淺談高職院校崗位設置和聘用管理存在的問題與對策論文
高職院校崗位設置和聘用工作一般是按“吃透上級文件精神、摸透學校的校情、摸清校外的做法”(簡稱“兩透一清”)來做的。學校按照崗位設置方案，經(jīng)上級核定編制，以崗位設置為突破口，按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、以崗定薪、按崗考核、合同管理，通過編制管理、崗位設置管理、全員聘用和分配制度改革，推進人事制度改革。
一、高職院校崗位設置與聘用的現(xiàn)狀
(一)研討與出臺方案
先派崗位設置聘用領導小組成員到其它高職院校進行調(diào)研，借鑒他們成功的做法。根據(jù)本校的實際情況，對現(xiàn)有的教職工的情況進行摸底，掌握最翔實的基本數(shù)據(jù)，對行政管理人員、專業(yè)技術人員、工勤技能人員進行梳理，分析各類人員的現(xiàn)有情況和比例。根據(jù)國家、省的相關文件和精神，在廣泛征求意見的基礎上，制定出《崗位設置與聘用實施方案》，經(jīng)全體教職工和教代會討論，校長辦公會討論通過后，按方案正式實施。方案的內(nèi)容包括指導思想和基本原則、崗位類別、崗位等級、崗位總量和結構比例、任職條件、聘用辦法、崗位管理、實施步驟、人事爭議調(diào)解與仲裁等。
(二)宣傳與動員
建立崗位設置和聘用專題網(wǎng)站，設置“上級文件、領導講話、工作部署、組織機構、工作動態(tài)、政策問答、表格下載”等欄目，學習相關文件，通報崗位設置情況，了解崗位設置的目的、意義，解讀政策和做法，了解工作流程和要求，讓全體教職員工對崗位設置和聘用有翔實、準確的了解和思想準備。
(三)報名與審核
教職工根據(jù)自己的職稱、崗位填寫不同系列的崗位聘用申請表，由各系、各處室根據(jù)聘用條件進行審核，再由各系、各處室上交到崗位聘用工作領導小組，由領導小組進行審核。崗位聘用工作領導小組對崗位申報人員進行審核、評議，確定擬聘人員名單。指導不符合條件的教師選擇合適的崗位。
(四)考評與公示
首次聘用采取考核和競聘上崗的方式。崗位聘用工作領導小組根據(jù)考核要求進行評分， 按分數(shù)的高低進行等額推薦。推薦的人員名單在全校進行公示，公示無異議的，報批到省人力資源和社會保障廳， 由省人力資源和社會保障廳審批人員聘任情況。獲批后，對申報人員聘用到相應的崗位。
(五)解疑與維穩(wěn)
在聘用過程中， 學校領導和崗位聘用工作領導小組要對教師提出的問題進行解答，主動與教師進行溝通，傾聽教師的意見，解讀相關文件精神，消除教師心中的顧慮，讓教師明白崗位設置的意義和聘用的過程，達到化除矛盾、教師和諧、積極投身工作的目的。
二、當前高職院校崗位設置與聘用制度存在的問題
(一)崗位設置存在因人設崗現(xiàn)象
崗位聘用制廢除了崗位、職務的終身制，但沒有廢除身份的終身制，高職院校不得不因人設崗，一些崗位基本上都是針對特定的人員進行“量體裁衣”的。因此人員“能進不能出”，必然存在編制內(nèi)人員太多和人員不足并存的情況， 無法解決人員能進能出的問題。
(二)人員聘用后考核辦法滯后
在首輪設崗與聘用中， 實施方案出臺倉促， 考慮不夠長遠，主要以現(xiàn)有職稱身份確定崗位，“能”與“崗”不匹配。聘用后，很多高職院校沒有及時出臺相關的《考核實施辦法》，導致隨后一輪的聘用能上不能下，能聘不解聘，教師憑資歷、資格等“論資排輩”，對休假人員如何考核和確定等次也沒有明確的規(guī)定，失去了崗位設置和聘用制度的初衷，不但沒有調(diào)動教師的積極性，相反，還引起了更大范圍的矛盾。
(三)編內(nèi)人員沒有納入社會保險體系
編制內(nèi)的人員還沒有納入社會保險體系， 沒有繳納社會保險金， 事業(yè)單位人員的養(yǎng)老金和醫(yī)療費卻是由國家財政收入來支付的，如果這些人沒有聘用上，就得不到社會保障，難以得到制度上、經(jīng)濟上的保證，這給改革必然帶來阻力。
(四)崗位結構比例不均衡
一是崗位類別結構比例(即專業(yè)技術、管理、工勤技能三大類崗位)之間的不均衡，二是同類不同職級崗位之間的結構比例不均衡， 三是同類同職級崗位中不同等級之間的結構比例不均衡。有的.高職院校高級專技崗不到30%，輔系列專技崗超過25%，管理和工勤技能崗將近50%，主系列中、初級專技崗比例過高，工勤崗崗位偏少。
(五)轉(zhuǎn)崗缺乏依據(jù)阻礙了行政管理人員晉升空間
專業(yè)技術、管理、工勤技能崗位之間人員如何轉(zhuǎn)崗沒有相關的制度和依據(jù)，一般都會選擇去工資高的崗位，造成想轉(zhuǎn)崗的轉(zhuǎn)不了，如行政人員想轉(zhuǎn)教師比較困難，不想轉(zhuǎn)崗的又必須轉(zhuǎn)崗，如教師從事行政崗位后想保留專業(yè)技術崗位因無空缺很難轉(zhuǎn)回，增加了管理上的難度和對轉(zhuǎn)崗的監(jiān)督。
行政管理人員平時忙于日常工作，較少有時間做科研，職稱上不去，只能按照職員職級晉升和兌現(xiàn)工資，和同等學歷和資歷的專業(yè)技術人員相比，晉升的機會比較少，這類人員容易受到打擊，積極性容易受到挫傷。
