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人力資源管理考查論文
21世紀最重要的資源是什么？人力資源！得人才者得天下，人力資源管理，是企業(yè)擁有核心競爭力的關鍵。以下是小編整理的人力資源管理考查論文，歡迎閱讀。
人力資源管理考查論文1
“木桶理論”是現(xiàn)代管理科學中的一個概念，已被廣泛應用于發(fā)現(xiàn)與解決企業(yè)人力資源管理中的問題。
一、木桶理論的人力資源管理內(nèi)涵
“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構(gòu)成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業(yè)、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。
木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質(zhì)水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。
其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：
木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發(fā)揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。
木桶周圍的環(huán)境：木桶周圍的環(huán)境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發(fā)了。企業(yè)也一樣，如果不能為員工創(chuàng)造適合其發(fā)展的工作環(huán)境，員工流失率就會大大上升。
桶底：優(yōu)秀企業(yè)的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質(zhì)高，而且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業(yè)文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產(chǎn)生整體效應，為人力資本價值的實現(xiàn)以及其價值的增值提供了良好平臺。
二、木桶理論對人力資源管理的啟示
“木桶理論”所蘊涵的現(xiàn)代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。
揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優(yōu)秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己負責的系統(tǒng)中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變?yōu)殚L，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統(tǒng)一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發(fā)員工內(nèi)在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優(yōu)勢真正發(fā)揮作用。
密切協(xié)作的團隊管理。木板密合理論，啟發(fā)管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統(tǒng)中，把人有機地協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，把群體的內(nèi)耗力和破壞力減少到最低程度，充分發(fā)揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現(xiàn)和保持系統(tǒng)效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。
重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)歷著前所未有的人才主權(quán)時代。人才主權(quán)就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)應尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。
三、提升企業(yè)整體人力資源價值的對策
運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。
第一，正確認識“長短”，善于用人之長�，F(xiàn)代人才管理學告訴我們?nèi)瞬挪皇浅�，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的.思想狀況、知識水平、業(yè)務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構(gòu)成的規(guī)律，善于“用人之長”，最大限度地發(fā)掘人才的長處；要善于“視能授權(quán)”，讓精于決策的去決策，精于執(zhí)行的去執(zhí)行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培訓加長企業(yè)的短板�！伴L”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態(tài)的概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發(fā)揮的程度。所以，管理者應在動態(tài)中實現(xiàn)管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。
第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內(nèi)容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優(yōu)質(zhì)的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質(zhì)量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術(shù)才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結(jié)，組成一個結(jié)實的木桶。
