組織行為學(xué)小論文
組織行為學(xué)是系統(tǒng)地研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度的學(xué)科。它是行為科學(xué)的一個(gè)分支，是一門以行為學(xué)為基礎(chǔ)，與心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、工程學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等學(xué)科相交叉的邊緣性學(xué)科。隨著社會(huì)的發(fā)展，尤其是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使了企業(yè)組織的發(fā)展，組織行為學(xué)越來越受到人們的重視。小編收集了關(guān)于組織行為學(xué)的一些小論文，歡迎閱讀。
篇一：回顧組織行為學(xué)的課程
我曾在工商管理碩士階段學(xué)習(xí)過這門課程，由于當(dāng)時(shí)我的工作經(jīng)歷以及環(huán)境和現(xiàn)在大不一樣，同時(shí)也由于當(dāng)初和此時(shí)學(xué)習(xí)的動(dòng)力不太一樣，所以對(duì)于同一門課程的學(xué)習(xí)有很多不一樣的收獲。
學(xué)以致用是我參加博士班學(xué)習(xí)的主要目的。目前我在管理一家年銷售超過5億人民幣的制造型企業(yè)。該公司目前在大力推廣卓越制造理念。該理念除了在組織的各個(gè)層面實(shí)施類似日本豐田公司的精益制造工具以外，其核心在于推廣全員參與的持續(xù)改進(jìn)的文化。而在組織中對(duì)目前的文化加以改造，很多方面都可以考慮利用《組織行為學(xué)》課程中的理論。
組織行為學(xué)在上個(gè)世紀(jì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，得益于心理學(xué)在工商業(yè)的應(yīng)用以滿足有效提高生產(chǎn)效率的需要。而我公司目前推廣卓越制造的目的是通過精益之道創(chuàng)造客戶價(jià)值。其中提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高員工滿意度等都是我們遠(yuǎn)期目標(biāo)——卓越運(yùn)營(yíng)所覆蓋的。
本學(xué)習(xí)小結(jié)主要總結(jié)了我所學(xué)到的《組織行為學(xué)》的主要內(nèi)容，以及如何在公司變革中加以運(yùn)用的打算。
組織行為學(xué)是研究個(gè)體、群體的心理和行為以及組織的行為，探討個(gè)體、群體以及組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便使用這些知識(shí)來改善組織的有效性。涉及到的主要學(xué)科有：管理學(xué)（包括人力資源管理學(xué)，組織管理學(xué)）、行為科學(xué)（包括心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)）、社會(huì)科學(xué)（包括政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、倫理學(xué)等）。課程中提到組織行為學(xué)研究的主要兩個(gè)問題是：
一，人與工作、組織和環(huán)境的匹配問題；
二，組織中的激勵(lì)問題。
這兩個(gè)核心問題在我的工作實(shí)踐中有很重要的探討和解決的價(jià)值。
另外，組織行為學(xué)也提出了組織行為有效性的常見指標(biāo)：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度等。
三，賬號(hào)交 易、折扣代充、超值首充就選淘 手 游！你身邊的手 游交易專家 。本課程小結(jié)從組織行為學(xué)研究的三個(gè)層面來展開，即個(gè)體層面、群體層面、組織層面�？紤]到組織行為學(xué)中某些方面（比如組織的設(shè)計(jì)等）和我主要的工作內(nèi)容不太關(guān)聯(lián)以及該學(xué)科的知識(shí)面的廣博性，我只提取了我感興趣的或者實(shí)際工作中急切需要使用的加以總。
一，個(gè)體層面。
個(gè)體層面主要研究個(gè)體特性、知覺、價(jià)值觀和態(tài)度以及能力對(duì)個(gè)體行為的影響。
組織行為學(xué)中系統(tǒng)地介紹了知覺、歸因理論、個(gè)人決策、個(gè)性和個(gè)性理論、個(gè)性以及能力和職業(yè)的匹配、價(jià)值觀和態(tài)度、激勵(lì)理論和應(yīng)用等。
我覺得作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，受到時(shí)間和精力的限制，對(duì)于個(gè)體的關(guān)注應(yīng)該限于對(duì)于中層經(jīng)理個(gè)體以及大量一線員工中的典型個(gè)體。我在對(duì)這些有選擇性的個(gè)體關(guān)注中，發(fā)現(xiàn)有必要改善目前公司內(nèi)部提拔機(jī)制的不科學(xué)性以及公司管理忽視了一線員工的個(gè)性。
1，公司內(nèi)部非常典型的提拔機(jī)制都是基于當(dāng)前崗位的技術(shù)或業(yè)績(jī)至上原則。絕大多數(shù)情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注員工在當(dāng)前崗位的表現(xiàn)，從而推斷他在新工作崗位上的表現(xiàn)，而在此過程中，沒有考慮其個(gè)體的個(gè)性和能力與職業(yè)的匹配問題。往往通過實(shí)際工作發(fā)現(xiàn)了這些問題后，受到企業(yè)文化的影響，無(wú)法大膽地面對(duì)問題并糾正組織所做的不當(dāng)提拔。
