提供的評價結果更具客觀性、可靠性、公正性。
平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關鍵要素，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、進行績效評價的有力工具。中小企業(yè)運用平衡記分卡進行績效管理評價，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。當然，平衡記分卡作為從國外引進的先進理論，在運用于我國中小企業(yè)績效管理過程中，絕不能簡單機械地照抄照辦。中小企業(yè)要結合我國具體國情，考慮自身的實際情況，在實踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。
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