關(guān)于李寧對管理的建議書
1.啟示
1.1.堅持自己的個性
我們知道李寧公司之所以成為我國國內(nèi)的運動服裝知名的品牌，是與其成功的品牌經(jīng)營分不開的。李寧公司在創(chuàng)立的初期，選擇了李寧先生的名字“李寧”作為其第一個品牌，給企業(yè)建立起了良好的品牌形象。在其后期品牌塑造的過程中，將東方文化成功的融合到了品牌的形象中。比如“飛甲”籃球鞋這是由秦兵馬俑的武士鎧甲而聯(lián)想出來的，根據(jù)我國的代表性建筑—趙州橋的拱形減震的原理設(shè)計出來的“李寧弓”的技術(shù)平臺，根據(jù)風箏研發(fā)設(shè)計出來的“逐風”系列跑鞋等。為其品牌賦予了鮮明的個性魅力，將東方的傳統(tǒng)文化與時尚結(jié)合起來。建立起了區(qū)別于耐克、阿迪達斯等國際品牌的品牌形象。但在隨后的發(fā)展過程中，不斷模仿耐克和阿迪達斯的產(chǎn)品、營銷方式、品牌文化。在模仿中逐漸失去了自由的個性，也在產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品定價上失去了自由的個性與特色，變得高不成低不就。
所以一個企業(yè)要想長遠的發(fā)展，光靠山寨是行不通的，得有自己的核心競爭力，有自己的個性，這樣才能抓住消費者的心，才能在競爭日益激烈的市場中占得一席之地。
1.2.現(xiàn)代信息化企業(yè)的建設(shè) 21世紀是信息科技高速發(fā)展的時代，而在服裝行業(yè)，服裝企業(yè)信息化的大餐人人想吃，但卻不那么容易吃到。但作為民族企業(yè)代表的李寧公司確做到了。李寧公司是國內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。通過ERP， 李寧公司實現(xiàn)了對客戶信額控制，業(yè)務(wù)經(jīng)營的系統(tǒng)集成，對價格的整體控制及期貨制度。 通過ERP項目的實施，實現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化，并基于AFS鞋業(yè)/服裝業(yè)解決方案的實施，根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和實際業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。正是李寧決策層的獨特眼光，率先引進ERP項目，使李寧快速發(fā)展壯大。但在08年奧運會后，李寧的大規(guī)模庫存也說明了ERP系統(tǒng)的不完善，沒有及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整。 李寧率先利用IT技術(shù)創(chuàng)造了屬于自己的輝煌，告訴了其他企業(yè)科技對企業(yè)發(fā)展的重要性。但他出現(xiàn)的困境也告誡了其他有類似情況的企業(yè)，要始終因時而變，根據(jù)企業(yè)市場情況不斷做出調(diào)整，以此立于不敗之地。
2.建議
2.1．嘗試O2O模式
所謂O2O就是Online To Offline，也就是說將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達到規(guī)模。 當前的商業(yè)競爭不再是同業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等層面的'競爭，而是信息化時代的變革推進之爭，步入信息化時代的未來企業(yè)要面對“雙線競爭”即“線上與線下”兩大戰(zhàn)略層面。 創(chuàng)新工場CEO李開復(fù)表示，O2O未來會改變中國，線上、線下一旦連起來，這是巨大的爆發(fā)式力量�，F(xiàn)在處于危機中的李寧急需轉(zhuǎn)型，而李寧也有一定的實施條件。
建議：
a、自建官方商城+連鎖分子店鋪的形式，消費者直接向最近門店的網(wǎng)絡(luò)店鋪下單購買，然后線下體驗服務(wù)，而這過程中，品牌商提供在線客服服務(wù)，并根據(jù)預(yù)售信息及時向線下發(fā)貨（在缺貨情況下）。
b、建設(shè)網(wǎng)上商城。采取三維等技術(shù)，全方位展示產(chǎn)品，并附有詳細介紹。開展各種促銷和預(yù)付款的形式，線上銷售線下服務(wù)，這形式適合本地化服務(wù)企業(yè)。
2.2．明確戰(zhàn)略定位
李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰(zhàn)略。對占據(jù)市場主導(dǎo)份額的領(lǐng)先者來說，多品牌戰(zhàn)略是個好主意。在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場，而這恰恰是李寧違背的營銷準則。李寧的收入來自四個品牌(李寧、樂途、艾高、新動)除了李寧還在盈利，其他三個品牌利潤都為負。而且李寧一直在體育與時尚之間游離。
建議：
a.定位發(fā)展核心品牌。它應(yīng)該將所有的營銷資源集中到李寧品牌上，沒有必要砍掉其他三個品牌，但不應(yīng)使它們分占公司核心品牌的資源，而是將優(yōu)勢要素如時尚休閑等分給核心品牌。
b.發(fā)展主營運動項目。根據(jù)多年的發(fā)展，李寧在籃球，跑步，羽毛球三個體育領(lǐng)域方面發(fā)展比較成熟，所以應(yīng)該著重發(fā)展這三個品類，而不是攤大餅式的多處開發(fā)，投入平均。
c.發(fā)展自己的核心產(chǎn)品。李寧需要代表某個特性，也就是說，將李寧運動鞋的某個可以傳播的特定屬性推向市場(鞋子是體育用品品牌的關(guān)鍵產(chǎn)品，服裝和其他產(chǎn)品僅僅是“配件”)。
