項目管理論文精選4篇
范文一：萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理研究
第 1 章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
我國房地產(chǎn)事業(yè)已有幾十年的歷史，其中經(jīng)歷了計劃分配時期、市場化改革時期、商品化主導時期、市場配置與政府調(diào)控結合時期。在快速發(fā)展的過程中，房地產(chǎn)事業(yè)為推動經(jīng)濟建設和推進城鎮(zhèn)建設，以及改善居民的居住條件做出了重要貢獻。首先房地產(chǎn)是固定投資中的重要組成部分，對經(jīng)濟起著日益增強的拉動支撐作用。其次，發(fā)展房地產(chǎn)事業(yè)，有助于建材、保險、金融等相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)事業(yè)的快速崛起，帶動了就業(yè)人數(shù)的增加。另外，我國房地產(chǎn)市場化后城鄉(xiāng)居民的居住條件得到了很大程度的改善，加快了城市化進程，促進了城市基礎設施的建設。
雖然發(fā)展迅速，但是我國房地產(chǎn)業(yè)也隨即出現(xiàn)了一系列的問題。如房價在全國范圍內(nèi)快速上漲，并且大量企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)，行業(yè)競爭激烈，但是房地產(chǎn)市場卻比較混亂。一方面，當前房地產(chǎn)業(yè)供求結構不平衡，高檔住宅受到房地產(chǎn)商的青睞，高端住宅與低端住宅比例關系失調(diào)，中小戶型供應不足，中低收入居民購房壓力大。另一方面，房地產(chǎn)商在建設過程中普遍使用銀行貸款，居民在購買房產(chǎn)中也偏好按揭付款，將風險轉(zhuǎn)移給了銀行。房地產(chǎn)泡沫引起了社會各界的廣泛關注。
針對這些問題，國家加大了調(diào)控力度，出臺了相關的政策，從09年開始國家先出臺了《進一步加強土地出讓收支管理的通知》加強了對房地產(chǎn)商拿地的管理；《關于進一步加強房地產(chǎn)市場監(jiān)管完善商品住房預售制度有關問題》強調(diào)實名認購，加強了對房地產(chǎn)預售工作的管理；2010年5月央行第三次上調(diào)了存款準備金率；住房城鄉(xiāng)建設部等 7 個部門聯(lián)合制度了《關于加快發(fā)展公共租賃住房的指導意見》旨在加快房地產(chǎn)行業(yè)的降溫；2011年國家有關部門又頒發(fā)了八條控制措施，包括：限購政策、二套房房貸首付比例提高至60%以上，二手房交易營業(yè)稅全額征收等，進一步加強了對房地產(chǎn)事業(yè)的監(jiān)管和要求。消費者近些年對房地產(chǎn)的熱情也有所下降。
面對日益嚴峻的生存環(huán)境，各房地產(chǎn)公司必須加強自身管理，減少成本支出，提高房地產(chǎn)項目收益。因此，項目成本管理受到了廣大房地產(chǎn)公司的青睞。對房地產(chǎn)項目進行成本管理，就是根據(jù)預算出的目標成本，在項目開始之前或項目進行中，通過各種成本控制措施，保證項目實際成本在預算之中，或者及時進行調(diào)整和糾偏。近年來，各大房地產(chǎn)公司在加強項目的成本管理方面取得了一定的成績，但隨之而來的問題也不容忽視。萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將成本管理思想納入了項目日常管理之中，但是其成本管理制度還不完善，還存在著一定的問題，所以本次萊洋小區(qū)一期項目管理中，要加強成本管理。設計一套完善的成本管理方案，制定相關保障措施，對項目的績效有著重要的意義。
1.2 研究方法和思路
1.2.1 研究方法
在本論文的研究過程中，采用了是理論分析與實證研究相結合的方法。應用工程項目成本控制的基本理論和方法，結合萊洋小區(qū)一期項目建設開發(fā)情況，對項目各個階段的成本進行了分析與控制。
在論文還還采用了文獻梳理法，通過閱讀項目成本管理、房地產(chǎn)項目管理等相關文獻，并對這些文獻進行梳理，形成了萊洋小區(qū)一期項目成本管理的思想。
1.2.2 研究內(nèi)容
本論文基于項目成本管理理論，對萬海房地產(chǎn)公司現(xiàn)有項目成本管理存在的問題進行了深入分析，隨后針對萊洋小區(qū)一期項目的實際情況提出了該項目的成本管理方案優(yōu)化方法。該方案包括如下幾個部分：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制以及項目成核算與決算。最后從建設項目經(jīng)理部組織架構、建立責任成本管理系統(tǒng)和完善成本管理信息系統(tǒng)三方面提出了成本管理方案的實施保障。
本論文大體由四部分組成，第一部分緒論，簡要介紹了選題的背景、意義以及論文的基本結構；第二部分萬海房地產(chǎn)公司項目成本管理現(xiàn)狀分析，主要分析了萬海房地產(chǎn)公司過去項目成本管理中存在的問題，然后介紹了萊洋小區(qū)一期項目，并對其進行了可行性分析；第三部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目的成本管理方案設計，分為資源計劃方案設計、成本估算方案設計、成本預算方案設計、成本控制方案設計和成本核算和決算方案設計。第四部分萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障措施，首先萬海房地產(chǎn)公司針對萊洋小區(qū)一期項目要組建合理、高效的項目經(jīng)理部，其次要實行責任成本制度，將目標成本與個人利益掛鉤，再次完善項目成本管理信息系統(tǒng)。論文基本框架圖如下：
第 2 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理現(xiàn)狀分析
2.1 項目成本管理存在問題分析
萬海房地產(chǎn)公司從事房地產(chǎn)業(yè)已有12年，已經(jīng)完成了近百個大小房地產(chǎn)建設項目，在房地產(chǎn)項目管理中形成了一定的特色，積累了相關經(jīng)驗，取得了一定的業(yè)績。在過去的項目中，萬海房地產(chǎn)公司已經(jīng)將項目管理思想和項目成本管理思想融入了實踐之中。
所謂項目管理，是指項目責任方為了節(jié)約成本，保證工期和保障質(zhì)量，采用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，有效的對項目中的各項工作進行管理管理的過程。美國項目管理學會認為項目管理包括項目成本管理在內(nèi)共有九項基本工作，其中每一項都對項目管理的最終完工與績效都產(chǎn)生重要影響。
在面對日益激烈的競爭環(huán)境以及大幅變化的原材料價格時，萬海房地產(chǎn)公司在項目的成本管理方面表現(xiàn)出了一定的問題，在實際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)成本超支、利潤下降的情況。房地產(chǎn)項目成本超支反映了公司在項目成本管理水平上不足，是由多種因素綜合作用所致。2010年萬海房地產(chǎn)公司的一項商業(yè)地產(chǎn)項目實際成本較預算超支兩千多萬元，直接影響了當年的期效。分析萬海房地產(chǎn)公司成本管理現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)其主要是以下幾個原因?qū)е铝顺杀静町悾?/p>
2.1.1 萬海房地產(chǎn)公司項目成本管理意識相對薄弱
項目成本管理是根據(jù)公司的總體目標以及特定工程建設項目的具體要求，在項目策劃和實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、分析和核評等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低項目成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟效益的過程。它需要到某項目以及公司的全體人員的共同努力，同時貫穿于項目的整個過程。對項目進行成本管理，首先要明確項目成本管理主體和項目成本管理的范圍。
