（推薦）實(shí)用的方案公司7篇
為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，常常需要提前準(zhǔn)備一份具體、詳細(xì)、針對(duì)性強(qiáng)的方案，方案的內(nèi)容多是上級(jí)對(duì)下級(jí)或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？以下是小編為大家整理的方案公司8篇，歡迎閱讀與收藏。
方案公司 篇1
一、業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇不合理
上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是為了推動(dòng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在推行股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，有些上市公司常常有意或無(wú)意地選擇不合理的指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣就違背了推行股權(quán)激勵(lì)的初衷，股權(quán)激勵(lì)成為了上市公司高管的造福工具。
例如：20xx年公布股權(quán)激勵(lì)方案的網(wǎng)宿科技就是其中的代表之一。網(wǎng)宿科技公布的行權(quán)條件為：第一個(gè)行權(quán)期，相比20xx 年，20xx年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于20%;第二個(gè)行權(quán)期相比20xx 年，20xx 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于40%;第三個(gè)行權(quán)期，相比20xx 年，20xx 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于80%;第四個(gè)行權(quán)期，相比20xx 年，20xx 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于100%。
從網(wǎng)宿科技的股權(quán)激勵(lì)方案來(lái)看：
一是業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇不合理。網(wǎng)宿科技于20xx年在創(chuàng)業(yè)板上市，由于資金超募，導(dǎo)致其凈資產(chǎn)從上市前的14 272.12萬(wàn)元迅速上升到了70 842.78萬(wàn)元，由于凈資產(chǎn)快速膨脹，而其20xx和20xx年的凈利潤(rùn)變化幅度不大，導(dǎo)致其凈資產(chǎn)收益率反而逐年下降，從上市前的25.98%下降到了20xx年的5.3%(見(jiàn)表1)。網(wǎng)宿科技在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，有意避開(kāi)了凈資產(chǎn)收益率這一重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，只把凈利潤(rùn)列入考核指標(biāo)。
二是對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置條件過(guò)低。網(wǎng)宿科技的四次行權(quán)條件分別為：相比20xx年，20xx- 20xx年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)分別不低于20%、40%、80%、100%，如果算復(fù)合增長(zhǎng)率還不到20%。雖然年均20%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率比GDP的增長(zhǎng)速度要高，但是考慮到企業(yè)通常都有經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，企業(yè)的實(shí)際收入增長(zhǎng)率和GDP的增長(zhǎng)率也不會(huì)差太多。因此，對(duì)于定義高成長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)板的網(wǎng)宿科技收入增長(zhǎng)率不能超過(guò)社會(huì)的平均增長(zhǎng)速度，從這個(gè)角度來(lái)看，這一利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度顯得不合理。
二、降低激勵(lì)條件或激勵(lì)條件流于形式
降低股權(quán)激勵(lì)條件表現(xiàn)為業(yè)績(jī)考核門檻遠(yuǎn)低于公司歷年水平或其中任何一年的業(yè)績(jī)水平。有些公司通過(guò)降低行權(quán)條件和行權(quán)價(jià)方式實(shí)現(xiàn)，如在股權(quán)激勵(lì)方案中設(shè)定限制性股票三年解鎖條件設(shè)置過(guò)低，再如以限制性股票為激勵(lì)方的上市公司，股票的授予價(jià)為二級(jí)市場(chǎng)的50%。上市公司降低激勵(lì)條件或激勵(lì)條件流于形式這種低門檻的業(yè)績(jī)考核，不僅不能起到激勵(lì)作用，甚至還存在大股東借股權(quán)激勵(lì)向激勵(lì)對(duì)象輸送利益的可能。