例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學跑鞋，可以幫助運動員減少肌肉疲勞。然而，我們并不建議李寧也去拷貝這一產(chǎn)品特性，李寧需要研發(fā)出類似的但唯有李寧品牌獨有的特性。
4.開拓大眾運動休閑產(chǎn)品市場。比較專業(yè)的運動產(chǎn)品適應(yīng)了人們運動的需要，但日常生活占人們大部分時間，所以有必要發(fā)展綜合類的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品適應(yīng)小規(guī)模的運動需求，又舒適時尚。這樣滿足人們?nèi)粘Ｉ罴吧倭窟\動的需求，也滿足了非主要運動（乒乓球，排球等）的消費者需求。
2.3改革內(nèi)部管理體制
隨著李寧公司日益壯大，公司的層級越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，而李寧公司的內(nèi)部派系的斗爭也被指為公司衰敗的原因之一，但這一現(xiàn)象至今未有人公開證實。一個例子可能會說明什么，就是李寧前CFO陳偉成曾就某個核心財務(wù)問題私下召集李寧核心管理層，未告知張志勇本人，張知后震怒，最終導(dǎo)致陳辭職。在現(xiàn)實中公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。也有經(jīng)銷商反映，現(xiàn)在見公司老總一面很難。而在多位高管離職后，李寧多了幾位空降的高管。雖然空降的高管都有很高的學歷和很硬的背景，但他們剛來不久，沒有深入公司底層去了解，只是和企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)交流，根本不知道問題根源的所在。
建議：
a.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精細化管理。將管理工作做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。明確分工 。
b.創(chuàng)建人事評估機制。通過對人員的評估，合理安排工作職務(wù)，精簡組織人員機構(gòu)，提高工作效率
c.組建市場調(diào)研及溝通機構(gòu)。通過調(diào)研可得到市場需求，目標人群，準確掌握產(chǎn)品的生產(chǎn)及明確戰(zhàn)略方向的定位。通過與經(jīng)銷商的溝通聯(lián)系，更好的合作，達到雙贏。
2.4庫存周轉(zhuǎn)
各大國內(nèi)運動品牌如今紛紛為庫存所困，行業(yè)全面陷入調(diào)整期。李寧公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動和資本回報率。因此，尋求轉(zhuǎn)型的李寧當下任務(wù)是去庫存，而白菜價的清倉勢必會損害品牌形象。
建議：
a.短時拓展自己的折扣店。開設(shè)專門特賣場處理庫存，既不影響新貨又很快處理了存貨，并滿足了一些追求品牌消費者的消費需求。分旗艦店與折扣店則不會在低價處理造成企業(yè)品牌形象的過多損害。對于當下可以先擴張一下折扣店以加快庫存清理，待庫存回歸正常后在適當減少或轉(zhuǎn)為旗艦店。
b.適度特賣。任何一個服裝企業(yè)想要實現(xiàn)零庫存都是不現(xiàn)實的，因此，可以掌握好節(jié)奏，在適當?shù)臅r候做些適當?shù)奶刭u活動，比如，團購、VIP惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時間段搶購、節(jié)假日促銷等等，一般來說，這樣的方法不太會損害企業(yè)的信譽、形象，也不容易影響與供應(yīng)商的關(guān)系。
c.尋找特殊的銷售渠道 。當現(xiàn)有的銷售渠道不夠用，無法消化庫存的時候，我們可以考慮針對目標消費群體，大學生們顯然是運動服的主要消費者群體，但很多學生則因為經(jīng)濟問題而買不起名牌運動服。所以可以在高校進行促銷活動，這樣既解決了庫存問題，又進行了品牌宣傳，培養(yǎng)了一定的消費群體。 d.捐贈
每年將庫存的沒有辦法再銷售的產(chǎn)品捐給貧困地區(qū)，而不再將那些落時的服裝低價處理
e.產(chǎn)品外銷
中國的服裝出口貿(mào)易越來越發(fā)達，經(jīng)銷商可以通過自己的人脈，尋找出口的途徑，因為國外的消費者對于外來產(chǎn)品沒有一定的分辨能力，這在一定程度上解決了庫存問題，也為自己拓展了一條國際化的銷售渠道
2.5國際化戰(zhàn)略
從全球來看，簡單來說品牌有兩種：一種是全球性品牌，一種是區(qū)域性品牌，兩種品牌都有生存空間，但從空間的大小以及長期發(fā)展的勢能來說，全球性品牌無疑更具優(yōu)勢。無論是李寧、安踏或者其他，絕大部分的市場仍然集中于中國，長期如此，將形成區(qū)域性品牌的認知和定位，以此來對抗全球性品牌必然處于劣勢。這也是李寧遇到成長瓶頸的根本原因。定位是由認知決定的，是消費者在定位，而非企業(yè)，無論企業(yè)宣傳什么或者請誰來做代言，如果在市場戰(zhàn)略上堅持現(xiàn)狀，都將于事無補。同樣，如果不真正去改變，李寧今天遇到的問題，也會在其他本土體育用品品牌身上不斷重演。
建議：
a.深入國外市場進行深耕。了解他國文化及生活習慣，量體裁衣，設(shè)計適合不同氣候和顧客的產(chǎn)品
b.聚焦于某一項具有國際優(yōu)勢的體育運動。李寧曾試圖聚焦羽毛球，這種思路本身沒有錯，但如果沒有國際化市場戰(zhàn)略的配合，這一做法就不會有好的效果。所以不僅要找國際明星來代言，還要有全球性的名字，管理團隊及國際市場運營經(jīng)驗等。
c.虛擬化經(jīng)營，戰(zhàn)略聯(lián)盟。與國外有實力的廣告宣傳公司，零售商，物流公司等合作，借用他們的力量發(fā)展自己的品牌和產(chǎn)品，減少低附加值的投入，縮減成本。
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