年度人力資源規(guī)劃方案

　　為確保事情或工作順利開展，通常需要提前準備好一份方案，方案是闡明行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的書面計劃。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？下面是小編整理的年度人力資源規(guī)劃方案，希望能夠幫助到大家。

　　為統(tǒng)籌人力資源管理工作，現(xiàn)根據(jù)周期內組織目標要求，制定本部規(guī)劃目標與工作計劃，包括：崗系管理、人才選拔、人才開發(fā)、薪酬激勵、績效管理、文化管理、勞動用工、行政管理，八個子級系統(tǒng)；各子級系統(tǒng)規(guī)劃設計要做到：目標拆解科學、目標分配合理、路徑設計完整、計劃執(zhí)行規(guī)范、階段回顧及時、計劃改進高效、計劃監(jiān)督嚴格七個要求；

　　第一節(jié) 崗系管理

　　一、崗系管理：

　　“崗系”分為公司、中心、部室、崗位四個管理層級，“（年度）人力資源規(guī)劃”屬于組織規(guī)劃管理中的“年度目標管理（短期規(guī)劃）”部分，本次規(guī)劃主要內容為：部室職能、崗位職能。

　　二、部室職能優(yōu)化：

　　崗系管理層層遞進、逐級分解，部室規(guī)劃是秉承戰(zhàn)略、實施落地的關鍵一步。部室邊界的設置，職責的明確，是進行崗級任務分工的必要步驟；

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　部室職能部分常見的問題有：

　　1、部室缺失：部門的設立不足以覆蓋公司戰(zhàn)略的實施；

　　2、權責不明：部門職能重疊過甚，權責不清；

　　3、溝通不暢：部門之間的壁壘過高，溝通不暢；

　　4、標準不清：部門整體工作標準不清、流程不暢；

　　5、編制混亂：部門內崗位設立隨意，邊界不清，級別不明，編制混亂；

　　【改進策略】：

　　1、架構梳理：根據(jù)公司實際經(jīng)營特征，重新診斷、優(yōu)化組織架構，繪制《崗位系統(tǒng)分布圖》；

　　2、部室梳理：重新盤點部室工作，分析利弊，優(yōu)化責權，編制《中心/部室職能說明書》；

　　3、溝通改善：組織、指導各部制定適合本司、本部職能的溝通原則、方法、機制，并定期監(jiān)察、反饋執(zhí)行效果，督促改進；

　�。�1）、溝通改善的焦點：

　　A、主要場景聚焦：問題與異議；

　　B、主要內容聚焦：職能邊界與執(zhí)行標準；

　　C、主要方法聚焦：員工培訓、日常會議、績效面談、個人訪談；

　　D、基本原則聚焦：鼓勵協(xié)作（或鼓勵獨立）、鼓勵即時速辦（或鼓勵多方周全）、鼓勵數(shù)據(jù)佐證（或鼓勵權威決斷）、鼓勵民（X）主共建（或鼓勵上下有序）、強調結果導向（或鼓勵過程價值）；

　�。�2）、溝通改善的機制：

　　A、溝通改善管理價值：“溝通效率與機制改善”，是一個組織從“事務、任務管理”向“人才價值管理”過度的首要步驟。“舉賢任能”是人力資源管理的天職，“能”的評價在“果”，“賢”的體現(xiàn)在“德”（言行）；

　　B、機制制定基本原則：機制是激勵員工意識與行為的常用方法，溝通機制的制定，是為了鼓勵員工積極參與過程管理；

　　C、溝通機制優(yōu)化范疇：《問題反饋獎勵機制》、《流程改善獎勵機制》、《合理化管理建議獎勵機制》、《企業(yè)文化價值觀激勵機制》；

　　D、機制監(jiān)察管理反饋：機制的公平性體現(xiàn)在“監(jiān)察、反饋”上（制度的公平性體現(xiàn)在“檢查、執(zhí)行”上），設立外部監(jiān)察職能（人力資源部暫代），對機制的執(zhí)行情況進行訪談，對提報的獎勵申請進行復核，對員工的建議反饋進行處理；

