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要命令也要協(xié)調(diào)的論文

時間:2021-06-13 20:28:57 論文 我要投稿

關于要命令也要協(xié)調(diào)的論文

  大多數(shù)經(jīng)理人的管理風格都可以分為"協(xié)調(diào)型"(Relating)或"命令型"(Requiring),都以字母R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關系。命令型經(jīng)理人注重結果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務和贏利能力。出色的經(jīng)理人應該有能力做好"協(xié)調(diào)"和"命令",并且知道何時選擇合適的管理方式。

關于要命令也要協(xié)調(diào)的論文

  杰克在《財富》500強的一家大公司擔任品牌經(jīng)理。他的資歷一流:MBA學位,在頂尖咨詢公司的兩年工作經(jīng)歷,工作評價出類拔萃。在公司里,杰克被認為有能力在規(guī)定時間內(nèi)完成任務,在財務預算范圍內(nèi)完成項目,具備杰出的市場營銷能力。他的第一項任務是進行產(chǎn)品線的延伸,進展順利。他制定了創(chuàng)造性的策略,和團隊一起,與公司的廣告、促銷代理緊密合作,銷售業(yè)績突飛猛進。

  但是,競爭對手在經(jīng)過周密的試探性營銷和新品展示活動之后,以低價位推出了類似的產(chǎn)品,蠶食杰克所在公司的市場份額。杰克的反應是發(fā)動其團隊和代理商一起努力尋找對策。幾天后,杰克對他們提出的方案都不滿意,決定自己來完成這件事。他夜以繼日地工作了一個星期,想出了一個新策略。盡管他的直接下屬總體上認可該方案,他們還是注意到了明顯的缺陷。團隊中的兩名成員已在品牌部工作多年,他們比杰克更熟悉市場情況,向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克對此充耳不聞。

  這個方案實施后,并沒有達到杰克和公司的預期目標。該事件還極大地損壞了杰克和下屬的關系,因為他們確信,除非他們和領導的觀點一致,否則領導是不會聽取他們的意見的。

  從本質(zhì)上來講,像杰克這樣的管理者都有強硬的一面,尤其在壓力下,他們就自動地轉向獨裁的管理方式。

  兩大管理風格

  大多數(shù)經(jīng)理人的管理風格都可以分為"協(xié)調(diào)型"(Relating)或"命令型"(Requiring),都以R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關系,認為融洽的關系對提高工作效率和取得良好業(yè)績是必需的。在許多情況下,協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵:他們愿意幫助別人成功。結果,在他們的指導下,下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說話做事不會單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質(zhì)的東西:不僅幫助下屬在 目前 的工作中取得成功,而且要為他們將來的角色做準備,其中的一項準備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。

  與此相對應,命令型經(jīng)理人注重結果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務和贏利能力。他們相信認真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會得到贊頌,有差錯就得從頭再做。他們專注于設立時間表和目標,努力完成計劃。如果結果超過預期目標,他們會很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡人取得杰出成績感到自豪。

  出色的經(jīng)理人應該有能力做好"協(xié)調(diào)"和"命令",并且知道何時選擇合適的管理方式。當成為一名2R經(jīng)理人后,就具備了在動蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無論現(xiàn)在還是將來,你會不得不處理各種各樣的沖突,面對你以前從未考慮過的多種復雜情況。比如說,你如何對待那些天才的技術人員,他們獨特的工作方式和你相沖突怎么辦?如何管理一個虛擬的團隊?如何處理跨越職能范圍的關系?如何處理與"外來者"的關系?他們是不斷擴大的合作者 網(wǎng)絡 的一部分。外包浪潮和 電子 商務正把經(jīng)理人推向一個陌生的環(huán)境。

  六種應對場景

  同時掌握"協(xié)調(diào)"和"命令"技能的2R經(jīng)理人在處理 問題 時能夠做到游刃有余。尤其在以下六種場景中,2R技能是很有幫助的。

  新員工加入團隊。2R經(jīng)理人通過采用"協(xié)調(diào)"和"命令"兩種方式使得管理更加簡單,他們和新員工會談,建立起和諧的關系,對新員工提出期望,并反復強調(diào)團隊和 企業(yè) 的目標。如果一開始他們就"俘虜"了新員工的心靈和頭腦,就更容易留住他們,員工表現(xiàn)更佳,管理起來事半功倍。

  經(jīng)理人要讓成員感覺到整個團隊都在為一個共同目標而奮斗,最重要的措施是始終盡可能多地與下屬分享信息。沒有比經(jīng)理人與下屬分享信息更能培育歸屬感的了:經(jīng)理人獲知信息后就告知下屬,或者就目前正進行的工作向下屬征求意見。

  期望值管理。在很大程度上,期望值決定著工作的滿意度。在前期(招聘階段)吹噓過度,以后就有失望的風險。如果太過謙虛,又可能吸引不到人才。期望值應該既有吸引力,又要貼近現(xiàn)實,以保持長期的滿意度。

  期望值管理應盡早進行,以免出現(xiàn)誤會。如果經(jīng)理人知道他的一個下屬期望升職,但事實上沒有機會,他應盡快將此信息告訴他,而不是推遲。他可能說:"我聽說你希望在年底得到提升,我也認為你工作得不錯,有希望升職,但估計不會那么快,我不想你失望。"員工當然不樂意聽到這個消息,但他寧愿現(xiàn)在知道,而不是到年底。一個人期待某一事物的時間越久,如果最后沒有實現(xiàn)的話,那么失望就越大。2R經(jīng)理人應該選擇"長痛不如短痛"。