例如：九陽(yáng)股份為了適應(yīng)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件的變化，在20xx年2月決定以定向發(fā)行426萬(wàn)新股的方式對(duì)246名骨干啟動(dòng)限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。方案中規(guī)定只要20xx-2013年公司凈利潤(rùn)分別比上年上漲5%、6%、7%，被激勵(lì)對(duì)象就可以獲得股票。另外，除行權(quán)條件過(guò)低外，其行權(quán)價(jià)也很低。九陽(yáng)股份以公告日(20xx年2月15)前20個(gè)交易日股票均價(jià)15.18的50%確定，每股行權(quán)價(jià)為7.59元，而前一個(gè)交易日收盤價(jià)為16.39元，這種定價(jià)方式與其他一些推出股權(quán)激勵(lì)方案的公司相比，折扣力度也大了許多。
同時(shí)該行權(quán)價(jià)格的作價(jià)方法也違反了《上市公司證券發(fā)行管理辦法》規(guī)定，定向增發(fā)股份價(jià)格不低于定價(jià)基準(zhǔn)日前20個(gè)交易日公司股票價(jià)格的90%，也就是九陽(yáng)股份股權(quán)激勵(lì)股票行權(quán)價(jià)應(yīng)不得低于13.67元。但是九陽(yáng)股份卻以前20個(gè)交易日股票均價(jià)的50%作為行權(quán)價(jià)，顯然是違規(guī)的。對(duì)于這些股票激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，最高僅7%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，預(yù)示著這些激勵(lì)對(duì)象即使不付出很多甚至不作為也能穩(wěn)拿激勵(lì)股票，但這對(duì)于新高管和其他員工來(lái)說(shuō)顯得很不公平，同時(shí)也違背了股權(quán)激勵(lì)的本意。因此在20xx年8月16號(hào)股權(quán)激勵(lì)被緊急叫停。
三、缺乏激勵(lì)對(duì)象違規(guī)收益的追繳機(jī)制
如果激勵(lì)對(duì)象因?yàn)樽陨磉`規(guī)而喪失激勵(lì)資格，多數(shù)公司規(guī)定要依情況采取措施，以期權(quán)為例，常見(jiàn)條款是：違規(guī)后公司未授出的股票期權(quán)失效，未行權(quán)的部分不再行權(quán)，對(duì)于已行權(quán)的部分，按照授予價(jià)格回購(gòu)。但是絕大多數(shù)公司沒(méi)有明確激勵(lì)對(duì)象違規(guī)收益追繳措施以及相應(yīng)責(zé)任。此外，按照授予價(jià)格回購(gòu)股份，有些情況下還會(huì)給激勵(lì)對(duì)象帶來(lái)“套利”機(jī)會(huì)，變懲為獎(jiǎng)，適得其反。20xx年證券市場(chǎng)上漢王科技高管的限售股的精確減持就是一個(gè)典型。
例如：漢王科技20xx年3月3號(hào)成功登上中小板，發(fā)行價(jià)41.9元，開(kāi)盤價(jià)78元。同年5月24號(hào)股價(jià)高達(dá)175元，相比發(fā)行價(jià)漲3倍，根據(jù)股票交易的規(guī)則，上市公司年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)公告前30日內(nèi)，以及業(yè)績(jī)預(yù)告、業(yè)績(jī)快報(bào)等公告前10日內(nèi)，屬于上市公司信息披露的敏感期，這個(gè)時(shí)期也叫“窗口期”。此期間公司高管人員買賣本公司股票的行為屬于違規(guī)。但是20xx年3月4日，漢王科技9名高管的股票集體解禁，3月18日20xx年報(bào)披露，而3月21日是實(shí)質(zhì)意義上的首個(gè)解禁日，漢王科技9名高管利用報(bào)表披露的時(shí)間安排，精確減持150萬(wàn)股股票。
在高管減持股票后，漢王科技的壞消息接踵而至。先是20xx年4月19日公布漢王科技第一季度業(yè)績(jī)虧損公告，緊接著是一季度報(bào)告虧損，20xx年5月17日計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備，7月30日?qǐng)?bào)告半年度巨虧。雖然證監(jiān)會(huì)在20xx年12月22日立案調(diào)查漢王科技，主要是漢王科技涉嫌會(huì)計(jì)信息披露違規(guī)。然而，由于缺乏違規(guī)收益的追繳機(jī)制，目前該案如何定論，還不得而知。
四、激勵(lì)時(shí)間和人員選擇不透明
股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間和人員選擇不透明主要出現(xiàn)在一些即將上市的企業(yè)中。有些即將上市的公司為了避免上市后股權(quán)激勵(lì)的高成本，在上市前1-2年就以極低的行權(quán)價(jià)格進(jìn)行突擊股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資的股權(quán)激勵(lì)，這種低價(jià)與同期的另一次增資擴(kuò)股價(jià)格存在巨大落差，再就是突擊入股的人員選擇上往往不夠透明，使得凈利潤(rùn)和每股收益實(shí)質(zhì)上在上市前已經(jīng)被稀釋。這種情形已經(jīng)引起了發(fā)審委的重點(diǎn)關(guān)注。20xx年申請(qǐng)IPO被發(fā)審委否決的樂(lè)歌視訊就是典型。