　　E、機制改進持續(xù)發(fā)展：機制改進的首要原則是：“廣開言路”�！肮�始于行，行始于言，言始于心”，將“企業(yè)文化價值觀”的言行激勵，作為機制改進的重要方向；

　　4、標準制定：組織用人部門進行SOP流程標準化設計，建立工作標準、制定工作流程；

　　5、編制定制：根據(jù)《崗位系統(tǒng)分布圖》和《SOP流程標準圖》，對各崗編制重新進行盤點、優(yōu)化；

　　三、崗位優(yōu)化

　　崗位設計主體分為“職能設計”和“職責設計”兩部分�！皪徫宦毮軆�(yōu)化”是對崗位角色的定義，是對崗位邊界的描述。“崗位職責優(yōu)化”是對日常工作的定義，是對（流程性）工作內容的描述；

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　很多崗位的設計僅有工作內容，甚至是工作流水。崗位的邊界不清，職責不明，常有推諉、阻塞的現(xiàn)象；

　　【改進策略】：分別對各崗位（或重要崗位），進行崗位職能、職責梳理，根據(jù)各崗位特征（崗級、崗屬），擇其重點進行整理，進行《崗位職責說明書》優(yōu)化。

　　第二節(jié) 人才選拔

　　一、人才配置規(guī)劃：

　　人才配置規(guī)劃，是根據(jù)當年公司發(fā)展需求（最新人員編制規(guī)劃），和歷史人員變動規(guī)律，統(tǒng)籌制定、預算的人員補充計劃。

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、年度人才補充計劃缺失，導致招聘資源配置無序；

　　2、崗位間，特別是同崗位、關聯(lián)崗位間人才調動和職責臨時替代的難度較大，導致招聘要求的周期緊張；

　　3、由于組織內部管理、協(xié)調問題導致的臨時招聘需求頻率較高，招聘任務的完成，在一定程度上，反而掩蓋了核心管理問題，導致許多問題變成了“頑疾”、“固病”，阻礙了組織的發(fā)展；

　　【改進策略】：

　　1、在崗系管理的基礎上，根據(jù)最新的人員編制規(guī)劃，制定有序的人才內外部配置規(guī)劃，編制《人才統(tǒng)籌配置規(guī)劃進度圖》，審批后公示各部，無特批不予調整；

　　2、在崗系管理的基礎上，同置崗位邊界、打通崗位接口，降低崗位勝任難度，加強人才動態(tài)管理；

　　3、在《人才統(tǒng)籌配置》的基礎之上，嚴格執(zhí)行審批制度，重視、正視內部管理問題，逐漸形成“統(tǒng)籌配置為主，臨時招聘為輔”的新型招聘管理意識和習慣；

　　二、外部人才招聘計劃

　　2.1建立招聘渠道

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　招聘渠道體系較為單一，過于依賴網(wǎng)聘渠道；隨著網(wǎng)聘市場的格局變化，目前網(wǎng)絡招聘渠道呈現(xiàn)成本逐年增高、效果漸漸不佳；

　　【改進策略】：

　　1、加強招聘渠道體系的建設，逐步建立集網(wǎng)聘、內推、自媒體、社交平臺、校園、招聘會、人才外包（獵頭、RPO、派遣等）、官方機構、商業(yè)活動等一體化的多元招聘渠道網(wǎng)絡；

　　2、建立招聘渠道資源庫、渠道評價體系，將招聘預算與部門成本預算鏈接，建立人才資源共享平臺，建立獎勵基金，激勵人才引進；

　　2.2 組織招聘面試

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、面試到場率低：簡易的邀約話術、匱乏的企業(yè)介紹、模糊的崗位描述、缺乏競爭力的薪酬方案規(guī)劃技巧，使得候選人缺乏赴面興趣；

　　2、場次安排失當：在組織面試時，由于面試官遲到、候選人遲到、臨時變動等原因，經(jīng)常會出現(xiàn)“面試空擋、缺檔”的現(xiàn)象；

　　3、場景安排失當：由于面試場景設計不嚴謹、規(guī)范，導致候選人對公司影響不佳；

　　【改進策略】：

　　1、重新凝練企業(yè)優(yōu)勢，編制具備吸引力的面試邀約話術綱要，對面試邀約人員，進行崗位薪酬解讀培訓，提升邀約人員的約面能力；（可適當考慮，對邀約人員進行技能驗收考核、到面結果考核）