第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業(yè)員工都是組成企業(yè)組織的木板，那么，企業(yè)文化就是把木板聯(lián)結(jié)在一起的“桶箍”。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業(yè)組成一個高容量的整體。企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價值觀和企業(yè)精神，使企業(yè)領導層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
人力資源管理考查論文2
一、人力資源管理外包的定義
近年來，人力資源管理外包是學術(shù)界研究的熱點問題之一，很多學者都對人力資源管理外包的概念進行了定義。盡管不同的學者給出的定義不盡相同，但總的來說，人力資源管理外包就是把企業(yè)的某些內(nèi)部人力資源管理職能交給外部的服務機構(gòu)來負責管理和運作。也就是說，人力資源管理外包就是企業(yè)根據(jù)需要，將某一項或幾項人力資源管理工作或職能通過合約的方式交給外部的專業(yè)服務機構(gòu)負責進行管理，以獲取更加專業(yè)化的人力資源管理服務，降低管理成本、提高管理效率。外包的職能可以涵蓋所有的人力資源管理業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業(yè)文化設計等方方面面。
二、人才派遣與人力資源外包
�。ㄒ唬┤瞬排汕病Ｓ址Q人才租賃、勞務派遣等，是用人單位根據(jù)工作需要，通過人才服務機構(gòu)租賃人才的一種新型的用人方式。用人單位只負責人才的使用，不負責人才的招聘、薪酬、勞動保護等方面的管理，只是根據(jù)勞動力的價格和使用期限向人才租賃機構(gòu)支付一定的費用，租賃人才的主要人力資源管理由租賃機構(gòu)來負責，其中也有部分人力資源管理職能是由用人單位和租賃機構(gòu)來合作完成，如人才的考評、培訓，等等。在用人單位支付的費用當中，一部分是人才租賃機構(gòu)向勞動者支付的薪酬和各種福利，另一部分是作為租賃機構(gòu)的管理費用和利潤收入。人才租賃與傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部用工方式不同，它是一種社會化和市場化的用工方式。一般而言，勞動力的租賃價格是由用人單位和人才租賃機構(gòu)根據(jù)勞動力的市場價格來協(xié)商決定。因此，人才的租賃價格可能在一定時期會隨著市場上勞動力的供求關系發(fā)生波動，這也是一種比較靈活的用工方式，勞動者在同一時期，也可能會為多家用人單位服務。這種用工方式可以提高勞動者的使用效率，降低企業(yè)的用工成本，特別是對一些對勞動力需求季節(jié)性波動較大的企業(yè)。同時，勞務派遣能夠為一些工作變動比較頻繁的勞動者帶來更多的就業(yè)機會，降低其待業(yè)的時間。勞務派遣在美國、日本和中國臺灣地區(qū)都非常的流行，這些地方的勞務派遣管理也都比較規(guī)范，像在美國、日本等國家，早在上個世紀的八十年代就已經(jīng)出臺了相關的勞務派遣的法律法規(guī)。在我國上世紀的九十年代，就有一些外資企業(yè)開始采用這種用工方式，進入21世紀之后，也有越來越多的中國企業(yè)還是使用勞務派遣的用工方式，特別是一些勞動力密集型的大型企業(yè)中，勞務派遣的'方式已經(jīng)非常普遍。勞務派遣一般比較適用于技術(shù)要求不高的用工需求，如生產(chǎn)線上的操作工、保安、司機、寶潔等后勤服務類的工種。
在我國2007年新出臺的勞動法當中，對于勞務派遣也做出了相應的規(guī)定，這無疑對我國企業(yè)人才派遣市場的發(fā)展起到了極大的規(guī)范和推動作用。人才派遣的形式主要有兩種：一是按一定使用期限租賃人員；二是以完成某個工作項目為目的租賃人員。用人單位根據(jù)實際工作的需要，向人才中介機構(gòu)提出需聘人員的標準、條件、工資、福利、待遇，由人才中介機構(gòu)在自己的人才庫中篩選出符合條件的人才或發(fā)布需求信息直接招聘人才，派往客戶單位。派遣員工的勞動關系在人才派遣機構(gòu)，其應得的工資、福利和保險費用由中介機構(gòu)向用人單位收取后直接支付（也可由用人單位按勞務形式直接支付）。用人單位不必與派遣人才簽訂法定勞動合同，但需和中介公司簽訂人才派遣（租賃）協(xié)議，形成勞務關系。人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。人才服務機構(gòu)與用人公司和派遣人員分別簽訂人才派遣協(xié)定、人才派遣合同，以規(guī)范三方在派遣期間的權(quán)利和義務，在派遣期間用人公司與派遣人員不發(fā)生人事隸屬關系，用人單位對所租賃的人員只負責使用和使用過程中的管理與考核，其余工作（以協(xié)議約定項目為準）由人才服務機構(gòu)負責。用人公司與人才派遣服務機構(gòu)的關系是勞務關系；被派遣人員與人才派遣機構(gòu)的關系是勞動關系，與用人公司的關系是有償使用關系。
�。ǘ┤肆Y源外包（HRO）。人力資源外包是指把組織中人以及與人有關的業(yè)務交給外部服務商來負責管理。人力資源外包比人力資源管理外包包含內(nèi)容更加廣泛，它是一種廣義上的人力資源服務外包。人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為四大類服務：第一，人力資源數(shù)據(jù)處理服務；第二，人力資源咨詢服務；第三，人力資源業(yè)務流程外包；第四，人才派遣服務。在很多文獻當中，人力資源外包和人力資源管理外包兩個概念等同使用。實際上人力資源管理外包是指把組織內(nèi)部的人力資源管理職能進行外包，它是一種狹義的人力資源外包。
�。ㄈ┤耸麓怼Ｈ耸峦獍�，即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業(yè)機構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)，這是一種全面的、高層次的人事代理服務。人才服務機構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。人力資源事務處理服務是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較繁雜的HR業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業(yè)自身的HR部門負責）。人力資源事務處理服務主要包括：薪資計算與發(fā)放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管，等等。
三、幾種概念的關系
（一）人力資源管理外包（HRMO）和人才派遣（勞務派遣）是兩個不同的概念。人力資源管理外包是指把企業(yè)內(nèi)部的一項或者多項人力資源管理的職能交給外部的專業(yè)服務機構(gòu)去執(zhí)行，是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程外包。