在項目過程中成本管理的主要負責人應該是項目經(jīng)理部。同時涉及項目所在單位，及其他職能部門，如財務部、設計部、采購部等，對項目進行成本核算，對項目進行限額設計，以及對項目資源進行詢價等。
2.2 萊洋小區(qū)一期項目簡介
萊洋小區(qū)地處花園北路與北三環(huán)中路之間，北面緊鄰花園北路住宅小區(qū)。規(guī)劃批準的總建筑面積為89000m2，其中含小區(qū)配套設施2774 m2 ，尚余 7250m2非配套公建。住宅設計四個樓座，每座24層，每個樓層約2000 m2，總計79000 m2。生活配套設施包括商店、銀行、交通站、車庫、醫(yī)療所、微型休閑廣場。
2.2.1 萊洋小區(qū)一期項目環(huán)境及市場分析
現(xiàn)在，城市化進程越來越快，越來也多的農(nóng)村人口進城務工，并且選擇定居城市。根據(jù)萬海房地產(chǎn)公司市場調(diào)查，在城鄉(xiāng)結合部，由于低價偏低，開發(fā)成本也相應較低，且有豐富的人口資源農(nóng)村居民對樓房的需求量較大。根據(jù)調(diào)查，售價在5000元/ m2以下的住宅，銷售情況極佳。如在本地相鄰的宏高花園小區(qū)，可銷售面積就17700 m2，平均銷售價格5130/ m2，在一年內(nèi)已出售 75%；西側(cè)相鄰玫瑰園住宅小區(qū)，近10000 m2的住宅，起價4650元/ m2已經(jīng)全部售完；此外，臨近的公寓式住宅起價6500元/ m2，已經(jīng)全部售完；所以A 公司將本次的萊洋小區(qū)一期項目定位為經(jīng)濟適用房標準投放市場，初步定價為4600元/ m2，均比周圍住宅小區(qū)價格低。合理的價格以及較高的品質(zhì)，能滿足廣大工薪階層的需求，萊洋小區(qū)一期項目必然獲得廣大的市場。
2.2.2 總投資估算
1.土地開發(fā)費
上繳的地價款（包括土地出讓費及大市政費）取費 600 元/ m2，另外有300萬元的農(nóng)村居民補償費。
2.前期開發(fā)費
勘察費取建安費的 0.12%，設計費取建安費的 2%，兩者都以樓面單價計算。則兩項費用為1850×0.12=2.22 元/m2，1850×2%=37元/m2。
3.房屋開發(fā)費
(1)建安費，包括基礎費、設備費、室內(nèi)市政管線費、安全工程費以及各種施工安裝費，總共 1850元/m2
(2)小區(qū)內(nèi)市政配套設施費，包括輸電設備、燃氣管道、給排水設施、有線電視網(wǎng)等，取建安費的10%，即 1850×10%=185 元/m2。
(3)招投標管理費，取建安費呃 0.06%，即 1850×0.06%=1.11 元/m2。
(4)質(zhì)量監(jiān)督費，取建安費的 0.25%，即 1850×0.25%=4.625 元/m2。 &nb
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(5)工程監(jiān)理費，取建安費的 1.2%，即 1850×1.2%=22.2 元/m2。
(6)竣工費，取設計費的 6%，即 37×6%=2.22 元/m2。
4.小區(qū)綠化建設費，取 9 元/ m2。
5.防洪費，根據(jù)有關規(guī)定取 20 元/ m2，即
6.管理費，包括專業(yè)人員費用、差旅費、辦公費、招待費等，取前 5 項的總和的2%，即600+50.63+2.22+37+1850+185+1.11+4.625+22.2+2.22+9+20=2784.008元/m2，2784.008×2%=55.68 元/m2。
7.總建設費用為 2784.008+55.68=2839.688 元/m2。
8.可銷售面積為 79000m2 。
第 3 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案設計.........17
3.1 萊洋小區(qū)一期項目資源計劃方案設計 ....................17
3.2 萊洋小區(qū)一期項目成本估算方案設計 ................20
3.3 萊洋小區(qū)一期項目成本預算方案設計 ...........23
3.4 萊洋小區(qū)一期項目成本控制方案設計 .........28
3.5 萊洋小區(qū)一期項目成本核算與決算方案設計 .............35
第 4 章萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障.........40
4.1 組織架構設計 .............40
4.2 建立責任成本管理體系 .........42
4.3 完善成本管理信息系統(tǒng) ..............45
第 4 章 萬海房地產(chǎn)公司萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案實施保障
4.1 組織架構設計
4.1.1 萊陽小區(qū)一期項目成本管理組織架構建設
針對萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案，需要建立與之相適應的組織架構，以保證所設計方案的順利執(zhí)行。目前萬海房地產(chǎn)公司實行的是“三級組織架構”的管理模式，即公司總部、區(qū)域總部和項目經(jīng)理部。公司總部設有五大管理中心：項目投資審核與策劃中心、財務管理中心、技術中心、銷售管理中心、人力資源中心，分別負責戰(zhàn)略與投資決策、財務與資金運營、技術、營銷和人力資源。區(qū)域總部負責區(qū)域內(nèi)各項目的管理與協(xié)調(diào)，每個區(qū)域總部設有9個部門，綜合管理部、財務會計部、成本部、設計部、工程管理部、市場部、營銷部、物業(yè)部和采購部。針對具體的項目，主要由該項目的項目經(jīng)理部負責，負責項目從初步設計到執(zhí)行整個項目施工過程，再到最終的項目竣工驗收過程中的各項業(yè)務的操作和決策。
萬海房地產(chǎn)公司在過去的項目中主要依靠公司總部來制定投資決策和銷售決策；項目土地使用權獲得、招投標和營策劃則主要依托了區(qū)域總部。成本管理工作主要集中于區(qū)域總部的財務部和成本部，沒有成立專門的成本管理組織，也沒有充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在成本節(jié)約中的作用。
針對上述的萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案，應組建相應的項目成本管理小組，重新設計項目經(jīng)理部，重新界定其職能。首先項目經(jīng)理部應由項目經(jīng)理和工作小組組成，項目經(jīng)理由區(qū)域總部通過競選制產(chǎn)生；同時在項目組內(nèi)成立了工程管理小組、成本管理小組、策劃設計小組和營銷服務小組。成本管理小組由項目副經(jīng)理和預算人員、財務人員、采購人員組成，直接向項目經(jīng)理和區(qū)域總部負責。策劃小組負責與項目設計相關的工作與費用管理，為施工圖設計中的限額和建安費用等的制定提出參考意見。
結 論
在當前市場環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈加激烈，同時由于地價、拆遷費和建筑原材料價格的上漲，房地產(chǎn)公司的利潤正在逐步下降。為提高房地產(chǎn)公司的核心競爭力，各個公司都在試圖對房地產(chǎn)項目進行精細化管理，改變以前粗放的經(jīng)營模式，其中成本管理越來越受到重視。項目成本管理是項目管理的重要組成部分，是對房地產(chǎn)項目建設過程中全部成本費用進行管控，以保證在預算之內(nèi)，實現(xiàn)公司既定目標。
本論文通過分析發(fā)現(xiàn)，萬海房地產(chǎn)公司在過去的項目成本管理中存在著諸多的問題，導致項目成本的超支，項目效益的降低。在學習了項目成本管理理論后，本論文設計了萊洋小區(qū)一期項目成本管理方案。在未來萊洋小區(qū)一期項目建設中要注意成本估算和預算的編制，并且在整個項目生命周期中要分析出重點的成本控制點，有重點的進行成本控制。另外，萬海房地產(chǎn)公司必須注意對成本核算的準確和合規(guī)。最后要根據(jù)項目的決算進行績效獎勵。