　　2、重視面試官素質培養(yǎng)，由招聘經(jīng)理或人力資源經(jīng)理，發(fā)起面試官培訓課程，制定面試官行為要求規(guī)范，逐漸減少、最后杜絕內部面試官隨意爽約的現(xiàn)象；

　　3、提高面試官面試場景設計能力（隸屬于人才選拔技術），逐步完成流程結構化，逐步建立基于崗屬特性的情景面試題庫。適當引入人才測評量表工具，豐富對核心崗位、高階人才的評價手段；

　　三、內部人才選拔規(guī)劃

　　3.1 編制競聘方案

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、內部人才選拔手段單一：對于內部人才選拔，多采用績效考核+直屬領導提拔為主。但績效考核體系尚不足以評價員工整體素質，直屬領導提拔又會帶有更強的主觀意識。因而，導致在內部人才選拔、晉升中，難以體現(xiàn)公平、公正。

　　2、內部人才選拔意識薄弱：無論是崗位缺編，還是新崗設立，公司已經(jīng)習慣了使用外部招聘的方法來解決問題。競聘，也僅僅應用于一崗多人的特殊缺編情形。公司缺少常規(guī)的、定期的、規(guī)范的競聘選拔氛圍和意識，人才良性動態(tài)管理出現(xiàn)了嚴重的遲滯現(xiàn)象。

　　【改進策略】：

　　1、編制內部人才選拔競聘方案，建立關鍵崗位勝任力模型，豐富人才測試工具、方法，建立一套多元化的競聘、晉升體系；

　　2、制定規(guī)范的《關鍵崗位競聘、晉升制度》，推行競聘保崗、上崗、述職機制，推行任期管理機制，形成常規(guī)的、定期的、規(guī)范的競爭環(huán)境；

　　3.2 組織競聘選拔

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、內部選拔形式化：在進行內部競聘選拔時，過程形式化嚴重，選拔工具方法不適當、考評組評審能力不足、考官重視程度低，嚴重影響了員工對于競聘、提升的積極性；

　　2、競聘組織能力弱：在組織競聘活動過程中，組織者難以有效的做到收集候選人資料、規(guī)劃競聘流程、考官培訓指導、申訴異議處理等，在競聘活動保障方面有待提升；

　　【改進策略】：

　　1、加強相關人力資源負責人在“內部競聘管理”方面的知識、技能培訓，制定專項培訓計劃；

　　2、適當引入第三方咨詢公司作為“關鍵崗位內部競聘項目”的顧問或供應商；鼓勵項目負責人參與外部相關專項研究課題；

　　第三節(jié) 人才開發(fā)

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、人才斷層趨勢明顯：目前公司關鍵人才發(fā)展逐漸顯現(xiàn)出人才斷層、青黃不接的現(xiàn)狀，導致人才外部引入需求迫切；在關鍵崗位上，過度引入外部人才，將會導致該層崗級人員不穩(wěn)、變數(shù)復雜的問題，不利于組織發(fā)展的長期穩(wěn)定；

　　2、人才培養(yǎng)能力不高：公司在人才培養(yǎng)方面投入力度不夠，人才培養(yǎng)能力不高，主要體現(xiàn)在：課程設計單調、講師資源匱乏、制度保障不足；

　　【改進策略】：

　　1、定期組織人才盤點，進行科學的人才分級，建立人才儲備系統(tǒng)，建立人才梯隊，保障當期人力資源管理可以做到：基于崗位的人崗匹配，以及基于崗系的跨崗配置；

　　2、建立人才培養(yǎng)體系，通過培訓或外部指導，優(yōu)化課程體系；通過建立培訓師團隊、增加外聘講師，豐富講師資源；通過優(yōu)化培訓制度、激勵機制，加強培訓制度保障；