(六)評聘分開變成空位等額評聘分開
評與聘分開指的是評和聘不捆綁在一起，分別進行，評上了不一定能聘上。但目前有些高職院校開始實行崗位滿員后不再評職稱，只有當有空缺位置時才可評。這是高職院校為了不擴大矛盾采取的一種穩(wěn)妥的做法。盡管有利于高職院校處理內(nèi)部矛盾，但對一些沒有評上職稱的年輕教師來說，尤其是一些科研能力很強的教師，盡管成果顯著，因崗位已滿，連副高評審的資格都沒有，對他們的打擊是很大的。
三、高職院校崗位設置與聘用制度管理對策
(一)每一聘期實行推倒后重新競崗
聘期到了的時候，新聘期如何實施呢? 是推倒重來，還是僅對空缺崗位聘用? 無論采取什么方式，如果只是按教齡時間和獲得職稱的時間排序，就不可能達到競爭和能者上的目的。因此，相比之下，推倒重來盡管麻煩，但還是相對公平一些。這樣做盡管增加了處理的難度，但對高職院校來說，可以讓教師不會“躺在崗位上睡大覺”。即使不推倒重來，也必須有聘期考核標準，沒有達到標準的，必須降級聘用。教師必須在教學和科研上做出成績，否則，不進則退，上不去只能退下來。
(二)建立崗位評價考核體系，完善崗位設置與聘用配套的相關制度
對專業(yè)技術崗、管理崗和工勤技能崗分別制定不同的考核指標。專業(yè)技術崗的指標要著重政治師德、教學能力、科研能力、教學業(yè)績、社會服務(成果轉(zhuǎn)化)等方面，管理崗和工勤技能崗側(cè)重于履職情況、管理業(yè)績、服務滿意度、參與學校重大事項等方面�？己酥笜艘w現(xiàn)導向性、靈活性，要考慮個人與團隊的合作意識。
編制崗位說明書，明確甲乙雙方的責權利，契約式管理。崗位評價考核體系以崗位說明書為基礎，與學校、系(部)和個人的發(fā)展目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，通過對師德師風、教學科研和社會服務等評價，制定分類評價標準，引導教師努力把個人目標與專業(yè)建設目標、團隊發(fā)展目標、系(部)目標和學校發(fā)展目標結合，實現(xiàn)崗位績效和“創(chuàng)新績效”。通過建立完善、科學、規(guī)范的崗位評價考核體系，反映出教師教學和科研的基本情況和特點，“實現(xiàn)職務能上能下、職稱能高能低、待遇能增能減”，激發(fā)教師的工作積極性，使教師崇尚學術自由，認真做好教學，踐行社會服務，形成公平的薪酬分配制度。
學校應召開教職工代表大會，討論并制定相關的制度，如《競聘上崗制度》、《崗位考核評價制度》等，經(jīng)過公示后實行，解決聘用誰、如何聘用、聘用標準、如何評價等問題，以制度調(diào)動教師工作的積極性，推進高職院校人事制度的改革。
(三)健全社會保險與保障制度
對少數(shù)落聘、待聘、內(nèi)退、病退等人員，要做好思想政治教育工作，進行妥善安置，最重要的是要健全社會保險與保障制度，為他們解決基本生活保障問題。高職院校教師沒有納入統(tǒng)一的社會保障體系， 也影響了高職院校與高職院校之間或高職院校系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間人才的流動。要逐漸過渡到完善社會保險與保障制度的軌道上來，確保社會的和諧發(fā)展。
(四)科學合理設崗
崗位數(shù)和結構比例要按照一定標準進行， 如按照學生數(shù)確定教師的數(shù)量， 按照教師的數(shù)量確定各類專業(yè)技術職務和崗位的比例。在崗位數(shù)量有限時，要提高評審的標準，增加評審的難度。高職院校應根據(jù)本校的實際，根據(jù)專業(yè)發(fā)展計劃，經(jīng)過全體教師討論， 認真測算， 在長遠規(guī)劃的基礎上科學設崗，從而為以后的續(xù)聘工作打好基礎。
(五)形成完善的流動機制
建立流動和轉(zhuǎn)崗制度。以崗位評價考核體系為基礎，每一聘期進行考核，對考核不合格者下一聘期進行降級處理，如果連續(xù)兩個聘期都不合格，要進行轉(zhuǎn)崗處理，專業(yè)技術崗可以轉(zhuǎn)成管理、工勤技能崗位，管理崗可以轉(zhuǎn)成工勤技能崗。反過來，優(yōu)秀的管理崗、工勤技能崗人員，在一定條件下，通過申請，也可以轉(zhuǎn)成專業(yè)技術崗。通過建立以考核評價為基礎的人才流動和轉(zhuǎn)崗機制，增強隊伍建設的可持續(xù)發(fā)展。
總之，高職院校崗位設置和聘用要“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘用、合同管理”的原則，達到優(yōu)化用人機制、激勵教師的積極性和創(chuàng)造性的目的。但如果只是在形式上進行了改革，尤其是“競聘上崗后工資和退休工資掛鉤”，變成熬日子輪流上崗，沒有觸及到目標的核心，無法達到能崗適配的目的，導致待遇與職位、職級不匹配，造成高職低能、高薪低效、高位低才等現(xiàn)象，必然會影響不同人員工作的積極性，導致一部分人成為既得利益者。
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