僅僅進行了成本方案設計是不夠的，在萊洋小區(qū)一期項目建設前就應該對項目經(jīng)理部進行組織和職責分工，選擇勝任力強的員工。必須將責任成本管理用于其中，將每一位員工的利益與項目收益相掛鉤，通過相應的獎罰制度，提高每個人的責任感和工作積極性。最終萬海房地產(chǎn)公司應該為房地產(chǎn)項目建立起獨立、完善的管理信息系統(tǒng)，更合理的進行成本估算和預算，更好的保管項目成本數(shù)據(jù)，能實現(xiàn)動態(tài)的成本控制，并使成本核算和決算更加準確和及時。
本項目成本管理研究不僅是為了萊洋小區(qū)一期項目能夠在未來的建設中更好的進行成本管理和控制，更是希望萬海房地產(chǎn)公司在未來的項目中能夠更好的完善項目成本管理工作，提高每個項目的效益。
參考文獻（略）
范文二：首鋼國際公司球團項目設備采購管理優(yōu)化研究
第 1 章 緒 論
1.1 研究背景
球團礦具有含鐵品位高、粒度均勻、冶煉性能好的特點，是優(yōu)質(zhì)的高爐爐料；增加球團礦的用量可以提高入爐礦品位，改善高爐爐料結構，提高生產(chǎn)利用系數(shù)，降低焦比，提高鋼鐵冶金綜合效益。2000 年，北京首鋼國際工程技術有限公司（以下簡稱：首鋼國際）在首鋼礦業(yè)公司成功開發(fā)設計了國內(nèi)第一條鏈篦機-回轉(zhuǎn)窯-環(huán)冷機球團工藝生產(chǎn)線，該項技術 2004 年 2 月獲得國家冶金科學技術進步一等獎，2007 年 9 月獲得冶金行業(yè)部級優(yōu)秀工程設計一等獎。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，首鋼國際已對鏈篦機-回轉(zhuǎn)窯-環(huán)冷機球團工藝、技術、設備全面掌握，至今已經(jīng)總承包建設三十余條球團生產(chǎn)線。
有如此多的球團總承包建設項目擺在眼前，首鋼國際公司如何建設實施成為新的課題，項目管理經(jīng)驗尤為重要。項目管理共分為 9 個板塊：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目溝通管理以及項目采購管理。而在總承包球團工程項目管理中采購管理環(huán)節(jié)尤為重要，本文從項目管理中的采購管理論出發(fā)，解決采購管理中存在的問題，以實際實施項目為例評估采購優(yōu)化效果。
優(yōu)化實施項目名稱：四川德勝球團工程；建設單位：四川德勝鋼鐵集團有限公司；總承包單位：首鋼國際公司。該項目位于四川省樂山市沙灣區(qū)，地處四川盆地西南邊緣。廠址距成都 180km，距樂山市 35km，距峨眉山市 30km，距成樂高速公路25km。
1.2 研究意義
確保球團項目的正常運行需要大量的材料、設備以及機具的供應，對其進行專業(yè)化的項目采購管理是非常重要的，是獲得項目資源的最大途徑，離開了這些物質(zhì)資源，再高級的項目管理團隊也不可能按量按時的完成項目，在目前市場經(jīng)濟條件下，這些資源和服務都是利用采購這個管理手段來完成的。從項目施工組織結構以外通過采購手段獲得的球團項目所需要的材料、設備以及機具或其它任何服務等資源就是項目采購管理。而如何獲得項目資金；如何根據(jù)項目進度計劃合理安排使用項目資金；如何使每一筆項目經(jīng)費“用在刀刃上”；如何確保資金鏈的穩(wěn)定；如何高效的進行采購管理流程；如何提高供貨商的.產(chǎn)品質(zhì)量？這些問題都應該是采購管理中所應該關注并及時解決的問題。
本文選擇首鋼國際公司球團項目設備采購管理優(yōu)化為研究對象，主旨優(yōu)化首鋼國際公司球團項目設備采購管理，從大量的球團項目中發(fā)現(xiàn)項目采購管理方面存在的不足：合格供應商評審機制不完善、合同管理及簽訂存在漏洞及效率低下、設備制造質(zhì)量的過程監(jiān)控不到位、設備的安裝、調(diào)試等技術支持及售后服務缺失。從這些問題入手，對球團項目進行總體優(yōu)化，解決這些在采購管理中存在的核心問題，從而提高采購管理水平。最后以四川德勝球團工程項目采購管理工作為實例，評估優(yōu)化后的效果，對今后同類項目設備采購管理工作提供保障。
第2章 首鋼國際公司球團項目設備采購管理現(xiàn)狀及問題分析
2.1 球團項目采購管理組織結構
北京首鋼國際工程技術有限公司（中文簡稱首鋼國際工程公司，英文簡稱BSIET）始創(chuàng)于 1973 年，是由原北京首鋼設計院改制成立、首鋼集團相對控股的國際型工程公司，注冊資本15000萬元，員工1200余人。提供冶金、市政、建筑、節(jié)能環(huán)保等行業(yè)的規(guī)劃咨詢、工程設計、設備成套、項目管理、工程總承包等技術服務。首鋼國際工程公司是中國球團工程與技術的領軍者，擁有完善的技術儲備，以最優(yōu)化的方案為全球客戶提供球團工程咨詢、工程設計、工程總承包、技術裝備制造和項目管理等服務。在鏈篦機-回轉(zhuǎn)窯球團生產(chǎn)線的設計建設方面具有豐富的經(jīng)驗，近年來為國內(nèi)外 20 家用戶提供了近 30 套球團生產(chǎn)線設計和改造項目，年生產(chǎn)球團礦能力超過 4000多萬噸。在球團項目管理運行方面有較豐富的經(jīng)驗，并基于此建立如下項目管理架構體系，具體見下圖2.1.1：
從上圖藍色方框及粗線條關系線
可見采購管理機構體系，為加強項目采購管理工作，所有采購工作由公司主管擔任的項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮。采購部為獨立管理部室，與設計管理部、項目管理部、費控部平行的管理職能部門，各個部門中有分工也有協(xié)作，通過幾個部門的共同努力完成整個項目管理工作：
1) 設計管理部：負責球團項目的總體設計以及各輔助專業(yè)的設計進度、內(nèi)容的統(tǒng)一管理。
2) 項目管理部：負責球團項目的總體實施建設有關的一切事宜。
3) 費控部：負責球團項目所有費用控制管理。
4) 采購部：負責球團項目設備采購有關的一切事宜。
5) 采購部內(nèi)部由采購經(jīng)理統(tǒng)一管理和分配工作，包含前期采購策劃的編制、采購計劃的編制，到中期設備采購合同的簽訂、采購合同的執(zhí)行管理，到后期的設備交運現(xiàn)場、設備安裝調(diào)試，配合業(yè)主投產(chǎn)及達產(chǎn)等一系列與采購有關的各項任務。采購管理工程師則是負責完成采購經(jīng)理分配的各項任務，以及設備運抵現(xiàn)場后的各項與采購有關的工作以及配合其他部門的工作。
2.2 球團項目設備采購管理的現(xiàn)狀及特點
首鋼國際公司采購管理原則是要遵循“公平、公開、公正、誠信、競爭、擇優(yōu)”的原則，保證按照項目的質(zhì)量、數(shù)量和進度要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲取所需的設備、材料及相關服務。關于球團項目所采購產(chǎn)品應符合長壽、高效、低耗、環(huán)保、安全等要求。工作范圍則是球團項目總承包合同項下所有設備采購管理工作。設備范圍將嚴格依據(jù)各專業(yè)設計圖紙及設備清單進行。采購工作的內(nèi)容如下：
1) 編制采購計劃、采購網(wǎng)絡圖及招標計劃；
2) 確定合格供應商名單，組織設備的招標、評標及定標工作；
3) 合同條款的洽談及合同簽訂；
4) 編制付款計劃；
5) 編制設備監(jiān)制及催交計劃；
6) 合同執(zhí)行：主要包括設備的監(jiān)制、催交、運輸、驗收及移交等。
7) 現(xiàn)場配合設備的安裝調(diào)試、單體及聯(lián)鎖試車、熱負荷試車等；
8) 對所有供應商進行綜合評價；
9) 辦理索賠等事宜；
10) 其他與設備采購管理有關的工作事項。