例如：樂(lè)歌視訊20xx年在中小板IPO的申請(qǐng)被證監(jiān)會(huì)、發(fā)審委駁回，主要原因是涉嫌上市前年前突擊增資擴(kuò)股以極低的價(jià)格完成。20xx年3月3日，樂(lè)歌視訊董事會(huì)決議通過(guò)，公司新增注冊(cè)資本67.34萬(wàn)美元。新增的注冊(cè)資本全部由新股東聚才投資以現(xiàn)金認(rèn)繳，增資價(jià)格為2.6103美元/股。僅僅在半月后，公司新增注冊(cè)資本30.53萬(wàn)美元。新增的注冊(cè)資本由新股東寇光武、高原以現(xiàn)金方式各自認(rèn)繳50%，增資價(jià)格為4.7987 美元/股。僅相差半個(gè)月時(shí)間，但聚才投資的入股價(jià)格僅為兩自然人股東入股價(jià)格的'54.4%。短時(shí)間內(nèi)的兩次增資擴(kuò)股，為何價(jià)格會(huì)有如此大的差異，這不得不讓人覺(jué)得蹊蹺。樂(lè)歌視訊的招股說(shuō)明書(shū)顯示，聚才投資的28名自然人股東均為樂(lè)歌視訊的高管。顯然，聚才投資是為完成股權(quán)激勵(lì)而成立的法人單位。
雖然聚才投資名義上是樂(lè)歌視訊眾高管成立的公司，但其股權(quán)結(jié)構(gòu)顯示，姜藝占有其57.36%的出資比例，為聚才投資的控股股東。而其余27名高管所占出資比例，除副總經(jīng)理景曉輝占到5%，其余均低于或等于2.5%。同時(shí)，公司20xx年的第二次增資所引進(jìn)的投資人寇光武和高原也可以看成是股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，寇光武為上市公司煙臺(tái)萬(wàn)華常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼董事會(huì)秘書(shū)。高原曾擔(dān)任過(guò)上市公司外高橋的董事會(huì)秘書(shū)，此二人為公司實(shí)際控制人項(xiàng)樂(lè)宏在北大EMBA28班同學(xué)。然而，股權(quán)激勵(lì)的初衷是為了激勵(lì)上市公司高管為股東創(chuàng)造更多財(cái)富，如果股權(quán)激勵(lì)選擇那些對(duì)企業(yè)發(fā)展基本沒(méi)有做出貢獻(xiàn)的外來(lái)人士，明顯是違背了股權(quán)激勵(lì)的本意。
五、等待期設(shè)置較短
統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)公司的等待期都是激勵(lì)辦法規(guī)定的下限(1 年)，只有個(gè)別公司的等待期是1.5 年。等待期過(guò)短不利于體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)，甚至誘發(fā)激勵(lì)對(duì)象的短期行為，有悖于股權(quán)激勵(lì)的初衷。根據(jù)普華永道20xx 年全球股權(quán)激勵(lì)調(diào)查數(shù)據(jù)，在股票期權(quán)中，按照等待期長(zhǎng)短劃分，等待期長(zhǎng)度為3-4 年的一次性授予和3-4 年的分次授予占比約為80%。顯然，我國(guó)民營(yíng)上市公司設(shè)置的等待期相對(duì)較短
六、沒(méi)有“意外之財(cái)”過(guò)濾機(jī)制
股票價(jià)格受到公司內(nèi)在因素和市場(chǎng)整體因素的影響，而后者帶來(lái)的股價(jià)上漲與激勵(lì)對(duì)象的努力缺乏實(shí)質(zhì)性聯(lián)系，由此產(chǎn)生的收益一般被稱為“意外之財(cái)”。如果由于市場(chǎng)行情的變化導(dǎo)致公司股價(jià)大幅度上漲，高管即使經(jīng)營(yíng)較差，仍然能夠從股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)中獲取豐厚的薪酬，如果對(duì)于高管的這種“意外之財(cái)”沒(méi)有過(guò)濾機(jī)制，則股權(quán)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮的作用有限。
方案公司 篇2
此方案是我公司激勵(lì)體制其中的一種激勵(lì)方式，主要內(nèi)容如下：
一、目的：
1、為了公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)分公司員工的工作積極性，建立與員工雙贏的局面。
2、貫徹多勞多得的思想。
3、促進(jìn)分公司內(nèi)部有序的、良性競(jìng)爭(zhēng)。
二、原則：
1、實(shí)事求是的原則。
2、體現(xiàn)績(jī)效的原則。
3、公平性原則。
4、公開(kāi)性原則
三、激勵(lì)方式：
1. 激勵(lì)形式;精神激勵(lì)+金錢激勵(lì)
2. 激勵(lì)工具：
精神激烈：
制定相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)胸牌進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);