在決定提拔一個(gè)人之前，其在原來工作崗位上的表現(xiàn)當(dāng)然是一個(gè)重要的參考，但決定不應(yīng)該僅僅建立在這個(gè)參考基礎(chǔ)上，而將重點(diǎn)建立在參考和新工作有聯(lián)系的方面，而在這個(gè)基本屬于個(gè)體決策（即使有幾個(gè)人參與，也基于數(shù)個(gè)作為個(gè)體的個(gè)體決策）過程中，而有發(fā)言權(quán)的提拔者（人事經(jīng)理、總經(jīng)理等）應(yīng)該首先了解社會(huì)知覺中存在的偏見，尤其是自己在判斷一個(gè)候選人的偏見傾向（比如首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)和投射等），避免過度主觀地做出判斷。
2，公司管理上很大程度上忽視了一線員工作為個(gè)體的差異。公司可以給他們模式化的培訓(xùn)、統(tǒng)一的著裝、嚴(yán)格的行為規(guī)范等等，所有這些都是讓他們作為機(jī)器和流水線的一部分，希望他們象機(jī)器一樣從事標(biāo)準(zhǔn)化的工作。但員工畢竟不是機(jī)器，他們有血有肉有想法有個(gè)性。
目前我們公司推廣的卓越制造中，在加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)了作為個(gè)體的差異以及個(gè)體的影響力。其中最典型的一個(gè)模型就是幫助鏈。
以往在企業(yè)的絕大多數(shù)決策和實(shí)施實(shí)踐中，都是自上而下的。而在上面的模型中，作為個(gè)體對(duì)待的基層員工可以在自己的能力范圍中做出決策、解決問題，同時(shí)，在問題不能解決時(shí)，可以提升到幫助鏈的上一級(jí)。模型是好的，但如何在實(shí)際操作中真正能做到模型中期望的，是個(gè)很大的問題，也是個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。
首先，員工對(duì)這個(gè)模型的理解。目前公司試圖通過大量的培訓(xùn)來加強(qiáng)員工對(duì)卓越制造的理解，但由于涉及到整個(gè)思維模式和行為模式的改變，其難度相當(dāng)?shù)拇�。這里面也涉及中國(guó)的教育以及中國(guó)的文化，一直以來，無(wú)論學(xué)習(xí)、工作、為人等，我們習(xí)慣于接受上級(jí)（長(zhǎng)者、老師、家長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)等）的暗示或者明示，價(jià)值觀上認(rèn)同服從是好的，從而壓制了自我的獨(dú)特性和創(chuàng)造性。而目前我希望通過不斷的教育來鼓勵(lì)員工認(rèn)識(shí)到自己的潛能，發(fā)揮自己的潛能，相當(dāng)于我們?cè)噲D改變他們過去十幾年或者幾十年形成的思維定勢(shì)，這非常困難。
其次，員工對(duì)這個(gè)模型的認(rèn)同。認(rèn)同就相當(dāng)于他們將這部分納入他們的價(jià)值觀體系。理解是認(rèn)同的基礎(chǔ)，但不等同于認(rèn)同。認(rèn)同也不是口頭和表面的接受，而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數(shù)員工的認(rèn)同也不能改變整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的大環(huán)境，這個(gè)問題我會(huì)在群體層面中去加以闡述。
根據(jù)相關(guān)資料，和我公司勞動(dòng)力的年齡結(jié)構(gòu)， 主要有兩大占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀。其一是年齡在30到45歲之間的，他們的價(jià)值觀主要表現(xiàn)為好學(xué)、忠誠(chéng)、傳統(tǒng)、負(fù)責(zé)。另一個(gè)群體是年齡在30歲以下的 ，他們靈活、對(duì)組織缺乏忠誠(chéng)度、享受、競(jìng)爭(zhēng)、獨(dú)立，渴望成功。針對(duì)這兩種有差異的群體，如何在他們的價(jià)值觀體系中加入管理層希望的內(nèi)容，是我們實(shí)施卓越制造的關(guān)鍵。理解是認(rèn)同的基礎(chǔ)，但不等同于認(rèn)同。認(rèn)同也不是口頭和表面的接受，而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數(shù)員工的認(rèn)同也不能改變整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的大環(huán)境，這個(gè)問題我會(huì)在群體層面中去加以闡述。
人說，態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變將是卓越制造實(shí)施過程中的一個(gè)重要里程。根據(jù)凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過程主要經(jīng)歷三個(gè)階段：服從、同化和內(nèi)化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論，并期望在實(shí)踐中加以利用。
服從階段是個(gè)體從表面上轉(zhuǎn)變了自己的觀點(diǎn)，這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對(duì)員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)。管理就是加強(qiáng)管理人員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制；競(jìng)爭(zhēng)就是評(píng)比，讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線之間形成競(jìng)爭(zhēng)壓力；激勵(lì)是通過精神和物質(zhì)上的刺激來強(qiáng)化員工對(duì)卓越制造概念的反應(yīng)。