雖然承建了很多球團總承包項目，但首鋼國際公司的球團項目采購管理水平仍然未形成體系化管理，同類球團項目建設，多個球團項目工程各類表單設計形式各異，給項目采購總體管理帶來困難。 球團項目的采購管理較為復雜，首先是設備種類多、型號多要采購管理工程師對球團工藝非常了解。對采購非標設備時，需要對設備各部分構造和拆解數(shù)量了如指掌，對設備性能和參數(shù)非常熟悉，拿年產(chǎn) 200 萬噸的球團線為例，主要設備鏈篦機的重量超過1000t，零部件可達到上萬件，這就需要簽訂設備供貨合同時要非常細心的弄清楚設備的項量。由于整個球團項目設計各個專業(yè)的設備，例如工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、給排水專業(yè)、暖風專業(yè)等，這就需要各個專業(yè)的采購工程師互相配合，相互溝通到位。
第 3 章 首鋼國際公司球團項目設備采購管理優(yōu)化 ........... 15
3.1 合格供應商評審機制優(yōu)化 ............ 15
3.2 設備合同簽訂及執(zhí)行優(yōu)化 ........... 20
3.3 設備質(zhì)量驗收及過程控制優(yōu)化 ........... 24
3.4 設備安裝調(diào)試及售后服務優(yōu)化 .......... 29
第 4 章 首鋼國際公司球團項目設備采購管理的總結跟蹤和評價 ............31
4.1 項目實施優(yōu)化效果 ............ 31
4.2 設備采購管理的總結和評價 ............... 33
4.3 設備采購管理優(yōu)化跟蹤 .............. 34
第4章 首鋼國際公司球團項目設備采購管理的總結跟蹤和評價
4.1 項目實施優(yōu)化效果
首鋼國際工程公司對球團項目設備采購管理的優(yōu)化從開始到運作實施，歷經(jīng)了 4 個月的時間，并在優(yōu)化后啟動實施四川德勝球團項目，在該項目中首鋼國際公司采購部使用優(yōu)化后的采購管理方式進行實施，對球團設備及相關材料進行專業(yè)化、全流程管理采購。根據(jù)優(yōu)化后的采購管理制度及工作流程，采購部精心組織、超前策劃，完成項目采購策劃、擬選供應商名單、設備材料招標、合同執(zhí)行、貨物監(jiān)制催交、現(xiàn)場驗收、配合安裝調(diào)試、技術服務、培訓等采購流程工作，現(xiàn)項目已順利投產(chǎn)、達產(chǎn)，并進入質(zhì)保期，至今未出現(xiàn)質(zhì)量問題。
通過對比取得了以下優(yōu)化效果：
建立了供貨商管理資源庫，按照產(chǎn)品分類記錄每個供貨商的詳細信息，供貨商必須通過資質(zhì)審核才能參加投標，通過對供貨商的有效控制，使得產(chǎn)品質(zhì)量和進度能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)化管理；通過對合格供應商的建立，選擇的生產(chǎn)制造商均有相應設備的生產(chǎn)資質(zhì)和經(jīng)驗，且在選擇這些供貨商時效率大大提升。先前各項目之間基本沒有價格信息、供貨商資源及采購經(jīng)驗的交流與共享。全流程、專業(yè)化采購管理優(yōu)化之后，對合格供應商管理系統(tǒng)作為首鋼國際公司與供貨商合作的統(tǒng)一平臺，雙方可以在這個平臺上開展全面的合作，對于信譽好、價格低、質(zhì)量優(yōu)秀的供應商進行了等級評定，并在全公司進行資源共享，這樣提高了工作效率，還可以降低設備成本、人力成本，避免資源浪費。
由于分包供應商均選用業(yè)績較為突出的廠家，對生產(chǎn)質(zhì)量和后期服務有了強有力的保證。在施工結束后，相關采購人員對各分包商進行了《分包供應商綜合評價匯總表》的打分，并經(jīng)過整理上傳至公司內(nèi)部網(wǎng)站，更新合格供應商名錄信息，以便日后設備采購時使用。
結 論
在全國鋼鐵行業(yè)形勢不樂觀的大形勢下，鋼鐵設計院在項目上競爭異常激烈，首鋼國際公司球團項目仍然有強的生命力，有很高的客戶需求量及市場份額，說明其有一定的技術實力水平。而如何抓好球團項目管理，抓好其中利潤額最高的采購管理工作是首要任務，對球團項目采購管理優(yōu)化甚為重要，這樣才能是企業(yè)占領這篇市場。采購是獲得完成項目所需的資源的重要環(huán)節(jié)，其成本的降低是使得首鋼國際公司在球團領域投標價格降低的根本所在，這樣就能牢牢的把握住市場。系統(tǒng)梳理采購管理工作，加強采購管理人才的專業(yè)素質(zhì)，提高采購管理的水平都是相當重要的。
通過上文中以往球團項目運行中抓住問題的所在，對其進行系統(tǒng)分析及整理，發(fā)現(xiàn)在合格供應商的評選方面、規(guī)范化合同簽訂方面、合同執(zhí)行中的設備質(zhì)量驗收和過程控制方面以及在現(xiàn)場安裝調(diào)試服務方面均存在漏洞，通過一段時間的實際工作和仔細觀察挖掘該問題出現(xiàn)的根本原因，通過對首鋼國際公司球團項目采購管理工作進行系統(tǒng)優(yōu)化，從而解決這些問題，以提高首鋼國際公司在球團工程中的管理能力。
在優(yōu)化采購管理系統(tǒng)之后，通過四川德勝球團工程中具體實施優(yōu)化管理，取得了非常巨大的成績，節(jié)省了大量的人力、物力資源，加強了設備質(zhì)量管理，極大的提升了工作效率，施工工期的縮短，加速了回款速度，使首鋼國際公司在球團領域站穩(wěn)了腳跟，獲得了業(yè)內(nèi)極大的好評，這都說明我們的優(yōu)化流程是正確的。
從目前優(yōu)化的效果來看，我們還有很大的進步空間，如采購部如何與其他部門協(xié)作溝通方面；ERP 辦公軟件方面如何優(yōu)化的更加便捷，在 4G 網(wǎng)絡即將普及的今天如何使審批手續(xù)等工作不在停留在紙面，不再是影響工程進度的阻礙，使得各種溝通更加順暢；合同執(zhí)行方面可以隨時掌控每一個采購合同的進度情況；現(xiàn)場施工進度全部隨時傳回公司總部等，使采購管理工作更加順暢和便利；如何加強采購工程師的專業(yè)素質(zhì)，從而適應球團項目乃至整個冶金項目的專業(yè)化采購管理。這也是我下一階段需要研究的方向之一。
參考文獻（略）
范文三：長客股份泰國BTS車輛項目溝通管理研究
第 1章 緒論
1.1 研究背景
隨著近年來國家對鐵路行業(yè)的持續(xù)投入，鐵路車輛制造企業(yè)在滿足國內(nèi)需求的同時，也紛紛加速對海外市場的拓展。長春軌道客車股份有限公司（下稱長客股份或長客或CRC）也在順應這種時代的要求。從2000年至今，長客股份已累計出口各類城市軌道車輛和鐵路客車近5000余輛，出口產(chǎn)品分布在東南亞（包括香港）、非洲、中東、北美等多個國際區(qū)域。因語言、文化差異，在早期海外項目開發(fā)上，長客股份通常選擇與國內(nèi)、外大型貿(mào)易企業(yè)合作，通過這些企業(yè)處理長客與最終客戶的項目溝通。這樣做表面看來省心省力，但實際上由于沒有直面問題，缺乏與最終用戶進行有效的、面對面的溝通，往往導致對問題本身認識不夠深刻，這對后續(xù)海外項目開發(fā)和企業(yè)與國際接軌都是不利的。隨著近幾年長客股份海外項目操作經(jīng)驗的增長和業(yè)務人員素質(zhì)的整體提升，長客股份越來越認識到自主經(jīng)營海外項目的重要性，也越來越傾向獨立進行海外市場開發(fā)。在長客股份最近幾個獨立操作的海外項目上，我們遇到了諸如習慣性按中國項目操作方式處理海外項目、缺乏對業(yè)主要求的理解與貫徹、對項目所在國法律法規(guī)風俗習慣不熟等等因素而導致的一系列問題，總的來說，這些問題都可以歸結為缺乏有效的溝通管理。
另外，鐵路行業(yè)的投入加速了鐵路產(chǎn)品技術的升級。特別是隨著主要城市間高速鐵路的開通，中國的鐵路行業(yè)系統(tǒng)集成技術日趨成熟，與國際上其他國家相比也有獨特的優(yōu)勢。除高鐵外，各地的地鐵建設也如雨后春筍，并陸續(xù)獲批。這些都無疑加速了地鐵、高鐵等車輛制造技術的提升。軌道車
輛走出國門已經(jīng)成了不可阻擋的趨勢，而且“走出去”已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略已經(jīng)得到國家領導層的大力支持。
