關(guān)于集團公司風(fēng)險管理的論文
一、集團公司的風(fēng)險管理模式
從法律上看,集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格,能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動,獨立地享有民事權(quán)利,承擔(dān)民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子,其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要,要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團管控通常有以下三種管控模式:
1。戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動,追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。
2。財務(wù)管控型。母公司通過資本運營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司,對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注,以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為終極目的,以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。
3。運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團,對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施,從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理,都要納入集團管控范圍。通過上述介紹,我們可以看出,運營管控型是最集權(quán)的管控模式,而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式,而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變,有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理
1。集團公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團有效管理的關(guān)鍵,在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運行通常存在以下潛在風(fēng)險:治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè),企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運行機制,有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗,難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃;內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責(zé)分配不合理,可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以,集團公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系,并確保其行之有效地運行。主要手段如下:一是健全內(nèi)部控制制度,完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程,設(shè)立集團公司的公司治理體系,要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)體系,制定完善的決策體系和議事規(guī)則,執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門,分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題,要及時調(diào)整部門架構(gòu),通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段,明確各部門、各崗位的工作職責(zé),做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。
2。集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展,必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略,集團內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃,以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下,集團公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會,負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場的'變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況,結(jié)合自身情況和資源,制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準(zhǔn)實施。
三、集團公司的財務(wù)風(fēng)險管理
財務(wù)是公司發(fā)展的命脈,因此,實行集團公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展,很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司(通用電氣公司)通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺,將子公司資金每日下班前定點上劃,集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作,資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣,產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來,大型集團公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進行,各子公司或分支機構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺,僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢:信息統(tǒng)一和集成;降低管理成本;提高經(jīng)營效率;提升財務(wù)決策水平等。
四、集團公司對子公司的風(fēng)險管理
作為集團公司的成員單位,子公司要做到合理運營、安全使用資金、準(zhǔn)確進行會計核算,以確保集團公司整體運營的合理、資金的安全、合并財務(wù)報表的真實可靠。如果對子公司管控不到位,可能存在以下風(fēng)險:子公司治理結(jié)構(gòu)不完善,重大事項、重大決策缺乏必要的監(jiān)督導(dǎo)致重大損失;機構(gòu)、職責(zé)分工設(shè)置不合理,造成效率低下或者舞弊的發(fā)生;會計信息不準(zhǔn)確,導(dǎo)致合并財務(wù)報表信息失真、決策失誤甚至監(jiān)管機構(gòu)的處罰風(fēng)險。集團公司要從以下方面入手解決上述問題:一是選聘高管、委派董事和財務(wù)負(fù)責(zé)人,用股權(quán)管理、重要財務(wù)活動管控、考核和激勵等辦法實現(xiàn)人員管控。二是對子公司在業(yè)務(wù)層面進行如下控制:業(yè)務(wù)授權(quán)審批、盈利目標(biāo)控制、制定經(jīng)營計劃和預(yù)算、投資等重大事項控制、負(fù)債融資控制、關(guān)聯(lián)交易控制、財務(wù)報告控制、健全內(nèi)控制度和內(nèi)部審計控制等。
【集團公司風(fēng)險管理的論文】相關(guān)文章:
風(fēng)險管理論文04-01
護理管理中風(fēng)險管理的體會論文06-29
風(fēng)險管理論文題目04-01
信用與風(fēng)險管理論文04-01
外匯風(fēng)險管理論文03-19
藥物風(fēng)險管理價值分析論文07-01
水稻冷害風(fēng)險管理分析論文07-01