同化是個(gè)體自愿地接受他人的觀點(diǎn)、信念、態(tài)度和行為，使自己的態(tài)度和他人的態(tài)度相接近。內(nèi)化是個(gè)人從內(nèi)心深處相信和接受他人的的新觀點(diǎn)，而徹底轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。我認(rèn)為，同化和內(nèi)化是服從階段的延續(xù)，但作為的主體發(fā)生了變化，服從階段的主角是他人（組織、管理者），而同化和內(nèi)化階段的主體是個(gè)人，內(nèi)因在于自己，外因是組織（比如組織文化等）
當(dāng)然，任何改變都需要時(shí)間和代價(jià)，公司的管理層認(rèn)同這個(gè)模型，必將采取方式方法去實(shí)施。目前我們的主要方法有：
1，培訓(xùn)，不斷的培訓(xùn)；
2，激勵(lì)；將卓越制造的考核目標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系。當(dāng)然，理論上說，激勵(lì)也應(yīng)該因人而異，但目前的我們基本上采取兩個(gè)辦法，一是經(jīng)濟(jì)上的，和員工的績(jī)效工資掛鉤；二是精神上的，比如評(píng)選員工之星等；
3，小范圍實(shí)踐；通過建立試驗(yàn)區(qū)，讓員工感受到通過實(shí)施卓越制造來感受其帶來的積極變化；
4，管理人員加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。
員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變將是卓越制造實(shí)施過程中的一個(gè)重要里程。根據(jù)凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過程主要經(jīng)歷三個(gè)階段：服從、同化和內(nèi)化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論，并期望在實(shí)踐中加以利用。
服從階段是個(gè)體從表面上轉(zhuǎn)變了自己的觀點(diǎn)，這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對(duì)員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)。管理就是加強(qiáng)管理人員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制；競(jìng)爭(zhēng)就是評(píng)比，讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線之間形成競(jìng)爭(zhēng)壓力；激勵(lì)是通過精神和物質(zhì)上的刺激來強(qiáng)化員工對(duì)卓越制造概念的反應(yīng)。
二，群體層面。
群體層面主要研究溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、權(quán)利與政治、群體間沖突和沖突水平如何影響個(gè)體和群體的行為。
群體分為正式群體和非正式群體。正式群體在組織中是很容易發(fā)現(xiàn)和控制的，但非正式群體必須加以重視、研究、誘導(dǎo)從而對(duì)于其積極的一面加以利用，對(duì)于消極的一面加以防范和遏止，因?yàn)榉钦饺后w的作用越來越大。
要想影響群體行為，必先研究群體行為。一般而已，典型的群體行為包括從眾、服從、暗示、模仿和感染等。通過對(duì)這些具體行為的分析，群體行為可以通過外力加以影響而讓群體行為朝組織需要的方向發(fā)展。
參考有關(guān)的研究成果，我國(guó)目前的群體心理發(fā)展有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1，群體壓力變小，從眾心理弱化。由于改革開放以及比較寬松的政治環(huán)境，人們的自主意識(shí)不斷加強(qiáng)，人們較多的保留自己的個(gè)性，群體對(duì)待不同意見和行為的包容性增加，諸如此類的變化，造成了群體壓力減少，從而導(dǎo)致了從眾心理的弱化。
2，群體對(duì)個(gè)體的影響減弱。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，人們?cè)絹碓疥P(guān)注自己的發(fā)展和利益。隨著社會(huì)保障制度的發(fā)展，企業(yè)作為組織，對(duì)個(gè)體的影響和束縛力減弱，從而也導(dǎo)致了個(gè)體對(duì)群體（組織）的忠誠(chéng)度減弱。
3，非正式群體的作用和影響增大。社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型促使了非正式群體的大量產(chǎn)生。比如企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)為利益型；又比如中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)還不完善，親朋好友的介紹是人們尋求職業(yè)的一種重要途徑，這就給血緣、地緣、學(xué)緣型的非正式群體的產(chǎn)生提供了可能性。
群體凝聚力是影響群體成員士氣、滿意度和群體一致性，這對(duì)于群體的生產(chǎn)效率有重要的積極或消極影響。群體凝聚力如果要對(duì)生產(chǎn)效率有積極的影響，管理者必須對(duì)群體加以積極的誘導(dǎo)，并且群體態(tài)度必須和組織目標(biāo)有一致性。有關(guān)研究總結(jié)了一下增加群體凝聚力的方法，借此我也思考可以使用在我公司的辦法。
1，群體規(guī)模。群體規(guī)模和群體凝聚力成反比。我公司四百多員工，不用考慮增加所有員工的凝聚力，可以考慮以生產(chǎn)線、部門、乃至于班組來增加凝聚力，同時(shí)中層管理人員負(fù)責(zé)不同部門的接口和溝通，避免小群體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。