　　第四節(jié) 薪酬激勵

　　一、激勵資源管理

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、激勵單一：公司目前的激勵資源、方式均比較單一，除工資性薪酬外的福利激勵和非物質性激勵嚴重缺失。一方面，公司經(jīng)濟性人工成本壓力逐年增加，另一方面，員工驅動力仍顯不足，且時效較短；

　　2、重視不足：在進行非工資性激勵時，重視程度不足、韌性不足、形式化嚴重，在激勵成果方面收效不高；

　　【改進策略】：

　　1、逐步開發(fā)多元化激勵資源，主要包括：物質工資、物質福利、榮譽激勵、身份激勵、權力激勵、自由激勵；

　　A、物質工資：設計多要素工資薪酬制，主要包括：崗位工資、技能工資、績效工資、項目獎勵、經(jīng)營性獎勵、提成工資。并制定相應的給薪依據(jù)和評價標準；

　　B、物質福利：豐富物質福利資源，逐步建立“平等（無加權）”、“公平（同加權）”、“公正（補加權）”，三級福利機制；

　　C、非物質獎勵：建立以崗序、崗級、稱號為標志的榮譽激勵體系；建立以職稱為標志的身份激勵體系；建立以財權量級、人（X）權層級為核心的權利激勵體系；建立以股權為標志的自由激勵體系；

　　2、通過管理層訪談、中高層培訓、基層規(guī)范等方式，建立起對“激勵資源管理項目”的重視，并成立專項小組，（在薪酬與考核委員會的指導下），制定《激勵資源項目管理辦法》，明確管理職能，嚴格審批、依制實行、監(jiān)督反饋；

　　二、薪酬制度建設

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　制度待規(guī)范：目前公司雖然已有薪酬制度，但在薪酬管理維度方面尚需要補充，以應對組織更為全面的薪酬管理需求；

　　【改進策略】：

　　為規(guī)范薪酬體系制度管理，現(xiàn)擬定“薪28款”作為新制度綱要，補充、完善薪酬制度，主要內容有：

　　1、目的/原則：

　　2、適用范疇：

　　3、職能職責：

　　A、薪酬與考核委員會：

　　B、總經(jīng)理：

　　C、人事行政部：

　　D、財務部：

　　4、薪酬管理原則

　　5、工資總額預算（常規(guī)型）

　　6、崗系說明書

　　7、年薪制

　　8、一般崗薪制

　　9、寬帶薪酬表

　　10、福利

　　11、專項獎金

　　A、一般性獎金（以研發(fā)系為主，支持系為輔）

　　B、年度效益獎金

　　12、特定薪酬

　　13、薪酬回歸

　　14、新進人員定薪

　　15、在職員工定薪

　　16、個人薪資調整

　　17、公司普調

　　18、考勤管理

　　19、提成/計件工資的計算

　　20、各種休假的支付標準

　　21、其它休假各類工資的計發(fā)

　　22、工資審批

　　23、薪資發(fā)放

　　24、扣除項

　　25、中途聘用工資計算

　　26、一次性結清工資

　　27、薪酬保密

　　28、其他

　　第五節(jié) 績效管理

　　一、指標庫優(yōu)化

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、指標庫有待完善：目前公司各部、崗考核指標尚有匱乏、精確度不高的情況，急需進行盤點、分析、補充、優(yōu)化；

　　2、指標考核層次單一：當前指標考核維度仍以財務類指標為主、單點結果為準，僅能做到付薪支持，難以實現(xiàn)績效改進的組織目標；

　　【改進策略】：

　　1、適當引入平衡計分卡（BSC）考核工具，建立財務、客戶、運營、人才發(fā)展的全方面指標系統(tǒng)，補充、優(yōu)化指標體系，健全指標庫；

　　2、精進指標考核層級，在補充效數(shù)類指標的同時，嘗試對關鍵崗位實施績查考核（以結果效數(shù)和方案管理價值的組合權重作為最終評分），不斷提升績效考核的管理層次；

　　二、績效輔導

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、績效管理能力不足：各級管理層、考核者作為績效評價的考官，在績效管理理解、設計、優(yōu)化、管理、實施的過程中，均存在經(jīng)驗不足、技能欠缺的問題。管理層對績效管理尚處于獎懲工具的理解范疇，甚至部分管理者認為績效考核是替代管理的工具；

