分析施工項目成本管理中遵循的基本原則論文

　　工程項目成本管理是一個有機聯系與相互制約的系統(tǒng)過程，它貫穿于項目管理活動的全過程，從項目投標開始至項目竣工結算為止，都離不開此項工作。在市場經濟條件下追求利潤最大化，努力提高經濟效益是企業(yè)的主要目標。合理低價中標是目前建筑市場招投標的常用原則，而投標市場競爭的白熱化使得工程項目利潤空間被進一步壓縮。因此，如何通過加強成本管理工作來降低項目經營成本就成為企業(yè)挖潛增效的重要措施之一。

　　為了對施工項目成本進行有效的控制，施工企業(yè)首先應建立、健全項目成本管理責任體系，按照成本管理形成的特點和規(guī)律，建立工程項目成本管理流程，指導工程項目成本管理工作的實施；進而應明確管理業(yè)務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解并滲透到各項工作中去，并實行統(tǒng)一管理。

　　在進行施工項目成本管理時應遵循5個基本原則：

　　成本最低化、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化、成本管理科學化。下面從成本管理的3個具體階段進行論述。

　　1、投標階段成本管理

　　在此階段，成本管理的主要任務是對項目成本的構成進行合理分析和科學準確的預測。在認真研究招標文件后，報價人員應依據企業(yè)定額計算出擬完成投標工程所需發(fā)生的計劃成本，在掌握工程成本的基礎上，再根據工程所處的環(huán)境和條件，確定在該工程上擬獲得的利潤、預計工程風險費用和其他應考慮的因素，從而確定合理的成本控制對策、投標策略，以及合理的投標報價。在投標報價中既要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，也要分析招標項目的特點，按照工程項目的不同特點、類別、施工條件等來選擇報價策略和成本對策。常見的投標策略主要有以下幾種:不平衡報價法、多方案報價法、增加建議法、無利潤報價法、許諾優(yōu)惠條件法等。一般在投標過程中，在不提高總報價的前提下采用較多的是不平衡報價法。該法對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程會適當調增單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調減單價，以利于早期獲益，減輕資金使用成本。由于招投標活動的競爭主要是價格的競爭，因此不管采用何種策略，成本管理與控制在投標階段都有著極其重要的意義。

　　成本預測既是成本管理工作的起點，又是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經驗估計，還需要通過科學的`預測方法予以準確估算，使估算結果在成本管理中發(fā)揮重要作用。

　　2、施工階段的成本管理

　　施工階段的成本管理是實現成本目標的主要手段和核心內容，是以目標成本為控制標準對實際成本支出實施的有效控制。項目成本預測是項目成本計劃的依據。在成本預測的基礎上，要對項目計劃期內的成本因素進行分析，在對合同內容進行全面研究分析的基礎上進行合同造價分析，加深成本核算人員對合同內容的理解。根據與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關的會議紀要，業(yè)主的招標文件、技術規(guī)范、圖紙，答疑書，以及投標書、實施性的施工組織設計、施工方案、企業(yè)定額和企業(yè)責任成本編制有關規(guī)定，做好成本計劃，建立控制目標，為增收節(jié)支把好第一關。因此，要做好施工過程中的成本控制，主要應做好以下幾方面的工作。

　　(1)企業(yè)組建項目部，按原定的施工組織設計及成本測算進行交底，制定項目目標成本，對項目部進行成本管理流程交底，并制定相應的成本考核制度及獎罰制度，與項目經理部簽訂項目管理目標責任書。責任書應明確責任成本目標、工期目標、工程質量目標、考核兌現及獎勵辦法，以確保工程項目的安全、質量、工期、文明施工、預測利潤等管理目標的實現。

　　(2)項目經理依據企業(yè)成本管理流程向項目部各成員進行工作交底，各成員按其職責并依據《施工組織設計》組織安排勞動力、機械設備、材料進場，展開施工，在施工過程中做到每一項目從開始到結束都能及時反映其進展情況，以便管理人員及時做出決策、調整措施，最終更好地控制成本。