2，群體內(nèi)部的一致性。給群體（參考上述1，即小范圍的群體）以共同的目標(biāo)和利益，并且小范圍群體中個(gè)體之間必須有利害關(guān)系，使他們提高凝聚力。這就說明了以前我們采取的評(píng)價(jià)方法的錯(cuò)誤性，以前的績(jī)效工資，基本上是大鍋飯，他們之間沒有利害關(guān)系。
3，外部壓力。公司可以引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間給群體制造壓力，提高群體凝聚力。班組競(jìng)賽加上適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施，應(yīng)該可以實(shí)行。
4，群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型的領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型、放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠使成員間更友愛、思想更活躍、情感更積極，從而增加群體凝聚力。這個(gè)觀點(diǎn)提醒我，我個(gè)人做民主型的領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，所有的中層乃至于基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越制造體系中，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是和這一思路統(tǒng)一的。我們提倡的領(lǐng)導(dǎo)力包括：
4。1，現(xiàn)場(chǎng)查看和解決問題，而不是靠匯報(bào)來解決問題。這樣的方式只有民主的領(lǐng)導(dǎo)才能做到。
4。2，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。專制和放任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，不會(huì)培養(yǎng)學(xué)習(xí)型的組織，不能鼓勵(lì)個(gè)體的學(xué)習(xí)和發(fā)展，只有民主的領(lǐng)導(dǎo)才能做到。
4。3，立即行動(dòng)、徹底解決。官僚的領(lǐng)導(dǎo)是做不到的。
4。4，授權(quán)。不言而喻。
5，群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)。把個(gè)體和群體相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)方式有利于群體的凝聚力增加。最近實(shí)施的績(jī)效工資制度體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)。首先是個(gè)體的工資和小群體的目標(biāo)掛鉤（比如產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等）；其二是個(gè)體也可以通過個(gè)體的努力，比如良好設(shè)備保養(yǎng)、提出合理化建議、阻止批量廢品的產(chǎn)生等得到更多的個(gè)人績(jī)效工資。
說到企業(yè)管理，研究群體是不夠的，必須研究團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是更高層次的群體。團(tuán)隊(duì)成員之間有互補(bǔ)性的技能、承諾共同的目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)、以及使他們共同負(fù)責(zé)的方法。我公司的卓越制造提倡全員參與、積極授權(quán)、鼓勵(lì)自我管理，目標(biāo)是建設(shè)有效團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)具有積極和明顯的特點(diǎn)，比如：目標(biāo)明確、非正式的氣氛、參與、傾聽、建設(shè)性沖突、共識(shí)、公開溝通、分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、自我評(píng)價(jià)等。
課程中的管理溝通章節(jié)，我把它理解為群體層面的，而不是組織層面的，主要是我認(rèn)為管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設(shè)計(jì)、實(shí)施正式的溝通，但非正式的溝通在群體間和群體內(nèi)部展開，此時(shí)，群體（非正式群體）溝通比正式溝通有如下優(yōu)勢(shì)：溝通頻次高、及時(shí)性強(qiáng)、個(gè)體接受程度高等。在我公司的卓越制造中，對(duì)群體領(lǐng)導(dǎo)（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓(xùn)，希望他們?cè)谌粘９ぷ髦�，發(fā)揮非正式溝通中對(duì)卓越制造在日常工作中實(shí)踐的影響。課程中有個(gè)研究成果值得了然于心，那就是語(yǔ)言學(xué)家艾伯特·梅瑞賓（Mehrabian， 1968）提出的有關(guān)語(yǔ)言和非語(yǔ)言在溝通中的使用比率：
信息的傳遞量100%=7%語(yǔ)言+38%語(yǔ)音+55%態(tài)勢(shì)
這個(gè)公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應(yīng)用的。
課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具，主要有：
1，保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發(fā)布指示、例會(huì)、個(gè)別交談、建議、員工調(diào)查、申訴制度等。
