商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成本管理分析論文
摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下,推動了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時代的到來,使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。在此背景下,要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作,基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本,以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,提升市場競爭力。對此,本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略成本管理的措施進行了分析,并提出了有效的建議,以供相關(guān)學者進行參考。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;戰(zhàn)略成本管理;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
0引言
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié),保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展,有利于維護市場秩序,穩(wěn)定社會經(jīng)濟,避免出現(xiàn)金融危機。但在實際發(fā)展中,很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務(wù)的開展,忽略了成本管理的重要性,使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此,商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式,有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標相結(jié)合,可對傳統(tǒng)成本管理理念進行豐富和拓展,以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率,從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
1淺析商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概況
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代,由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚,學術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義,存在較大的分歧。美國一些學者認為,戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理,并在實際管理時,對各個環(huán)節(jié)進行控制,以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點,一部分人認為,在戰(zhàn)略成本管理模式下,商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析,并充分收集競爭對手的詳細信息,有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點,以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為,所謂的戰(zhàn)略成本管理理念,就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標、計劃、環(huán)境等進行分析,制訂不同的戰(zhàn)略管理方案,以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此,本文綜合國內(nèi)外學者的意見,認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用,對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時,在戰(zhàn)略成本管理理念下,商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本,還要與戰(zhàn)略目標相結(jié)合,做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作,從而保障戰(zhàn)略成本管理效果[1]。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的,將各自的優(yōu)勢進行了整合,其具備以下幾個特點:一是,成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素,積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野,既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境,又要考慮外部因素的影響,從而合理分析成本信息,以制訂正確的管理計劃。二是,在戰(zhàn)略成本管理視域下,商業(yè)銀行不僅要降低運營成本,還要分析自身的競爭地位,有利于制定正確的戰(zhàn)略決策,發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢,盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標。三是,戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制,應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息,為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時,還需要對各項數(shù)據(jù)信息進行分析、預測、模擬,有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患,防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2探究戰(zhàn)略成本管理在商業(yè)銀行中的應(yīng)用對策
2.1價值鏈的應(yīng)用
首先,內(nèi)部價值鏈。通過進行分析內(nèi)部價值鏈,有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容,并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容,從而探尋成本管理途徑。在這種模式下,有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容,以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知,內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成,即輔助活動(基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理)、基礎(chǔ)活動(資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風險管控等),能有效找到問題存在的原因,保障管理效果。其次,行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時,需要將買主、供應(yīng)商進行整合,以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此,商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈,其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶,并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式,有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位,及時分析成本管理中存在的問題,直接對買主或供應(yīng)商進行控制,以降低運營成本。對此,當對供應(yīng)商進行管理時,可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者,拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時,應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系,不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模,確保信貸業(yè)務(wù)正常開展,避免出現(xiàn)風險等問題,保障成本管理效果。由此可知,商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當“中間人”身份,需要將供應(yīng)商提供的資金進行綜合利用,并為買主提供信貸資金。因此,商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進行整合,從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu),以獲取更高的收益[2]。最后,競爭價值鏈。現(xiàn)階段,商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢,包括其他銀行、信貸機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同,其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析,有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位,以制定相應(yīng)的成本控制措施,發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施,其最終目的都是降低成本,并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的帶動下,我國絕大多數(shù)機構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變,以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下,一些保險公司與投資理財公司進行結(jié)合,以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時,應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系,全面分析自身的競爭劣勢,并采取針對性的管理措施,以發(fā)揮自身的優(yōu)勢,提高市場競爭力。
2.2戰(zhàn)略成本動因的應(yīng)用
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作,有利于明確各項動因,并制定相應(yīng)的'管控措施。目前,我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類:一是,結(jié)構(gòu)性成本動因。當對這項成本動因進行分析時,需要先對銀行的成本情況進行分析,并確定自身的競爭力。因此,需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異,還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素,有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素,以制定正確的控制措施。二是,執(zhí)行性成本動因。通常情況下,該類成本動因主要包括四個方面,即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題,以消除影響因素,確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容,并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此,明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義,有利于優(yōu)化銀行資源配置,并制定針對性管理決策。第一,行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下,商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復雜,都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時,存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點,難以進行全面分析。因此,應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析,如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進行分析,能有效縮小管理范圍,降低管理成本,提高管理效率[3]。第二,市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時,應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進行分析,有利于探究市場定位。對此,首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作,了解消費者實際需求情況,從而掌握消費動機、消費偏好等信息,以提供針對性的服務(wù)。同時,商業(yè)銀行要遵循“SWOT”原則,了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn),不斷完善營銷計劃。例如,商業(yè)銀行在進行市場定位時,應(yīng)先對市場環(huán)境情況進行分析,包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析,如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風險管控優(yōu)勢等,整體提高市場競爭力。其次,商業(yè)銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務(wù),實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益。對此,銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度,結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標,從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu),實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以滿足市場的需求。第三,競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下,商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜,競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下,商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作,有利于整合自身的優(yōu)勢,以形成競爭優(yōu)勢,提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此,應(yīng)從以下三個方面進行管理:一是,成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本,以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進行管理,忽略了隱性成本管理的重要性,對成本控制效果造成了影響。因此,需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析,及時了解影響成本控制的因素,如客戶類別、市場需求等,并采取針對性營銷計劃,以提高銀行的營業(yè)能力,降低成本。二是,目前,我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題,創(chuàng)新能力比較差,難以滿足用戶的多元化需求。對此,商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機,積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行融合,加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度,不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量,拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模,還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本,拓展銀行的盈利空間,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢[4]。
3結(jié)語
綜上所述,本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進行了分析,對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一,導致運營成本過高,成本控制效果差。因此,應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念,有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控,及時了解存在的問題,并通過市場調(diào)研、市場定位等工作,為客戶提供針對性產(chǎn)品,以滿足客戶的實際需求,不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力,從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻
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