地勘單位財務管理轉型之路論文

　　摘要：在全面深化改革的今天，隨著地質勘查經濟轉型發(fā)展的加快,對地勘單位財務管理轉型的要求愈加迫切。文章從分析地勘單位財務管理現(xiàn)狀入手,結合多年來從事地勘財務會計與審計工作的體會，對地勘單位財務轉型的道路進行初步探討。

　　關鍵詞：地勘；財務；轉型

　　一、地勘單位財務工作現(xiàn)狀

　　長期以來，地質勘查行業(yè)的財務工作因受計劃經濟時代傳統(tǒng)的核算模式影響，被冠以“記賬會計”而蒙羞受苛。究其根源，在于制度落后、知識陳舊、缺少創(chuàng)新，有的單位仍然以會計核算代替財務管理，導致財務管理水平落后。主要表現(xiàn)為以下幾方面：

　�。ㄒ唬┴敃�隊伍落后，制約財務管理水平的提升

　　在以地勘專業(yè)技術為主導的地勘單位，財務會計屬于非地勘專業(yè)，在人才開發(fā)計劃中，難得真正的一席之地，又因地勘單位長期封閉，本身開放程度低，相對比較封閉，與社會連通的渠道狹窄，與市場對接的機會較少，人才引進機制落后，內部循環(huán)現(xiàn)象明顯。財會人員中“半路出家者”不在少數(shù)，人員數(shù)量過剩與專業(yè)素養(yǎng)不高的結構性矛盾十分突出，總體業(yè)務能力偏低。老一代“因循守舊吃老本”，工作進取心不足，而新生代又“蘋果華為不離手”，學習自覺性不強，導致知識結構老化、理財意識欠缺，創(chuàng)新能力較弱，工作方法落后。對于會計核算尚可勝任，面對外部環(huán)境的變化和行業(yè)改革發(fā)展，以及財會制度的更新，則反應遲緩，乏善可陳，更談不上發(fā)揮財務輔助決策功能。

　�。ǘ�）兩種制度沖突，不適應地勘經濟發(fā)展需要

　　目前，地勘單位基本上戴的是事業(yè)的帽子，走的是企業(yè)的路子，已完成了財政資金二級預算管理改革，事業(yè)單位分類改制正走在路上。地勘事業(yè)和企業(yè)兩種會計制度的并用，必然造成沖突，比如：在項目收入、成本費用信息的采集、歸類、記錄和匯總等處理過程中的沖突，勢必對項目的核算帶來直接影響。地勘單位財務管理的進步跟不上市場經濟的發(fā)展,經營模式的多樣化又給財務管理帶來難度，致使財務管理活動無法高效開展，難以滿足生產經營對各項財務數(shù)據(jù)的需求。地質調查項目財政專項資金預算制，也給財務管理帶來極大的困惑和嚴峻的考驗。

　�。ㄈ�）管理方法陳舊，難以實現(xiàn)財務管理現(xiàn)代化

　　當前，地勘單位財務管理信息化程度普遍較低，大多數(shù)還停留在會計核算電算化的水平，仍然以會計核算代替財務管理，有的單位決策者甚至對財務的基本概念諸如時間價值、風險價值、資金成本、財務杠桿是知之甚少或一知半解。面對財務管理信息化潮流，從單位領導到二級實體經營班子、項目經理、財務人員，要么認識不足，要么還不習慣，必然導致方法的落后。有的單位即使建立了管理信息系統(tǒng)，還是沿用傳統(tǒng)的管理方法，熱衷于站卻冷落了內部管理信息系統(tǒng)，對集成的、實時的財務管理信息系統(tǒng)感到非常生疏，因此，財務管理現(xiàn)代化仍然停留在美好愿景中。