2，學(xué)會(huì)積極傾聽。在我公司的管理培訓(xùn)中，就有傾聽方面的培訓(xùn)。在Stephen R Covey 的暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》中，第五個(gè)習(xí)慣就是知彼解己 （Seek first to understand， then to be understood）。我公司也組織了對(duì)此培訓(xùn)，說明了我公司作為組織，十分重視傾聽的價(jià)值，以及在組治倡導(dǎo)這種良好習(xí)慣。
3，相互作用分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne， 1910——1970）在他的《大眾的游戲》一書提出的，其理論基礎(chǔ)就是心理學(xué)上的“自我狀態(tài)”，即認(rèn)為每個(gè)人在心理性格上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)（Parent ego state）、兒童自我狀態(tài)（Adult ego state）、成人自我狀態(tài)（Child ego state），所以在兩人的對(duì)話中，實(shí)際上有六種狀態(tài)在進(jìn)行相互作用。利用對(duì)相互作用分析理論，有意識(shí)地在交往中覺察自己和對(duì)方所處的自我狀態(tài)，做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，避免發(fā)生交叉溝通。其中一個(gè)重要原則就是：盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己，并以成人的語(yǔ)調(diào)和姿態(tài)來對(duì)待別人，同時(shí)鼓勵(lì)和引導(dǎo)別人進(jìn)入成人的自我狀態(tài)。
4， 周哈利窗口（Johari Window）。以自我了解和他人了解作為X和Y軸，劃分公眾我、隱私我、背脊我和潛在我。為提高溝通有效性， 必須增加自我表露程度和提高反饋度。
三，組織層面。
組織層面主要研究正式組織的設(shè)計(jì)、技術(shù)和工作過程、組織文化、工作壓力水平對(duì)個(gè)體、群體和組織行為的影響。
我對(duì)于組織層面的興趣點(diǎn)在于組織文化以及健康和安全，所以重點(diǎn)總結(jié)一下這些知識(shí)點(diǎn)。
組織文化主要表現(xiàn)為一個(gè)組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價(jià)值觀念、共同信仰、共同目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，它代表了組織中約定俗稱的和可以感知的部分。
組織文化分為表層文化、中層文化和深層文化。
表層文化又稱實(shí)體文化，是指直觀、具體、外在化和形式化的組織文化結(jié)構(gòu)，有組織的員工所創(chuàng)造的鏟平和各種物資設(shè)施構(gòu)成。
篇二：組織行為學(xué)課程設(shè)計(jì)
馬斯洛認(rèn)為：人生來就渴望滿足一系列的需要。這些需要包括：生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需要。正是這些需要，成就了人們前進(jìn)的不竭動(dòng)力。
此次的組織行為學(xué)課題我們?cè)O(shè)計(jì)選取了以銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)的南通蘇寧電器公司為調(diào)研對(duì)象。身處銷售企業(yè)的底層員工，對(duì)激勵(lì)模式的應(yīng)用有很好的說明和代表作用，通過調(diào)查南通大賣場(chǎng)的促銷員的工作情況及工作滿意度，向其管理人員詢問該公司的管理制度等，獲得真實(shí)可靠的資料，以書本上的組織行為學(xué)的激勵(lì)理論為依據(jù)，分析蘇寧電器公司采用的激勵(lì)模式的優(yōu)點(diǎn)以及給我的關(guān)于企業(yè)管理的啟示，并嘗試提出自己的見解
一、課程設(shè)計(jì)目的
培養(yǎng)學(xué)生把已學(xué)的理論知識(shí)與組織管理的實(shí)踐初步結(jié)合起來，形成一定的感性知識(shí)，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)精神、與人溝通的能力、語(yǔ)言表達(dá)的能力以及發(fā)現(xiàn)問題的能力，一方面深化已學(xué)過的理論知識(shí)；另一方面為后續(xù)課程的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐奠定基礎(chǔ)。
二、 調(diào)研的課題
組織行為學(xué)中激勵(lì)理論在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的應(yīng)用，蘇寧電器的激勵(lì)模式有哪些優(yōu)點(diǎn)，給我們什么樣的啟示。
三、 調(diào)查的對(duì)象
南通蘇寧電器賣場(chǎng)的普通員工；并且向管理者咨詢企業(yè)的一些管理制度和對(duì)提高業(yè)績(jī)的方法。
四、 調(diào)查的方法
先上網(wǎng)搜索一些關(guān)于蘇寧電器的管理制度，實(shí)地問卷調(diào)查員工對(duì)待工作的態(tài)度，然后結(jié)合書本中組織行為學(xué)激勵(lì)理論，進(jìn)行分析，對(duì)調(diào)研得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和總結(jié)，寫出調(diào)研報(bào)告。
五、課程設(shè)計(jì)結(jié)果