　　(3)施工過程中加強勞務分包合同管理與分包結算管理。項目開工前，企業(yè)主管部門要深人現場，準確測算并下達《項目勞務分包內部基準單價》，指導、協(xié)助項目部開展分包管理策劃。項目部與分包單位在分包單價確定前應充分考慮市場行情，根據市場資源和項目總管理狀況，采用邀請招標、議標、推薦、集體決策等靈活多樣的形式，選擇信譽較好的分包隊伍，并保存分包過程中的各項記錄。項目經理部應健全分包合同臺賬、分包結算臺賬，健全完善勞務分包隊伍管理評價體系，引人市場競爭機制，逐步建立勞務分包隊伍內部市場，確保一批有實力、講誠信的專業(yè)化隊伍為企業(yè)所用。嚴格按照企業(yè)分包合同管理流程及分包結算管理程序進行控制，分包合同應盡量為閉口合同，避免在合同執(zhí)行和糾紛處理中留下隱患。

　　(4)加強工程材料成本管理。由于材料費占工程成本的比例最大，因此節(jié)約材料成本是降低工程成本的關鍵。項目經理部對自行采購的主要材料進行市場行情調查，在確保質量的前提下貨比三家；積極改進材料的采購、運輸、收發(fā)及保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料采購計劃，保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，用好、用活流動資金，降低存儲成本；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料。

　　(5)加強機械設備管理，提高機械使用率。項目部編制施工方案時必須在滿足質量、工期的前提下合理使用施工機械，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，最大程度地發(fā)揮機械利用效率。做好機械設備維修保養(yǎng)工作，操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養(yǎng)，使機械設備能始終保持良好狀態(tài)。

　　(6)項目經理部應堅持每月對項目當月的成本盈虧進行核算分析，企業(yè)應堅持每個季度對項目經理部成本盈虧進行核算分析。通過具體核算分析，及時發(fā)現施工過程中成本管理存在的問題，在成本管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，以尋求進一步降低成本的途徑，并采取有效的措施予以糾偏。通過成本分析，可以從賬簿、報表中反映成本現象，探究成本實質，從而增強項目成本的透明性和可控性，加強成本控制，為實現項目成本目標創(chuàng)造條件。

　　(7)及時辦理現場簽證、索賠工作。工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是項目管理的重要內容，是建筑業(yè)企業(yè)贏取利潤的重要手段。工程索賠形成于施工的全過程、全方位，是一項復雜的、系統(tǒng)性很強的工作。施工企業(yè)應成立專門的二次經營小組，配備具有豐富專業(yè)知識和施工經驗、熟悉法律、應變能力強、綜合素質高的專業(yè)人員。二次經營小組應樹立法制觀念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發(fā)現可能引起索賠的因素。工作中應充分理解施工圖紙、技術規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件，踏踏實實地做好索賠管理基礎工作，嚴格按程序辦事。這樣才能把索賠工作處理好，才能切實維護企業(yè)的合法權益，最終幫助實現效益最大化。

　　3、項目完工階段的成本管理

　　項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，而成本考核則是系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。項目完工后，企業(yè)應及時對項目經理部成本目標完成情況、成本計劃落實情況、成本管理中責、權、利相結合原則的執(zhí)行情況和成本管理工作業(yè)績等方面進行考核，對工程施工中實際發(fā)生的成本進行匯總，核查與目標成本的差異。做到完工一個、清理一個，考核一個、獎懲一個，保證市場獲得生存和發(fā)展的重要前提。工程成本反映施工企業(yè)經營管理工作質量的一個綜合性指標。雖然項目成本管理在各個階段側重點有所相同，但各階段的成本管理對于建筑企業(yè)有著同樣重要的作用和意義，這就要求建筑企業(yè)在實際操作中因地制宜，全方位、全過程地做好成本管理工作。

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