（二）人才派遣是企業(yè)從企業(yè)外部或者專門服務機構(gòu)租借人才或者勞動力，是一種企業(yè)用人方式的外部化變革。從廣義上來講，人力資源管理外包和人才派遣都屬于人力資源外包的范疇，但是嚴格意義上來說，人力資源管理外包是內(nèi)部某種職能或業(yè)務流程的外包，但是人才租賃并不屬于嚴格意義上的業(yè)務流程外包。
（三）人力資源外包就是企業(yè)將某些人力資源職能交給外部供應商完成的行為。從人才派遣、人事代理、人力資源管理外包和人力資源外包的定義不難發(fā)現(xiàn)。凡是企業(yè)所涉及的業(yè)務和工作都有外包的可能，因此外包研究的范圍最廣，其概念也最為寬泛；人力資源管理作為企業(yè)一項重要活動可以分為事務型、職能型、戰(zhàn)略型三個層次，企業(yè)的人力資源部集中精力和時間從事人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略性人力資源工作，而將工資、福利、檔案等事務型和招聘、培訓、薪酬、績效考核等職能型中部分業(yè)務實行外包，這正是人力資源外包所研究的內(nèi)容；而在人才派遣業(yè)中，用人單位“租賃”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣員工招聘、派遣員工的崗位技能和職業(yè)道德培訓、派遣員工的人事檔案和人事關系的管理、派遣員工的工資發(fā)放及各種稅款的繳納、辦理各類社會及商業(yè)保險、處理派遣員工的工傷等意外事故及勞動糾紛等事務性工作，用人單位則更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。從某種程度上說，人才派遣是人力資源外包的一個重要組成部分，而人力資源外包則是業(yè)務外包中的一個類型。
國內(nèi)有人把人力資源管理職能和人事管理的職能在定義上進行了區(qū)分，把人事管理外包稱為人事代理；在本文的研究中，認為人力資源管理的職能包含傳統(tǒng)的人事管理的職能；因此人力資源管理外包也包含了有些文獻上稱為人事外包或者人事代理的一些企業(yè)外包行為。也有很多國內(nèi)外文獻把人才派遣（勞務派遣）也稱為人力資源外包，本文認為人才派遣也屬于廣義的人力資源外包范疇，但是人才派遣的性質(zhì)和運作方式和人力資源管理職能外包有很大的差異，因此人才派遣不屬于本文的研究范疇。
人才派遣在美國、日本等發(fā)達國家都很流行，在我國企業(yè)，人才派遣也發(fā)展很快，國內(nèi)也有部分學者進行過專門的人才派遣研究。本文研究的人力資源管理外包，就是指將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部門承擔的工作，如員工的招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等職能，通過招標的方式，按照合同委托給專門從事相關服務的外包服務商來完成。
人力資源管理考查論文3
現(xiàn)代人力資源管理源于英國的勞工管理，并經(jīng)由美國的人事管理演變而來。應當指出的是，人力資源管理和人事管理是兩個不同的術(shù)語，它代表了在人的管理方面不同的歷史發(fā)展階段的不同特點。
人事部門的正式出現(xiàn)是在20世紀20年代，由于產(chǎn)業(yè)革命促成了工廠系統(tǒng)的形成，不僅給人們提供了眾多就業(yè)的機會，也給工廠主提供了選擇勞動力的機會。這樣如何用較少的人干更多的事，更好地使用機器來降低成本，如何提高勞動生產(chǎn)率，就成為人事部門必須考慮的問題。從70年代起，由于人力資源在組織中所起的作用越來越大，人事管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位地向人力資源管理轉(zhuǎn)變。
一、人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的主要區(qū)別
1.人力資源管理的范圍更加廣泛。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策�，F(xiàn)代人力資源管理將傳統(tǒng)人事管理的職能予以擴大，從行政事務性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)與管理的系統(tǒng)，打破了工人、職員的界限，統(tǒng)一考慮一個國家和地區(qū)、單位所有體力、腦力勞動者的管理;除考慮“從入到出”這個管理過程外，還考慮各類人力資源之間如何以適當?shù)谋壤胶獍l(fā)展，這種比例是與國家或地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要相適應的，用以提高組織的競爭力，因而人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。它從被看作一種單純的業(yè)務管理、技術(shù)管理的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資源的規(guī)劃和戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定性的內(nèi)容。
2.人力資源管理的內(nèi)容更加豐富。傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容比較簡單，人力資源管理則大大豐富了，不僅包括傳統(tǒng)人事管理的基本內(nèi)容，而且適應現(xiàn)代社會發(fā)展的要求，重視和增加了一些新內(nèi)容，如人力資源的預測與規(guī)劃、人員測評與甄選、人力資源的開發(fā)培養(yǎng)、人力資源投資效益分析等等，擔負起進行工作設計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關系的'任務，使人力資源管理與組織的發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。
3.人力資源管理更具有主動性。傳統(tǒng)人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，認為他們的存在無非是要滿足組織工作性質(zhì)的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的。而人力資源管理將組織中的人作為組織發(fā)展的主體，人具有廣泛的能動性，它把人看作是一種可以開發(fā)的資源，認為他們身上形成、賦有和可以開發(fā)的知識和技能，通過開發(fā)和管理，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值，能夠使他們主動地適應不同工作種類與性質(zhì)的需要，完成組織的工作任務。因此，人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環(huán)境，非常關心如何從培訓、工作設計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的價值，尊重員工主體地位的態(tài)度和發(fā)展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發(fā)性的管理功能，實現(xiàn)從消極壓縮成本到積極開發(fā)才能的轉(zhuǎn)化。