蘇寧電器是國(guó)內(nèi)電器零售商的巨頭。在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊之下，很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才與知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何凝聚人才、激勵(lì)人才，成為全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。在改革開放后，面對(duì)西方科學(xué)的管理理念的沖擊并加以融合，形成了較為成熟的激勵(lì)理論成果。蘇寧在這方面做得十分成功，堪稱激勵(lì)模式的典范，對(duì)我國(guó)很多企業(yè)有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。從調(diào)查資料得出下面一些關(guān)于蘇寧的較為先進(jìn)的激勵(lì)方法。
1。員工設(shè)定目標(biāo)：根據(jù)洛克的目標(biāo)設(shè)置理論，管理者要善于給員工設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)既要有難度，但也要適度；而且給員工設(shè)定的目標(biāo)要有具體數(shù)字指標(biāo)；給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋。蘇寧電器賣場(chǎng)是運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定管理模式。在平時(shí)員工，賣出一臺(tái)家電，提成一份家電的錢；每逢節(jié)假日，則會(huì)給員工下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，比如調(diào)查的
手機(jī)專柜，則有一天賣六臺(tái)月末有獎(jiǎng)金的。在此方法下，員工既有努力的欲望，又不會(huì)因?yàn)槊刻熘貜?fù)相同的工作而厭煩，甚至產(chǎn)生過度的壓力情緒。
2。歸屬的需要：馬斯洛把人的需要層次劃分為五個(gè)層次，在實(shí)現(xiàn)生理和安全的需要后，就會(huì)產(chǎn)生歸屬的需要。人是社會(huì)性的生物，而歸屬的需要更加細(xì)致、難以捉摸。馬斯洛認(rèn)為：管理者應(yīng)鼓勵(lì)非正式的組織，開展非正式的社交活動(dòng)以加強(qiáng)員工之間的相互交往。蘇寧電器公司的文化就是“同事重于親朋”，強(qiáng)調(diào)平等、協(xié)作和尊重的關(guān)系。進(jìn)入賣場(chǎng)可以看出，員工之間非常熟絡(luò)，關(guān)系輕松、友善；每年年終，蘇寧還會(huì)開展很多非正式的活動(dòng)，促進(jìn)員工的交流，拉近上下級(jí)之間的關(guān)系，讓員工進(jìn)入各種團(tuán)隊(duì)以培養(yǎng)其對(duì)團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和認(rèn)同感。這樣的工作氛圍和組織文化，對(duì)員工起到了很強(qiáng)的激勵(lì)作用。
3。以股權(quán)激勵(lì)來穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)：由新聞可知，蘇寧拿出八百多萬(wàn)股權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)公司的管理層，據(jù)說占據(jù)企業(yè)股權(quán)總值的1。21%。管理層是公司的核心部分，中級(jí)管理層人員的數(shù)
量和素質(zhì)是決定企業(yè)走向的重要因素，包括企業(yè)能做多大規(guī)模，能以多快的速度發(fā)展等。無(wú)疑，蘇寧是明智的，將管理人員與企業(yè)的發(fā)展綁在一起，既成為激勵(lì)管理人員的動(dòng)力，又防止高層人員的流失，相比較之下，國(guó)美電器——同樣是電器零售的巨頭，因?yàn)橹氨煌谧吒邔庸芾砣藛T，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)小幅度下滑，并關(guān)閉了好幾家連鎖店。
激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性的一種藝術(shù)。就如亞當(dāng)斯密說的，在組織中激勵(lì)是必須的，但還應(yīng)注重公平合理的對(duì)待。不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用時(shí)各不相同。但在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，有一些必要的原則需要去遵守，不然，適得其反，使員工產(chǎn)生抵觸情緒。
1。 重視了解員工的公平感，賞罰分明。公平性是團(tuán)隊(duì)管理中的一個(gè)很重要的原則：首先公平不是平均，是公正合理，管理者在處理員工問題的時(shí)候要保持平和的心態(tài)，不抱有偏見，事實(shí)上，任何人都很難說自己很公平，只是相對(duì)的公平。其次，員工的不平衡感有時(shí)來自組織沒有合情合理地獎(jiǎng)勵(lì)自己。所以，蘇寧在管理中，貫徹公開、公正、公平的原則，取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)然，犯同等的錯(cuò)，也應(yīng)獲得相應(yīng)的懲罰。如果不一致，那么就談不上所謂的激勵(lì)模式了。
2。 實(shí)行量化管理、增強(qiáng)透明度。公平感的產(chǎn)生很大程度是員工主觀猜測(cè)的結(jié)果，人們總是傾向于自己得到的少，付出的多。蘇寧電器在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，在績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度都實(shí)行一定程度的量化管理，做到可以打分計(jì)算銷售額和銷售量，提高整個(gè)過程的.透明度。并于月末將優(yōu)秀的成績(jī)公布于員工之間，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能，并且這種激勵(lì)不是單純的物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還有團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