本文將以長客股份出口泰國BTS車輛項目為案例進行項目溝通管理方面的研究與分析。泰國BTS車輛項目是長客股份按照國際標準要求執(zhí)行的首個海外車輛項目，該項目從2007年簽約到2010年首列車交貨，歷時3年多時間，目前該項目的后續(xù)加車及已驗收車輛的質(zhì)保工作仍在執(zhí)行。
1.2 研究意義
溝通不暢就會造成管理效率的降低甚至將管理斷送。美國PMBOK中建議項目經(jīng)理要將75%以上時間花在溝通上，溝通在項目管理中除作為人際交往的工具外，更多是對溝通的管理。
軌道車輛項目從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到交貨至少需要兩年時間，是個復雜的系統(tǒng)工程。項目溝通的好壞往往可以左右項目的進度，影響項目的成敗。溝通好了可以“事半功倍”的處理項目，反之則“事倍功半”。特別是在海外項目操作上，由于語言、文化、風俗習慣、法律法規(guī)等差異，項目溝通管理更是成為項目管理各領域中的重中之重。軌道車輛生產(chǎn)制造過程中涉及的部門特別多，在項目執(zhí)行時，企業(yè)內(nèi)部的溝通已經(jīng)十分復雜，在加上出口項目與業(yè)主、分包商等的溝通，使得項目溝通管理成為極具挑戰(zhàn)的工作。項目溝通不暢或遇到障礙，就可能導致項目不能按照預期的計劃開展，導致額外人力、物力的投入，造成項目整體成本的增加。本文通過對BTS項目溝通管理的研究，找出了BTS項目溝通管理過程中的一些特有問題，同時也識別出海外項目操作中普遍存在的一些溝通問題，通過對這些問題的分析研究，不僅為BTS項目本身的有效溝通找出了解決方案，也為后續(xù)項目提供了有意的參考。
第 2章 BTS車輛項目溝通過程中存在的問題
2.1 BTS 項目簡介
長客股份公司于2006 年3月份開始接觸泰國曼谷 BTS48輛地鐵車項目，同年10月份正式開始籌備投標方案。在此項目的前期跟蹤及投標過程中，先后有中信公司、日本三井公司、香港 MTR 地鐵公司等參與項目支持。通過各方緊鑼密鼓的交流，本項目投標文件分別在2006年12月 9日及2007年1月29日兩次提交。最終長客股份憑借完善的技術方案以及優(yōu)惠的價格打敗了來自德國、日本的競爭對手，項目最終于2007年 6月20日簽約。
BTS48輛車項目是長客股份自營出口東南亞地區(qū)的首個地鐵項目，一切出口相關業(yè)務包括報稅、出口單據(jù)、結匯、退稅等都由長客股份自己操作。
2.1.1 項目參與公司簡介
長客股份BTS車輛項目合同關系如下圖 2.1所示：
(1) BTS 公司簡介
曼谷大眾捷運公共有限公司（簡稱 BTS）成立于 1999 年，BTS 是泰國首個運營電氣化鐵路的公司，也是泰國唯一一家私營鐵路運營商。目前該公司運營著兩天線路，一條是長17公里的素坤逸線，另一條為5.25公里的Silom 線，兩條線路全部為高架線。其首批運營的105 輛車從德國西門子購買。在此項目中，BTS 公司為長客、中信聯(lián)合體的業(yè)主。
(2) 長春軌道客車股份有限公司簡介
長春軌道客車股份有限公司（簡稱“長客股份”、“長客”或“CRC”），是中國北車集團核心控股子公司之一。長客股份的主營產(chǎn)品包括普通干線客車、高速鐵路客車（CRH5，CRH380 系列）、地鐵車、有軌電車、單軌及磁懸浮車等。長客股份前身叫“長春客車廠”，成立于1954年，是國家“一五”期間重點建設項目之一。長客股份是中國地鐵的搖籃，也是中國最大的軌道車輛生產(chǎn)基地。在此項目中，長客股份為地鐵車輛生產(chǎn)、制造方。
(3) 中信國際合作公司簡介
中信國際合作公司（簡稱“中信國合”）主要從事國際工程承包以及成套設備進出口等業(yè)務，是中國中信集團的全資子公司。本項目中，中信國合為長客股份的合作伙伴，與BTS公司共同簽署合同。
(4) 三井物產(chǎn)株式會社
三井物產(chǎn)株式會社（簡稱“三井公司”）是日本大型綜合型貿(mào)易公司，其業(yè)務涉及領域如細菌一樣無孔不入。三井公司（中國及泰國的）在此項目中的角色是項目代理，同時承擔車輛在泰國境內(nèi)的內(nèi)陸運輸工作。
(5) 長春長客進出口有限公司
長春長客進出口有限公司是長客股份的子公司，主要負責長客股份產(chǎn)品的出口和生產(chǎn)所需原料設備的進口工作。此項目中，長春長客進出口公司的角色是為BTS 公司提供技術支持人員、售后人員等。
2.2 溝通效率問題
2.2.1 工作文化、習慣方面
文化就像冰山或洋蔥，有顯性部分也有隱形部分，長客與BTS之間的工作文化無論是在顯性部分還是隱性部分都有差別。泰國是傳統(tǒng)佛教國家，90%以上的人都是佛教信徒，工作節(jié)奏相對比較慢，平時及節(jié)假日基本不加班。泰國已有100多年沒經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，第一、二次世界大戰(zhàn)也沒有受到創(chuàng)傷，大部分人過著“今朝有酒今朝醉”的生活。泰國是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)大國，經(jīng)濟主要靠農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)支撐，而且泰國有很長的海岸線、森林植被也很茂盛，生存比較容易。這種自然條件也導致了泰國民眾缺乏創(chuàng)造力且工作效率不高。BTS公司的工作節(jié)奏基本是這種大背景下的產(chǎn)物，員工做事按部就班，壓力不大，如果員工不想加班，不會有人強迫。
中國既是農(nóng)業(yè)大國也是工業(yè)大國，但自從改革開放有了深圳速度以來，中國的快節(jié)奏就從未停下腳步。特別是近些年城市化步伐的加快，“快節(jié)奏”已經(jīng)成為人們習慣的生活方式。長客更是如此，上級有命令，不管多難也要完成任務。加班已成常態(tài)，甚至有時不加班都感到不安。長客的工作文化可以概括為：5+2（即周一至周五+周六與周日）與白+黑（白天+黑夜），不敢說無怨無悔，但呼之即來，揮之即去還是做得到的。
因 BTS 公司上世紀 90 年采購的首批車是與德國西門子公司合作，項目操作方式完全是按照西門子的方式，可以說是典型的西方操作模式進行。BTS公司在新車采購項目上與長客的合作也沿用了這種方式。對于BTS公司而言，一切工作按西門子公司的操作是順理成章的事，但對長客而言，那只是一種理想狀態(tài)，一切行動聽上級指揮才是最高綱領。BTS 項目與其說是長客與 BTS 公司存在文化差異，實際上是中西方的處理項目操作方式的差異，而這種差異導致項目操作不可能按照國內(nèi)的方式操作進行，也不能像西門子那樣的西方模式進行。BTS項目要求每項工作開展之前必須有文件支持、理論驗證，而國內(nèi)項目操作基本沒有嚴格按照這種要求做的，至少不需要將全部驗證資料提交業(yè)主審批，這種項目操作習慣上的不同直接導致溝通問題不斷，無論是正式的還是非正式的。
上述工作、文化的差異導致項目溝通效率不可能向國內(nèi)項目操作那樣高。
2.2.2 價值觀方面
中泰是近鄰，而且泰國有相當比例的人都是華人，在生活方式上我們有很多價值觀相同的地方，但在BTS 車輛項目工作上，我們在價值觀方面卻有很多分歧。
地鐵車輛上有幾千種不同的零部件，BTS項目當時作為長客出口海外最為重點項目，為保證出口產(chǎn)品質(zhì)量，維護企業(yè)信譽，很多零部件都是從行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)采購（很多為進口）。但我們的好心并不能得到 BTS 公司的認可。比如我們選用了一款價格很高的進口管接頭，這種接頭的密封性能特別好，但價格比國內(nèi)實現(xiàn)同等功能的接頭要貴很多，不過壽命更長、可靠性更高。我們的這種做法非但得不到 BTS 的感激，反而招來其顧問的責問“這么貴的管接頭將來維護費用豈不是很高”。類似這樣的例子還有很多，用業(yè)主英國顧問的話說“我只想買一筐蘋果，你卻給我一筐梨”，好但不是我想要的。這種價值觀上的差別給項目溝通增加很多的難度，造成溝通效率不高。
第 3章 BTS項目溝通問題成因分析 ................... 14
3.1 文化差異 .......................... 14
3.2 信息傳播渠道不暢 ............. 15