  "協(xié)調(diào)者"在處理人際關系時,應提防不要走到"皆大歡喜"的老路去。在溝通過程中,盡可能做到坦誠相待,而不是編造信息,使人們的期望值過高。"命令者"應該對下屬的期望值保持敏感。如果過分吹噓,經(jīng)理人可能不會意識到他們做出的承諾,員工會對此失望。過分謙虛的經(jīng)理人對不利條件有充分認識,但他們未能注意到員工對任務的需求,而這些任務都有回報的。把工作任務描述成可怕的負擔會導致不同的預期,但這同樣具有破壞性。"命令者"在破滅別人的'期望時要三思而行,因為期望對員工的重要性遠比經(jīng)理人想像的要大得多。

  授權。經(jīng)理人在授權后,必須信任他人(協(xié)調(diào)型),同時對工作進程保持一定控制(命令型)。授權的有效性由許多相關因素決定,首先是項目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能?你需要的人應具備多少經(jīng)驗?如果你過去給這個人委派過任務,完成得如何?還需要其他人介入嗎?

  假定你給這項工作選擇了合適的人選,主要的 問題 就是在授權過程之初如何溝通。如果這個步驟完成得很好,那么整個項目就很可能會成功。 本質(zhì)上是"協(xié)調(diào)型"的2R經(jīng)理人需要避免的兩個問題是:一是在開始時不知道想要什么;二是沒有跟進以確保工作順利進行。他們可通過以下方式克服這兩個問題:正確闡明工作 內(nèi)容 、工作或項目的預定結果。項目開始時就明確無誤,有利于經(jīng)理人監(jiān)控項目進程。

  本質(zhì)上是"命令型"的2R經(jīng)理人應該注意自己的控制欲。不要把時間和精力集中在監(jiān)控員工身上,而是應指出完成多少工作量之后,再進行討論。確信項目按計劃進行,命令型經(jīng)理人可以輕松一下,而不要事必躬親。

  決策。在"參與式管理"中,2R經(jīng)理人對"參與"和"管理"同樣重視。在決策前,他們都鼓勵他人參與討論,這樣會產(chǎn)生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行,也不會在決策前力求達成共識。他作為決策者的優(yōu)勢在于他有更多的替代方案可供選擇。此外,他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過程中去。即使他們的意見沒有得到采納,但至少有機會發(fā)表意見,這會讓他們感覺自己也對決策做了貢獻。

  在"參與式管理"中處理"壞"意見是一個挑戰(zhàn)。當有人向"命令型"經(jīng)理人提供建議,如果他認為不可行,他直接的本能反應就是拒絕接受,并且解釋為什么不行。這種處理方式很無禮,今后員工在提供意見時會"三思而后行"。而2R型經(jīng)理人會首先詢問提出建議的人:"你想用這個 方法 解決什么問題呢?"關鍵是,你要首先聽取別人的意見,更多地了解別人的想法之后,再發(fā)表你的看法。

  教導。對經(jīng)理人來說,像教練那樣不斷指導并給予反饋是件困難的事。通常,經(jīng)理人和員工的目標是相互交錯的:經(jīng)理人想提供建議改變員工,而員工希望得到鼓勵。為了解決這個難題,2R經(jīng)理人應該給員工真誠的鼓勵,同時也要指出在某方面的改進會更有助于員工的成功。

  這里有一個典型的訓練機會:你手下的一名有才能的員工經(jīng)常把事情往后推,直到非常緊急為止,有時會過了最后期限,而且也沒有多少剩余時間用來檢查和回顧。這就造成許多嚴重的后果,比如說客戶對此非常惱火。除非這名員工改掉這個壞習慣,否則他的工作是讓人無法接受的。為了有效地訓練他,你應該引導他完成以下的幾個步驟:了解他的行為造成的后果;決定要改正;制定計劃;采取行動;得到反饋;跟蹤整個改進過程。

  在開始這些步驟之前,你首先應該開誠布公地與他討論:"我注意到有些東西限制了你,我想和你談一談。"然后用一兩句話點明主題,獨白不要超過一分鐘。接著問員工是否認識到錯誤。你應該在交談之初,了解清楚這個問題對他是個意外,還是他早就知道。如果是后者,你可以問他是否知道自己行為的后果。最終目的是問他是否愿意做出改變。

  管理業(yè)績不佳者。所有糟糕的業(yè)績你都必須正確面對,不僅是因為某個人工作不力,也因為你的整個團隊都迫切需要你來處理這個難題。如果不及時消除,負面 影響 會進一步擴散。很明顯,這需要一種"命令式"的技巧。"命令者"可以按照他們的一貫風格處理業(yè)績不佳的員工,但是必須記住要尊重員工,要以優(yōu)雅的、而不是憤怒的方式解決問題。

  另一方面,"協(xié)調(diào)者"首先會要求員工做出改變,并且闡明非改不可。如果員工對上述努力沒有回應,經(jīng)理人可以直截了當?shù)卣f:"如果你再沒有明顯的進步,從今天開始,我得請你離開。"在這過程中,明白了"一顆老鼠屎破壞一鍋湯"的道理,"協(xié)調(diào)者"也會立場強硬。表現(xiàn)差勁的員工,不值得留在團隊里。

  在認識到你具備成為一名經(jīng)理人的潛力后,你應繼續(xù)培養(yǎng)對別人行為的敏銳觀察力。集"協(xié)調(diào)"和"命令"為一身,你對別人行為理解得越多,你成功的機會就越大。更有甚者,你可能給團隊中那些未來的經(jīng)理人留下一筆寶貴"財富",對 企業(yè) 的成功做出貢獻。

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