3。 獎(jiǎng)勵(lì)要適度：根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論可知，強(qiáng)化的基本方式包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在實(shí)施激勵(lì)的時(shí)候采取正強(qiáng)化方式的時(shí)候，一定要適度，不然，反而由激勵(lì)因素轉(zhuǎn)變?yōu)楸＝∫蛩�，平白增加企業(yè)的成本，而且得不到激勵(lì)的效果，則得不償失。
六、結(jié)論：
這次調(diào)研以蘇寧賣場(chǎng)為對(duì)象，介紹了蘇寧較為先進(jìn)的激勵(lì)模式和方法；正如人們說的，人的需求是復(fù)雜的，所以沒有所謂的一定行得通的激勵(lì)模式。正確的道路是：將內(nèi)容型、過程型、強(qiáng)化型和綜合型激勵(lì)模式結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，走出自己的康莊大道。蘇寧，無(wú)疑是成功的典范，其激勵(lì)模式對(duì)我國(guó)很多企業(yè)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
篇三：《組織行為學(xué)》課程報(bào)告
1、隨著ANC公司快速發(fā)展，人力資源流失問題逐步成為制約公司穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展的瓶頸因素，從人力資源合理配置的角度來說，由于市場(chǎng)開放程度的提高及社會(huì)制度的變革，就必然促進(jìn)人才的快速流動(dòng)，人才合理流動(dòng)也促進(jìn)了社會(huì)資源的科學(xué)配置，提高了社會(huì)整體資源配置效率和產(chǎn)出，但企業(yè)人力資源管理的角度來看，ANC公司人力資源流失則是企業(yè)人力資源管理問題的深刻體現(xiàn)，人員流失的背后是企業(yè)缺乏合理的用人制度和績(jī)效考核機(jī)制。造成這一被動(dòng)局面的主要原因主要表現(xiàn)在：
一是缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念。隨著管理理論的發(fā)展，企業(yè)從原先的行為科學(xué)管理越來越傾向于人本化管理，但從ANC公司實(shí)踐來看，在企業(yè)管理中卻出現(xiàn)了缺乏人性化的問題，仍然是遵從傳統(tǒng)的管理方式，更多的強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為主，而缺乏對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，缺乏對(duì)員工訴求的溝通和理解，在工作任務(wù)、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、行為規(guī)范等方面，處罰標(biāo)準(zhǔn)采用一刀切的做法，容易引起員工的不滿情緒。
二是缺乏規(guī)范化制度化的績(jī)效考核體系。ANC公司對(duì)于員工績(jī)效考核及薪酬設(shè)計(jì)上存在問題，員工薪酬不能反映工作能力、崗位重要性及學(xué)歷水平，僅僅是從工作年限因素進(jìn)行考慮，同時(shí)，對(duì)本地區(qū)相近行業(yè)的薪酬?duì)顩r缺乏準(zhǔn)確了解，導(dǎo)致在某些崗位薪酬上的不合理，某些崗位薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力或存在內(nèi)部不公平性的現(xiàn)象，使廣大員工缺乏應(yīng)有的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
三是缺乏完善的人力資源規(guī)劃。公司在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往會(huì)忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，ANC公司內(nèi)部就沒有設(shè)立人力資源管理部門，而是由行政部代為行使招聘、培訓(xùn)、薪資管理工作，人員招聘、晉升全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷，沒有建立合理晉升及人員崗位流動(dòng)機(jī)制，長(zhǎng)期單調(diào)的工作缺乏工作成就感和新鮮感，不利于培養(yǎng)員工多方面的能力，這種人才任用的不合理現(xiàn)象，使真正有用的人才得不到合理使用。
2、郭總在面對(duì)人員流失（或離職傾向）時(shí)采取的措施主要有：一是簡(jiǎn)單地同意了王輝、小劉的辭職請(qǐng)求；二是對(duì)李利、小胡的辭職進(jìn)行了勸說，并對(duì)辭職要求作出了部分讓步。
郭總的上述做法，從表面上看，人員流失局面得到了暫時(shí)的緩解，也在一定程度上保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，公司人員流失問題并沒有從根本上得到有效解決，造成人員流失問題的痼疾仍然存在。例如對(duì)有流失傾向的小劉沒有及時(shí)做好必要疏導(dǎo)工作，而是放任自流；對(duì)提出辭職的老員工基本采取傳統(tǒng)人際關(guān)系維護(hù)，通過讓步來?yè)Q取一時(shí)的穩(wěn)定，而沒有從制度上采取有效的制約措施，如違約責(zé)任的承擔(dān)、培訓(xùn)費(fèi)用的賠償?shù)龋梢哉f，郭總對(duì)上述人員流失問題處理很難稱得上明智之舉。