3.3 缺乏合作信任機制 ................ 21
第 4章 BTS車輛項目溝通管理的解決方案 ................ 23
4.1 創(chuàng)造文化交流的機會 .............. 23
4.2 制定有效溝通計劃 ............ 24
4.3 合作伙伴計劃 ................ 26
第 4章 BTS車輛項目溝通管理的解決方案
4.1 創(chuàng)造文化交流的機會
關于文化差異問題，最根本的首先要做到互相尊重，否則根本不會有合作精神。而為了形成具有良好的合作精神的氛圍，雙方應在如下方面努力，
第一，了解泰國文化習俗和泰方合作企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則。
第二，堅持向泰方傳播和解釋中方企業(yè)的經(jīng)營文化和規(guī)則。
第三，創(chuàng)造機會進行文化交流，提高雙方文化層面上的理解力和執(zhí)行力。
為了實現(xiàn)這些，我們在項目中期開始陸續(xù)創(chuàng)造了文化交流機會，具體包括：
(1) 組織部分長客項目團隊參加 BTS 公司年會活動，通過此活動，長客項目團隊與BTS 各層面團隊人員有了非正式接觸的機會，交流更加坦誠，也加深了對彼此的理解。
(2) 組織公司高層參加 BTS 公司組織的捐獻活動，此活動為 BTS 公司的例行活動，每年都選擇泰國不同地區(qū)對貧苦學校、寺院等
進行捐獻，活動中，BTS 公司高層全部參與，活動一般為兩天時間。因為這種活動比較輕松，時間也比較充裕，因此十分有利于公司高層之間的互動。
(3) 長客組織酒會邀請 BTS 團隊及長客團隊進行非工作溝通，這是一種比較有效的緩解團隊矛盾的方式，大家在私下可以各抒己見，很多正式會議上不能交流的問題都可以在這種場合下交流，對促進項目朝著積極方向發(fā)展有很大好處。
(4) 定期邀請 BTS 團隊到長客參加會議，使 BTS 團隊了解長客的實際設計、生產(chǎn)特點，通過這種考察，BTS團隊理解了長客的很多問題，對緩解沖突、增進互信幫助很大。
習慣的不同，我們在項目中期聘請了BTS公司前香港顧問參與項目并邀請三井公司泰國員工參會緩解溝通。
結 論
通過對 BTS 車輛項目溝通管理的研究與分析，診斷出解決 BTS 項目存在的溝通管理問題，并提出解決方案。
（1）由于文化習俗和價值觀的差異產(chǎn)生的溝通效率問題。主要體現(xiàn)在非正式溝通不充分，項目技術交流效率低，初期的信息傳播效率也很低等方面。創(chuàng)造文化交流的機會是解決上述問題的有效途徑。通過文化交流了解泰國文化習俗和泰方合作企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則,通過該文化交流堅持向泰方傳播和解釋中方企業(yè)的經(jīng)營文化和規(guī)則,提高雙方文化層面上的理解力和執(zhí)行力。
（2）由于溝通渠道選擇不當產(chǎn)生的溝通效率低下的問題。“鏈式”或“倒 Y式”的信息傳遞過程耗時較長，造成信息傳遞滯后或溝通不及時的現(xiàn)象。“隨機式”與“饒舌式”的非正式溝通方式不利于項目經(jīng)理對整個項目的信息掌控，違背了溝通完整性的原則。正式信息采用傳統(tǒng)的快遞方式導致信息傳遞過程太久，違背了溝通及時性的原則。通過對溝通渠道的理順和創(chuàng)建網(wǎng)絡信息交換平臺有效地解決了上述問題。
�。�3）合作信任機制的不完善產(chǎn)生的溝通沖突問題，表現(xiàn)在工作層面缺乏信任，項目技術和接口細節(jié)工作不能達成共識，高層對解決關鍵項目問題介入過晚等。通過理順不同級別項目人員的溝通渠道，建立合作伙伴計劃等有效的解決了上述問題。其中，合作伙伴計劃所建議的研討會、接口管理等措施可以廣泛應用到其他軌道車輛項目，為緩解溝通中的沖突提供平臺。
參考文獻（略）
范文四：南非A電力技術集團中國項目的可行性研究
第一章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司成立于 2008 年底，在運營三年中， 連續(xù)三年虧損。 遭遇到的主要問題如下：
第一，原材料漲價及波動幅度大。電線電纜生產(chǎn)企業(yè)主要原材料是銅、鋁和橡膠塑料。以銅為例，2011 年七月初每噸接近人民幣 73000 元，到九月底每噸人民幣 53000元，波動幅度在兩月內(nèi)高達 37%。電線電纜并不是技術含量很高的行業(yè)，同時生產(chǎn)工具附加值低。購買原材料的費用占該行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購成本的八成或以上。在寬松貨幣政策下，有色金屬期貨價格在 2011 年繼續(xù)沖高，銅價輕松越過每噸 7 萬元大關， 逼近 8 萬元。到了現(xiàn)在， 銅價已經(jīng)歷了多次波峰超越 6 萬元。對于原材料飛漲帶來的風險，南非 ABC 電纜有限公司中國分公司和眾多電線電纜生產(chǎn)企業(yè)一樣，實際能完全規(guī)避風險的措施非常有限。
第二， 市場競爭激烈，供過于求。經(jīng)歷了金融危機的洗牌后，該行業(yè)在中國依然是處于低端產(chǎn)品競爭異常激烈，不顧原材料成本波動而亂打價格戰(zhàn)。從而衍生了許多不正當競爭擾亂市場秩序，以鋁充銅，以次充好，假冒偽劣，粗制濫造。國際高端品牌嚴格遵守市場規(guī)定，反而必須面對難以取得較大的市場分額的困難局面。
南非 A 電力技術集團扎根于南非國內(nèi)電網(wǎng)及工業(yè)配電市場，年銷售收入約為 90 億人民幣，主要由五大業(yè)務集團組成。其中，南非 ABC 電纜有限公司是南非 A 電力技術集團旗下的一個主營電纜的業(yè)務分部。南非 A 電力技術集團的主要結構如下圖所示，具體分析將在第二章詳細介紹。
南非 A 電力技術集團設立中國項目，目的在于了解中國市場，和中國保持密切的，直接的聯(lián)系。南非 ABC 電纜有限公司是集團公司下屬電纜業(yè)務的一個獨資公司，同時，在集團中國項目中，運營中國分公司，是集團與中國聯(lián)系的窗口，主要負責電纜的銷售，但是，該分公司連續(xù)三年虧損。集團公司的戰(zhàn)略是必需向股東負責，以此戰(zhàn)略的指導，同時因應市場形勢及內(nèi)部原因，南非 A 電力技術集團需要全面考慮是否保留中國項目對集團公司在中國未來發(fā)展的影響。
南非 A 電力技術集團中國項目開始的執(zhí)行主體是南非 ABC 電纜有限公司中國分公司，主營電纜銷售，同時也是集團與中國聯(lián)系的窗口，但是，該分公司連續(xù)三年虧損。在集團戰(zhàn)略指導下，因應市場形勢及內(nèi)部原因，南非 A 電力技術集團計劃考慮將中國項目，從一個銷售主體南非 ABC 電纜有限公司中國分公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椋杉瘓F直接管理的中國采購中心，保持與中國電力市場的緊密聯(lián)系。
針對南非 ABC 電纜有限公司的電纜產(chǎn)品在中國市場的拓展中遇到許多不能解決協(xié)調(diào)的問題，在集團的戰(zhàn)略指導下，該論文為南非 A 電力技術集團調(diào)整和定位中國項目指明方向及進行論證，從而確定南非 A 電力技術集團保留中國項目的追蹤決策。
1.2 文獻綜述
1.2.1 戰(zhàn)略管理
過去的企業(yè)戰(zhàn)略體系, 只在確定戰(zhàn)略方案時進行內(nèi)外部分析, 之后就按照確定的方案執(zhí)行和評價。新經(jīng)濟下的戰(zhàn)略, 要求將外部與內(nèi)部分析貫徹到企業(yè)戰(zhàn)略的各個部分和階段。我們不僅要在戰(zhàn)略開始時進行內(nèi)外部分析, 在戰(zhàn)略的實施和評價時都必須考慮內(nèi)外環(huán)境的影響。企業(yè)戰(zhàn)略這一概念有兩個主要來源，即從軍事術語和生物術語演變而來。在軍事上，可以追溯到中國戰(zhàn)國時期的《孫子兵法》以及幾乎同時期的古希臘的軍事戰(zhàn)役。在生物學中，達爾文的“物競天擇，適者生存”的思想對企業(yè)戰(zhàn)略的概念也有著深刻的影響�，F(xiàn)時的管理理論中，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性規(guī)劃。企業(yè)在實行戰(zhàn)略管理的過程中，需要樹立適應環(huán)境的思想；樹立競爭優(yōu)勢的思想；樹立結構重組的思想；以及樹立戰(zhàn)略同盟的思想，即協(xié)同作用。