　�。ㄋ模┍O(jiān)督機制缺失，風險承壓能力比較脆弱

　　長期的事業(yè)體制和思維約束，使得地勘單位財務行為更習慣于原有的圭臬，財務監(jiān)管機制往往無從體現(xiàn)，不僅自身融資功能低下，而且承受風險的能力脆弱。地勘單位在向市場經濟進軍的途中，普遍采用了承包經營責任制、二級實體單獨核算制，由于缺乏嚴格的制約，不免也染上“以包代管、包而不管”的疽患，部分資金難免出現(xiàn)體外循環(huán)。一旦在項目合同評審、資金預算、資金審批流程上出現(xiàn)漏洞，在工程分包、勞務比選、材料采購、設備租賃、工程結算等關鍵環(huán)節(jié)稍有松懈監(jiān)控不力，極易出現(xiàn)虛報費用、虛增成本、套取資金等違規(guī)違法行為，產生職務犯罪。財務風險、廉潔風險就會成雙而來。此外，地勘單位在建設市場上往往面臨買方市場，處于“打工者”、“找吃匠”的被動地位，在完全市場競爭中弱勢凈顯，甚至在低級市場上常常與個體戶“同槽爭食”，為了爭取項目常常不得不降低報價、墊資攬工，最終導致應收賬款長期居高不下，造成資金周轉困難，財務風險與日俱增。

　　二、地勘單位財務轉型之路

　　在我國經濟發(fā)展面臨新常態(tài)、全面深化改革的今天，隨著地勘經濟轉型步伐的加快,對地勘單位財務管理轉型的要求愈顯迫切。如何轉型？結合自己多年來從事地勘財務會計與審計工作的認識和體會，筆者認為，探索地勘單位財務管理轉型的道路可從以下幾方面入手。

　　（一）更新知識結構，加快角色轉型

　　思路決定出路，觀念決定貧富。要想擺脫困境，人的覺醒最為重要。在信息和資訊異常發(fā)達的當今時代，面對日趨激烈的市場競爭、詭譎多變的外部環(huán)境，地勘單位的經營活動對財務信息的準確性、及時性和有效性，都提出了更高的要求。財務作為管理系統(tǒng)的核心，被賦予了更大的使命和更強的功能：既要負責成本核算，控制支出，確保經營收益，又要加強財務籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置，提升績效水平，創(chuàng)造新的價值；既要輔助經營決策，降低決策風險，又要負責投資和經營過程監(jiān)管，防范投資風險。對此，傳統(tǒng)的財務管理顯然難以勝任，轉型勢在必行。這就要求財會人員，不能僅僅滿足于記得一本好賬，編得一手漂亮的報表，更要主動轉變觀念，強化終身學習意識,積極參與崗位繼續(xù)教育培訓,勤奮自學不斷“充電”，加快知識結構更新，提高業(yè)務層次，養(yǎng)成戰(zhàn)略思維習慣，自覺貼近經營活動，深入生產一線，掌握真實信息，主動以管理者的視角、以會計的思維去對待工作，善于發(fā)現(xiàn)問題和分析問題，及時做好橫向縱向的.溝通，提出對策建議，用控制手段規(guī)范業(yè)務流程，用數(shù)據(jù)支持相關決策，在為單位創(chuàng)造更大價值的同時，實現(xiàn)自身價值提升，促進自己崗位角色從內向型向外向型轉變，從后臺型向前臺型轉變，從傳統(tǒng)單一型向復合智能型轉變，進而完成從記賬會計向管理會計的跳躍。