3、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。從銷售骨干李利和大學(xué)生小劉離職情況看，二者之間存在一定的相似性或共同之處，李利和小劉本身工作能力都很強(qiáng)，都足以順利完成目前公司交給的工作任務(wù)，但長(zhǎng)期以來，由于公司傳統(tǒng)用人機(jī)制，工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)性，已不能滿足李利或小劉更高層次的需求，他們需要更廣闊的空間來發(fā)揮他們的能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我價(jià)值，當(dāng)公司目前的體制或機(jī)制不能為其提供足夠發(fā)展空間時(shí)，結(jié)果只能造成公司人力資源的流失。
4、為從徹底解決人員流失問題，必須要認(rèn)真分析產(chǎn)生人員流失現(xiàn)象的根本性原因，從改革落后人力資源管理體制入手，充分認(rèn)識(shí)到在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵(lì)機(jī)制并合理運(yùn)用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。為建立起規(guī)范有序、科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，主要采取措施如下：
一是轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源觀念。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以人為本的理念深入人心，成熟穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是企業(yè)生存的重要保障。長(zhǎng)期以來，ANC公司更多地是從給予員工更高的薪酬和待遇來解決流失問題的。但這一思路存在很大弊端，如果企業(yè)不能從根本上確立以人為本的管理思想，切實(shí)尊重員工的需要，僅有高薪是留不住優(yōu)秀員工的。為此，ANC公司應(yīng)從根本上樹立以人為本管理理念，尊重員工的人格和權(quán)利，理解員工的思想、個(gè)性、能力、興趣和愛好，為員工提供發(fā)揮聰明才智的機(jī)會(huì)，建立起平等競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰、公開競(jìng)聘的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過良好的制度管理來實(shí)現(xiàn)人力資源有效管理。
二是構(gòu)建高效的績(jī)效評(píng)估體系。績(jī)效評(píng)估是企業(yè)對(duì)員工工作質(zhì)量評(píng)估的一種方式，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰的主要依據(jù)。為充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)估作用，要建立起績(jī)效考核與員工薪資、員工提升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以真正發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。評(píng)估的事項(xiàng)主要包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)精神等，使員工系統(tǒng)了解其工作職責(zé)、深刻思考工作方法；可以發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度、工作技能方面的不足，確定員工培訓(xùn)和合理使用的基本方向；可據(jù)此確定員工升遷、去留及薪酬，從而做到薪酬與績(jī)效掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性。
三是采用多元化的薪酬體系。人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時(shí)，就會(huì)選擇離開。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，運(yùn)用多元化的價(jià)值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤(rùn)分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，用經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的薪酬來滿足各級(jí)人才自身的生存、發(fā)展、完善需求，為員工設(shè)立了一條在組織發(fā)展的基準(zhǔn)線，讓其看清自己的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)其不斷為目標(biāo)努力。
四是加強(qiáng)員工培訓(xùn)體系建設(shè)。員工的成長(zhǎng)一方面是靠自己平時(shí)經(jīng)驗(yàn)的累積，另一方面還要依靠外在的培訓(xùn)，針對(duì)企業(yè)人力資源整體素質(zhì)不高的特點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)工作，建立制度化人才培養(yǎng)機(jī)制，而不是單純依靠招聘外來有經(jīng)驗(yàn)員工來解決人才需求問題，同時(shí)，要重視加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為員工成長(zhǎng)提供良好培訓(xùn)支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)，不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感，切實(shí)把新老員工融入到一個(gè)和諧組織環(huán)境中。
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