1.2.2 戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策，是指關于企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和遠景的全局性、長遠性的大政方針方面的決策。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的目標和方針、企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)、企業(yè)的投資、企業(yè)主要領導人選、企業(yè)組織結構的調(diào)整等方面的決策，都屬于戰(zhàn)略決策，它決定著企業(yè)的興衰存亡，關系到企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度。戰(zhàn)略決策一般由最高級的管理人員負責進行。根據(jù)決策的重要程度，在執(zhí)行管理中還有業(yè)務決策，由初級管理人員負責進行；管理決策，有企業(yè)或組織的中間管理人員負責進行。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略決策提供決策信息的依據(jù)，決策信息可以包括企業(yè)內(nèi)部情況分析，企業(yè)外部市場現(xiàn)狀，競爭狀況等等。戰(zhàn)略決策思路與戰(zhàn)略分析密切相關。
1.2.3 項目的戰(zhàn)略內(nèi)容
投資項目是十分復雜的經(jīng)濟活動，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一是涉及因素復雜，導致投資項目目標的實現(xiàn)要受多重因素影響和制約；第二是其效果可能體現(xiàn)在多個方面，例如技術效果（節(jié)能降耗、提高質(zhì)量等），經(jīng)濟效果（降低成本、財務收益等），社會和環(huán)境效果，以及隨著項目執(zhí)行而產(chǎn)生的政治效果和國防效果等等。
項目作為設計和執(zhí)行組織戰(zhàn)略的組成部分，提供了導致產(chǎn)品和過程現(xiàn)實性變化的方法。高級經(jīng)理對公司的戰(zhàn)略管理有追加責任，能夠掌握公司的方向，維持和加強公司競爭性地位。在今天無情的競爭市場中生存，需要組織的產(chǎn)品、服務和組織過程上的特殊變化，用于識別、概念化、開發(fā)、生產(chǎn)和推銷有價值的產(chǎn)品給客戶。如果企業(yè)面對的市場競爭，對于競爭對手來說，以未知的、不確定的和尚不明朗的新產(chǎn)品或服務為其特征，那么項目推動的戰(zhàn)略計劃就非常必要。戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于評價公司是否在做正確的事情，以及它如何能更有效地將事情做好。戰(zhàn)略制定與選擇中的行為、文化和政治因素永遠是重要的，需要給予考慮和管理。
第二章 項目介紹
2.1 南非 A 電力技術集團的架構
南非 A 電力技術集團成立于二十世紀七十年代，是約翰內(nèi)斯堡證券交易所上市的 B聯(lián)合電子有限公司的全資子公司。南非 A 電力技術集團現(xiàn)在是南非領先的電氣和電子設備供應商之一。其屬下五大業(yè)務集團包括電纜，變壓器(包括電力變壓器和配電變壓器)，電池(包括汽車用電力電池和工業(yè)用電池)，工業(yè)和系統(tǒng)集成商，南非 A 電力技術集團是一個專著于制造業(yè)，創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品，綜合了服務，技術和解決方案交付的電力集團。集團公司的具體結構圖如下圖 2-1 所示：
南非 A 電力技術集團旗下的變壓器集團，由兩個部分分別是電力變壓器和配電變壓器組成。變壓器作為電力傳輸所要求的基本一次設備，非常重要。配電變壓器的前身為德斯塔馬特拉變壓器工廠。其產(chǎn)品包括電力和配電變壓器設計，制造，安裝和調(diào)試的全過程。同時，該集團擁有一個被充分認可的實驗室，并為分接開關培訓和其他變壓器備件提供安裝調(diào)試的場所。
南非 A 電力技術集團旗下的電池集團，是一家制造商和發(fā)電及存儲系統(tǒng)的供應商，產(chǎn)品和工程解決方案廣泛應用于汽車，電信，礦業(yè)，公用事業(yè)和工業(yè)市場。能量儲存是一個關鍵的多元化綜合解決方案。集團產(chǎn)品包括鉛酸電池，整流器，逆變器，太陽能產(chǎn)品和系統(tǒng)，混合動力解決方案。南非 A 電力技術集
團電池包括一個動力電池部門（動力電池一部和二部）；一個工業(yè)電池部門（工業(yè)電池一部和二部）；兩大部門的分支還包括設立在納米比亞的國際運營部負責非洲本土出口業(yè)務，設立在英國的動力電池服務部，設立在尼日利亞蓄電池技術研究發(fā)展中心，和設立在坦桑尼亞的銷售分公司，以適應國際化經(jīng)營。
南非 A 電力技術集團旗下的電器配件集團專著于能源管理，電氣保護，家庭和樓宇自動化，電氣配件，燈飾，電絕緣，是工業(yè)自動化和電機保護的專家。其業(yè)務包括南非電器配件四個分部。
南非 A 電力技術集團旗下的系統(tǒng)集成集團，包括五個分部分別負責不同的行業(yè)客戶，通過其系統(tǒng)集成方案運作和技術集成解決方案（服務貿(mào)易），適用于先進的集成技術，以供應各種工程系統(tǒng)和解決方案，以最好的設施，最精湛的技術力量， 覆蓋采礦，金屬，礦產(chǎn)，制造業(yè)，紙漿和造紙，石化等行業(yè)。這充分體現(xiàn)了公司的整體力量整合大于各部分之和：南非 A 電力技術集團附屬公司密切合作，為客戶提供完整的電力解決方案。
南非 A 電力技術集團旗下的電纜集團，是非洲的電力，電信和控制電纜和電纜附件的主要制造商，包括南非 ABC 電纜有限公司，葡萄牙 ABC 電纜有限公司，西班牙通訊電纜有限公司，莫桑比克 ABC 電纜有限公司，和納米比亞 ABC 電纜有限公司。
2.2 南非 ABC 電纜有限公司中國分公司遇到的難題
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司成立于 2008 年底，在運營三年中，連續(xù)三年虧損。遭遇到兩大主要問題，首先，是原材料漲價及波動幅度大；其次，是市場競爭激烈，供過于求。
第一，原材料漲價及波動幅度大。電線電纜生產(chǎn)企業(yè)主要原材料是銅、鋁和橡膠塑料。以銅為例，從倫敦金屬交易網(wǎng)上歷史數(shù)據(jù)看到，銅價從 2008 年 12 月到2011 年 9 月，一直保持波動上升趨勢（2011 年 9 月 30 日，人民幣兌美元匯率中間價為1 美元=6.3549 人民幣）；從上海金屬網(wǎng)顯示的上�，F(xiàn)貨銅價走勢，2011 年七月初每噸接近人民幣 73000 元，到九月底每噸人民幣 53000 元，波動幅度在兩月內(nèi)高達37%。電線電纜并不是技術含量很高的行業(yè)，同時生產(chǎn)工具附加值低。購買原材料的費用占該行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購成本的八成或以上。在寬松貨幣政策下，有色金屬期貨價格在2011 年繼續(xù)沖高，銅價輕松越過每噸 7 萬元大關，逼近 8 萬元。到了現(xiàn)在，銅價已經(jīng)歷了多次波峰超越 6 萬元。
對于原材料飛漲帶來的風險，南非 ABC 電纜有限公司中國分公司和眾多電線電纜生產(chǎn)企業(yè)一樣，提出實際能完全規(guī)避風險的措施非常有限。對于長期戰(zhàn)略性合作伙伴如中華電力等國家或地區(qū)性電力公司，可以采取長期框架協(xié)議簽訂的方式，從而套定期貨銅價，但是為了與這類型大客戶保持長久的合作關系，與其簽訂的合同價格所考慮的利潤都不會很高，稍有不慎，套定遠期大量金屬的價格也會造成工廠的巨大風險；另外，與其他行業(yè)通過工程公司簽訂的訂單，交貨周期通常就實際施工期而定，或長或短，但合同價格為不變動價， 風險更加不可控制，如果生產(chǎn)或者交貨時金屬價格遭遇波峰，很有可能電纜的賣價使用當期的銅價計算，是不足以與成本相抵。這方面的風險讓電線電纜生產(chǎn)企業(yè)承受著巨大的確壓力。