　　2、績效輔導能力不足：由于考核者對于績效管理的認知不足，導致績效考核后，對被考核者的績效改進和輔導工作被擱置、敷衍，進一步激化了員工對于績效管理的抵觸情緒；

　　【改進策略】：

　　1、加強績效外循環(huán)的“輔導與溝通”模塊工作，輔導管理者完成本部績效的動態(tài)管理；主要內容包括：

　　A、明確績效管理職能價值：經(jīng)營活動管理的輔助管理工具；績效管理不能代替日常管理，績效管理更不是“管理懶政”的借口；

　　B、績效管理是過程標準的檢驗：績效管理可以不斷的優(yōu)化工作標準，典型的標準化有：工藝標準化、工序標準化；

　　C、績效管理是溝通原則的試煉：指標制定和績效溝通的過程，飽含著經(jīng)營理念、管理理念的實踐；

　　2、加強績效內循環(huán)的“績效輔導”模塊工作，以管理環(huán)境優(yōu)化（工作流程標準、團隊溝通原則）和員工素能提升為目的，真正落實基于績效結果的管理溝通任務——績效面談；建立員工績效反饋與申訴機制，建立績效反饋渠道，鼓勵員工參與績效雙向管理，積極處理各種員工申訴，專項獎勵貢獻反饋建議者；

　　三、結果應用

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　目前公司對于績效結果的應用，尚處于發(fā)薪依據(jù)、參考的層級，對于績效考核結果的應用、價值拓展，無論是在意識、方法、經(jīng)驗方面都比較欠缺；

　　【改進策略】：

　　1、系統(tǒng)接口應用：計劃嘗試將績效結果應用于人力資源各系統(tǒng)模塊，建立系統(tǒng)接口，完成系統(tǒng)關聯(lián)管理，主要方向包括：

　　A、人才開發(fā)系統(tǒng)接口：將標準績效管理成果，作為人才盤點與梯隊建設的主要依據(jù)之一；

　　B、薪酬激勵系統(tǒng)接口：將標準績效管理成果，作為激勵資源配置的主要依據(jù)之一；

　　C、人才選拔系統(tǒng)接口：將標準績效管理成果，作為人員動態(tài)管理標準制定的主要依據(jù)，包括升、降、任、離；

　　2、個體接口應用：計劃嘗試將績效結果應用于員工個人端口，主要方向包括：

　　A、培訓資源配置：將（個人）績效結果，作為培訓資源配置的依據(jù)之一，資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)員工素能提升的目標；

　　B、薪酬資源配置：將（個人）績效結果，作為薪酬資源配置的依據(jù)之一，資源優(yōu)化配置，提高員工的穩(wěn)定性和積極性；

　　C、崗位資源配置：將（個人）績效結果，作為崗位資源配置的依據(jù)之一，資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)人員動態(tài)管理，做到升、降、任、離有序；

　　第六節(jié) 文化管理

　　【現(xiàn)狀分析】（常見問題）：

　　1、組織文化塑造能力不足：當前公司尚未充分意識到文化管理的價值和意義，在系統(tǒng)理解、職能分工、素材庫建立、實施宣導、價值規(guī)劃等各個方面，均處于懵懂期；管理層，特別是高階管理層，無論是在意識、方法、經(jīng)驗方面都比較欠缺；

　　2、文化元素單一：在文化建立的底層要素設計層面，公司僅注意到了創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊的要素影響，脫離群眾的文化建設是不完整的，適當納入優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工的元素，有利于文化建設的可持續(xù)發(fā)展；

　　3、文化傳播的方式單一：目前公司在文化建設、傳播的方法上，僅以宣導、講授為主，文化建設的力度和進度均顯不足；

　　4、體系建立不完善：目前公司在文化體系設計方面，讓處在口號、標語、制度等單一維度，建立多層次的文化體系，符合公司長遠發(fā)展的利益；

　　【改進策略】：

　　1、文化要素提�。和ㄟ^對創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊的格屬特性分析、言行事跡分析、成功失敗經(jīng)歷，凝練企業(yè)文化基本要素；