　�。ǘ�）創(chuàng)新財務制度，增強內控能力

　　第一，以企業(yè)化為標準，以問題為導向，對原有財務制度重新進行調整、設計，完善財務管理組織體系，盡力減少內部摩擦，降低組織成本。第二，建立健全以財務管理為基礎核心、以風險管理為基本要求的內控制度，做到體系結構謹嚴、要素合理、權責明確、程序清晰，使之真正成為約束經營管理者的行為規(guī)范。細化內部財務控制規(guī)范，包括資產控制、負債控制、權益控制、財務風險控制、成本費用控制等內容。嚴格執(zhí)行授權批準制度、內部牽制制度，保證不相容職務完全分離。第三，完善財產保全制度，限制未授權人員對財產直接接觸，并采取定期盤點、賬實核對、記錄保護、財產保險、記錄監(jiān)控等措施，確保各種財產的安全完整。第四，正確處理好地勘會計制度和企業(yè)會計制度的關系，使其各行其道互不干擾，并切實做好地質調查項目財政專項資金預算管理，盡力消除報賬制帶來的弊端。第五，強化風險意識，建立風險管理系統(tǒng)，重點針對資金籌措、重大投資、股權轉讓、債務清償、資產損益和稅收支出等關鍵環(huán)節(jié)，采取風險辨識、評估、預警、報告等措施，及時預判、防控財務風險和經營風險，盡力分散、化解風險，把風險控制在最小范圍內。

　�。ㄈ�）發(fā)揮核心功能，創(chuàng)新管理方法

　　財務管理的核心是資金管理，應堅持以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，推行全面預算管理、資金集中管理、財務信息化管理。對預算結果經常跟蹤驗證、有效控制偏差。建立健全資金管理責任制，引入考核獎懲機制，盡力縮短項目結算周期，重視客戶信用管理，做好定期對賬和債權確認，及時收回應收賬款。按市場規(guī)則實行資金有償使用制，根據(jù)目標任務規(guī)模和資金回收預期，準確核定資金占用額度，擬定資金臺賬和滾動時間表，使資金分布合理、流動順暢、周轉加快，從而降低資金成本，提高營運水平，產生更大收益，實現(xiàn)資金管理的精細化。在發(fā)揮好財務管理核心功能的基礎上，還要創(chuàng)新管理方法，學會投資理財、善于稅收籌劃、做好籌資融資，甚至學習外貿財務知識，了解利率、匯率風險，適應地勘單位“走出國門”的需要。

　�。ㄋ模┩卣狗�務職能，實現(xiàn)轉型升級

　　華為創(chuàng)始人任正非認為：“會計核算活動并不創(chuàng)造價值，而計劃、預算和預測、投融資等活動則有助于企業(yè)創(chuàng)造價值�！币虼�，他對華為集體的財務部門提出了四條箴言：第一，如果財務不懂業(yè)務只能提供低價值的會計服務；第二，財務人員必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；第三，沒有項目管理經驗的財務人員就不可能成長為CFO；第四，稱職的CFO應該隨時可以接任CEO�？梢姡�任正非先生對財務工作的期望和要求有多么高，對那些精通業(yè)務善于管理的財務人才是多么看重。地勘單位的財務工作，雖因自身特殊性而不能簡單地類比，但是至少可以從他這種務實的財務價值觀中，得到一條重要的啟示：要想財務轉型成功就必須精通業(yè)務。這就要求地勘單位的財務部門，必須自覺轉換工作方式，增強服務意識，改進工作作風，要主動融入生產經營活動，洞悉業(yè)務流程，經常深入野外地質勘查和工程施工現(xiàn)場，開展調查研究，動態(tài)監(jiān)督檢查，充分履職盡責，嚴防資金流失，控制財務風險。同時積極為生產一線熱情服務，出謀劃策，排憂解難，提供具體有用的、實實在在的指導，真正形成“業(yè)財聯(lián)合”。在此基礎上還要提高工作標準，拓展服務能力，借助現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)等先進工具和手段，騰出更多的時間和精力，把一部分工作重點逐步切換到企劃、決策、控制、分析等方面來，把財務信息的關注點也從匯總過去轉向面對未來，充分發(fā)揮財務在決策輔助、風險防范、績效提升等方面的管控與助推作用，引領資源調配，帶動管理變革，創(chuàng)造更大價值。

　　參考文獻：

　　[1]龔峰彪.淺析林業(yè)企業(yè)內部控制管理制度的對策.內蒙古林業(yè)調查設計,2011(9)

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