第二，市場競爭激烈，供過于求。根據(jù)集團市場分析數(shù)據(jù)，中國電線電纜行業(yè)內(nèi)的大小企業(yè)接近 6000 家。經(jīng)歷了金融危機的洗牌后，該行業(yè)在中國依然是處于低端產(chǎn)品競爭異常激烈，不顧原材料成本波動而亂打價格戰(zhàn)。從而衍生了許多不正當競爭擾亂市場秩序，以鋁充銅，以次充好，假冒偽劣，粗制濫造。國際高端品牌嚴格遵守市場規(guī)定，反而必須面對難以取得較大的市場份額的困難局面。
因為支撐跨國公司高速發(fā)展的環(huán)境在過去 40 年發(fā)生了很大的變化，進入 2000 年以來，越來越多的在華跨國公司由于沒有很好地改進其原來的經(jīng)營方式，而進入了成長的極限狀態(tài)[16]。電纜行業(yè)難以具備很大的技術或生產(chǎn)附加值，跨國公司在競爭中難以具備優(yōu)勢。以上的現(xiàn)狀成為南非 ABC 電纜有限公司中國分公司遇到無法逾越的瓶頸難題。
第三章 南非 A 電力技術集團在華運營的內(nèi)部條件分析...........14
3.1 南非 A 電力技術集團的優(yōu)勢和劣勢 ..................... 14
3.1.1 優(yōu)勢.................... 14
3.1.2 劣勢及應對方法................... 18
3.2 南非 A 電力技術集團在華運營的內(nèi)部條件分析 .......... 19
3.2.1 優(yōu)勢.............. 19
3.2.2 劣勢及應對方法............... 20
3.3 本章小結 ..................... 21
第四章 市場可行性分析..........................22
4.1 政治環(huán)境 .................. 22
4.1.1 中國政治及電力行業(yè)政策..................... 22
4.1.2 以南非為主的撒哈拉以南非洲環(huán)境....................... 23
4.1.3 中國項目在政治上的考量.................... 24
4.2 經(jīng)濟環(huán)境 ................................. 25
4.3 社會文化環(huán)境 ................................. 26
4.4 技術環(huán)境 ..................... 27
4.5 中國電力行業(yè)總體狀況 ..................... 28
4.6 中國電力產(chǎn)品供貨商的供應能力 ....... 30
4.7 本章小結 ................ 31
第五章 財務可行性分析.................32
5.1 基本參數(shù) .................. 32
5.1.2 項目歷史財務數(shù)據(jù)及概況.................... 32
5.1.3 項目財務估算及資金籌措.................. 37
5.2 財務分析 ........................... 42
5.2.1 投資收益率分析..................... 42
5.2.2 虧損接受度分析................. 44
5.3 本章小結 ....................... 44
第五章 財務可行性分析
5.1 基本參數(shù)
5.1.2 項目歷史財務數(shù)據(jù)及概況
5.1.1.1 從 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日
南非公司的財政年度計算是從當年的 3 月 1 日到次年的 2 月最后一天為計。
南非 ABC 電纜有限公司中國分公司的主營范圍是電力電纜的貿(mào)易業(yè)務。從 2008 年12 月 5 日之前，公司的前身為一家擁有該公司獨家代理權的貿(mào)易公司，與南非 ABC 電纜有限公司是客戶和供應商的關系，從事獨家代理這個品牌電纜在大中華區(qū)域內(nèi)（包括香港特別行政區(qū)乃至亞洲部分地區(qū)）的電纜業(yè)務。從 2008 年 12 月 5 日開始，公司決定收回該獨家代理經(jīng)營權，并接手該貿(mào)易公司的資產(chǎn)及人員配備，進行直接管理，從而更好，更快，更直接地理解中國市場。
從 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日的公司架構沿用了原來貿(mào)易公司的人員配備，設置銷售經(jīng)理 1 名，物流及船運專員 1 名，銷售行政專員 1 名，會計 1 名，財務及人事專員 1 名；基于公司的主要任務是電纜銷售，由銷售經(jīng)理領導團隊，不設立總經(jīng)理。
關于固定資產(chǎn)部分, 在資產(chǎn)負債表中, 它被表述為資產(chǎn)價格減去累計折舊及減損值。在該公司是采用非常廣泛使用而且又是最為簡單的直線折舊法估算使用年限為：家具及燈具 5 年；電腦設備 5 年。固定資產(chǎn)的使用生命周期及其賬面凈值都是每年評估一次。
5.1.1.2 從 2010 年 3 月 1 日至 2011 年 2 月 28 日
集團根據(jù)前兩年的運營情況及財務報表，公司累計負債凈值為人民幣 1,973,883 元�；谑袌龊蛯嶋H運行機制中遇到的問題，集團確定通過獵頭公司從外部招聘一位在電力行業(yè)資深的， 經(jīng)驗豐富及人脈廣闊的人士擔任該公司的總經(jīng)理以統(tǒng)籌安排全局，整理銷售思路。遵循向股東負責任的集團戰(zhàn)略，盡快走出虧損困局。從 2010 年 3 月 1 日開始， 公司架構調(diào)整為，設置總經(jīng)理 1 名，統(tǒng)管全局，其直接下屬為銷售經(jīng)理 1 名，會計 1 名，財務及人事專員 1 名；另外，保留原來的物流及船運專員 1 名，
銷售行政專員1 名，繼續(xù)由銷售經(jīng)理領導。
結 論
本論文通過首先分析南非 A 電力技術集團在華運營的內(nèi)部條件，然后采用 PEST 模型進行市場可行性分析，最后進行財務可行性分析，針對南非 ABC 電纜有限公司的電纜產(chǎn)品在中國市場的拓展中遭遇連續(xù)三年虧損的困境，在集團的戰(zhàn)略指導下，調(diào)整中國項目的定位，將其實施主體的性質(zhì)從主營集團電纜銷售功能轉(zhuǎn)變成，為集團公司的下屬集團工廠提供戰(zhàn)略采購服務。論證充分顯示，南非 A 電力技術集團確實需要保留中國項目。中國項目中計劃構建的采購中心功能實質(zhì)上是集團公司在中國維系一個重要聯(lián)系點以了解中國市場，為將來從新進入中國市場的過渡方案，從而確定南非 A 電力技術集團保留中國項目的追蹤決策。
中國電力行業(yè)部分高科技領域有意通過市場換技術的方式，引進外國資金發(fā)展高科技的合資企業(yè)；通過實施清潔能源，如水能、風能等資源循環(huán)利用的政策，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。無論單單為本文論述的著眼短期，從中國的大規(guī)模生產(chǎn)發(fā)展中采購產(chǎn)品以降低南非本地項目采購成本；還是為將來長期的目標，南非 A 電力技術集團從新獲取中國市場分額；從政治及經(jīng)濟角度考慮，集團公司都需要在中國保留這一點“血脈”，將集團公司的中國項目從南非 ABC 電纜有限公司轉(zhuǎn)型至，以采購中心作為主要功能的實施主體，以此作為與中國市場溝通聯(lián)系的橋梁和窗口。
參考文獻（略）
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