　　2、個性要素補充：通過對關鍵員工的訪談，以及對大部分員工進行的《企業(yè)文化標識調查》，分析、映射影響員工言行的文化標識，對原有企業(yè)文化進行個性要素補充；（該部分，同樣包含：對員工帶來的外部優(yōu)秀文化的融合）

　　3、培養(yǎng)繼承者：《文化繼承者計劃》是進行企業(yè)文化管理的首要，也是最為重要的一部分；需要經(jīng)營者（或文化塑造者）以培養(yǎng)接班人的立場，以更多的關注候選繼承者思想成長的方式，完成對文化繼承者的塑造；以“文化繼承者”為核心，選拔思想匹配的成員，建立繼承團隊（繼承團隊不一定是業(yè)績最好或能力最強的團隊，但一定是意識正向、態(tài)度明確、行動積極、敢戰(zhàn)能戰(zhàn)的團隊）；

　　4、企業(yè)文化管理體系建立：制定有序的文化管理體系設計、實施計劃，并分期落實；

　　A、表層（物質）文化：環(huán)境風格、產品/服務風格；

　　B、中層（制度）文化：制度約束與機制獎勵；

　　C、深層（行為）文化：各類活動、團建、培訓、表彰等；

　　D、核心（精神）文化：使命、愿景、價值觀；

　　第七節(jié) 勞動用工

　　【現(xiàn)狀分析】&【改進策略】（常見問題）：

　　用工管理既是一個事務、規(guī)范的工序模塊，也是一個知識應用、靈活應變的協(xié)調管理模塊，該項工作的要點在于：制度規(guī)范、合同規(guī)范、爭議處理三個方面，本部將以該三項工作為中心，展開系統(tǒng)完善工作：

　　1、制度規(guī)范：不斷建立、健全勞動用工相關制度，并組織相關部門負責人進行培訓，加強勞工用工規(guī)范意識、明確勞動用工規(guī)范流程、監(jiān)督勞動用工規(guī)范實施；

　　2、合同規(guī)范：建立、更新統(tǒng)一的勞動合同范本，統(tǒng)一使用、統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌簽訂；

　　3、爭議處理：加強人力資源、部門負責人勞動爭議的處理能力，組織培訓學習相關知識、技巧、經(jīng)驗，以迅速處理、原則處理、規(guī)范處理為目標，積極、規(guī)范的解決勞動異議、爭議問題；明確、規(guī)范法務部門在該項工作中的指導、介入工作；適當引入外部律師資源，加強企業(yè)的案件仲裁、訴訟能力；

　　第八節(jié) 行政管理

　　【現(xiàn)狀分析】&【改進策略】（常見問題）：

　　行政管理是一項事務、繁雜、規(guī)范、靈活的系統(tǒng)工作，該項工作的要點在于：體系完善、制度規(guī)范、原則處理。在未來的行政管理改進工作中，本部將以以下四個方面為中心，展開系統(tǒng)完善工作：

　　1、行政管理：制定（或優(yōu)化）《公司行政管理制度》，指導、監(jiān)督下屬完成各管理模塊的記錄、檢查、匯報、分析等工作，主要內容包括：工服管理（衣）、食堂管理（食）、住宿管理（�。�、車輛管理（行）、物資管理（物），五個模塊；

　　2、外聯(lián)管理：制定（或優(yōu)化）《外聯(lián)管理制度》，完成外聯(lián)日常管理工作，主要內容包括：資質證件管理、活動組織策劃、輿情外交管理；

　　3、制度管理：不斷建設、健全制度，保障公司日常經(jīng)營活動內，所轄的法規(guī)、制度、機制、文檔的編制、收集、保管工作落實到位；做到：架構全面、分類嚴格、編寫規(guī)范、檢索高效、更新急時，五個標準制度管理基本要求；

　　4、預算管理：根據(jù)公司發(fā)展需求和歷史行政預算情況，編制《年度行政預算管理規(guī)劃》，監(jiān)督“行政管理預算”的執(zhí)行，定期（年度）提交《（年度）行政預算管理分析報告》；

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