4.人力資源管理更能創(chuàng)造效益。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投資來實現(xiàn)組織上的目標�？梢酝ㄟ^工作分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所用最少的人力數(shù)量和最低的人員標準;通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招募成本;通過制定切實可行的人力資源開發(fā)計劃，可以在成本上為組織節(jié)約更多的投入;通過人力資源的整合與調(diào)控，增加員工的滿意感與提高他們的工作生活質(zhì)量，調(diào)動其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造更大的效益;通過制定和實行合理的報酬與福利制度，既能調(diào)動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的作用，為組織效力，也可為組織節(jié)約大量成本。
5.人力資源更具有系統(tǒng)性。傳統(tǒng)人事管理在我國是被分割的，不同的部門各管各的，分散、不系統(tǒng)、缺乏相互銜接與配合。而人力資源管理要求將組織現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的組織外人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加組織效益和效率的目的。
6.人力資源管理更強調(diào)使用與開發(fā)并重。傳統(tǒng)人事管理關注的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較重視現(xiàn)有人員的使用，而不重視其素質(zhì)和能力的進一步開發(fā)。人力資源管理則強調(diào)的是人力資源的使用和開發(fā)并重，一方面強調(diào)要充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的智慧才能，同時，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發(fā)展中具有較大的彈性，并為組織未來的發(fā)展儲備各種人才。
7.人力資源管理的地位更高。人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策，人力資源管理部門在決策和各項管理事務中的分量越來越重。企業(yè)人力資源管理的經(jīng)理級別和待遇越來越高，能力要求越來越強。人力資源管理部門的工作人員的職能，已從簡單地提供人力到為人力設計安排合適的工作。從只管人到管理人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。從執(zhí)行到?jīng)Q策，其地位日益重要。
二、人力資源管理的意義。
隨著社會的進步和管理的日益發(fā)展，人力資源管理在社會發(fā)展中越來越具有重要的意義：
1.對于開發(fā)人的智能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展具有重要作用。人是生產(chǎn)力中最基本、最活躍、最關鍵的因素，提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，合理利用人力資源，是提高生產(chǎn)力水平的主要途徑。而提高人的素質(zhì)，關鍵在于人力資源開發(fā)和管理。人力資源管理部門根據(jù)社會經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，從本組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定出一定時間內(nèi)本組織各類人才需求計劃，有計劃、有步驟地實施人才培養(yǎng)計劃和進行吸收、選拔、任用等一系列管理活動，使人才的培養(yǎng)與崗位的要求、個人的發(fā)展和組織的目標相適應、相一致，做到人、事相宜，才能發(fā)揮人的聰明才智，挖掘人的潛力，推動經(jīng)濟和社會的發(fā)展。
2.是組織生存和發(fā)展的根本保證。當代社會的發(fā)展日益復雜，競爭越來越激烈，誰擁有了一流的人才，誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)，就能在競爭中擊敗對手，贏得自己企業(yè)生存和發(fā)展更為廣闊的空間。因此，人才爭奪戰(zhàn)會愈來愈烈。在這樣的環(huán)境下，組織要生存發(fā)展，最根本的就是要必須選好人才、用好人才、留住人才，處理好人與事、人與人、人與組織之間的關系。
3.有助于組織提高效率和效益。應當看到，組織中的人是社會的人，他們不但需要衣食住行等物質(zhì)生存條件，而且有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了人力資源管理必須設法為員工創(chuàng)造一個適合他們多方面需要的工作環(huán)境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人的全部智慧和潛力奉獻出來，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻。因此，在人力資源管理過程中，組織必須善于處理好物質(zhì)獎勵、行為獎勵及思想教育引導工作的關系，通過考核、獎勵、晉升、工資、福利等活動，來激勵各類員工的積極性和創(chuàng)造性，合理地滿足員工的物質(zhì)需求和精神方面的需求，使員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術(shù)和鉆研業(yè)務，不斷改進工作。這不僅可以節(jié)省大量人力、財力、物力，有限地減少勞動耗費，而且可以組織科學配置人力資源，顯著提高工作效率和效益的目的。
綜上所述，借鑒“以人為本”的人才管理經(jīng)驗可以積極借鑒發(fā)達國家人才管理的成功經(jīng)驗，在有取有舍的前提下利用它們已有的管理理念和方法建立自己的人力資源管理模式，可以使自己減少人力物力的投入并較快較好地獲得人才管理效益并且在較短的時間內(nèi)提高自身的人才管理水平。
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