金錢激勵(lì)：
個(gè)人達(dá)成率達(dá)到100%以上而廳店達(dá)成率在90%以下的`員工會(huì)有相應(yīng)的金錢獎(jiǎng)勵(lì);
3. 獎(jiǎng)項(xiàng)：精神激勵(lì)：一個(gè)門店有四種獎(jiǎng)勵(lì)胸牌，一種最多設(shè)立2個(gè)名額，分別是：銷售冠軍、微笑之星、服務(wù)明星、銷售新星;
4. 獎(jiǎng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)月進(jìn)行評(píng)選一次，門店需要向人事提報(bào)評(píng)選人員，人事進(jìn)行審核方可生效。評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：
精神激勵(lì)：
銷售冠軍：在銷售人員中銷售毛利最高的為門店的銷售冠軍;
微笑之星：在銷售人員中微笑禮儀做的最好的為門店的微笑之星，評(píng)選由：門店經(jīng)理和促銷員共同選取，可以采用投票方式;
服務(wù)明星：在分公司所有人員包括：銷售人員、收銀、庫(kù)管、售后專員均有被評(píng)選勸，能夠按照公司的服務(wù)禮儀去工作、服務(wù)意識(shí)最好做的最好、贏得客戶的好評(píng)和大家的好評(píng)的為門店的服務(wù)明星，評(píng)選由：門店經(jīng)理和員工共同選取，可以才有投票方式20xx年銷售公司員工激勵(lì)方案員工激勵(lì)。
銷售新星：(此獎(jiǎng)勵(lì)只針對(duì)分公司入職一到三個(gè)月的新員工，新員工(入職一至三個(gè)月的)銷量非常顯著達(dá)的，可以評(píng)選為門店的銷售新星;
金錢激勵(lì)：
每個(gè)月人事在核算工資時(shí)，根據(jù)情況對(duì)每個(gè)月銷售達(dá)成率完成或者超額完成而廳店達(dá)成率在90%以下的人員進(jìn)行不等金額的金錢獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審核生效，門店也可以根據(jù)實(shí)際情況提出金錢獎(jiǎng)勵(lì)的申請(qǐng)，報(bào)人事審核、總經(jīng)理審核方可生效，注意事項(xiàng)：此金錢獎(jiǎng)勵(lì)不可和門店的200元成長(zhǎng)基金進(jìn)行重復(fù)使用。
四、注意：
此項(xiàng)評(píng)選，人事行政部會(huì)備案，會(huì)做為年度評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)申報(bào)說(shuō)明。
五、激勵(lì)的監(jiān)督：
由公司人事行政督察負(fù)責(zé)監(jiān)督。
方案公司 篇3
方案設(shè)計(jì)原則：
１．方案要具備有效性。
方案的有效性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一，真實(shí)的激勵(lì)導(dǎo)向要符合委托人動(dòng)機(jī)，即將經(jīng)理人引導(dǎo)至股東關(guān)注的方向努力；第二，要符合企業(yè)實(shí)際情況，使經(jīng)理人產(chǎn)生合適的期望及達(dá)成期望的效價(jià)，即具有較大的激勵(lì)力；第三，能夠體現(xiàn)人力資本價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)人力資本的升值；第四，能夠降低總體委托代理成本，杜絕或明顯減少內(nèi)部人控制行為；第五，在使經(jīng)理人得到激勵(lì)的前提下，能夠避免企業(yè)的其他員工乃至整個(gè)企業(yè)的激勵(lì)總量損失。
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主要從六個(gè)方面進(jìn)行判斷：第一，在促使經(jīng)理人承受風(fēng)險(xiǎn)抵押功能的同時(shí)，是否能夠兼顧經(jīng)理人的承受能力，避免經(jīng)理人承擔(dān)過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，以防止經(jīng)理人主導(dǎo)需求的扭曲；第二，是否符合國(guó)家的法律規(guī)章，以防出現(xiàn)法律瑕疵；第三，有沒(méi)有建立合理的、成本較低的激勵(lì)性股權(quán)退出機(jī)制；第四，激勵(lì)成本是不是合理適宜；第五，是否能夠妥善解決資金來(lái)源；第六，股權(quán)定價(jià)方法是否合理清晰。
３．方案要具備可持續(xù)性。
方案應(yīng)該做到：第一，避免股權(quán)固化以致激勵(lì)性股權(quán)枯竭；第二，要有調(diào)整彈性；第三，要設(shè)定合理的'股權(quán)收益結(jié)算周期。總之，股權(quán)激勵(lì)方案要具備可行性、可操作性、可持續(xù)性是我們?cè)O(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)考慮的基本原則，也是我們衡量方案的應(yīng)用價(jià)值以及預(yù)判方案能不能成功實(shí)施的重要依據(jù)。
方案的要素：
①激勵(lì)對(duì)象：企業(yè)高層管理人員。具體到某集團(tuán)而言，指下屬企業(yè)的正副廠長(zhǎng)經(jīng)理。
�、诩�(lì)性股權(quán)數(shù)量及分配比例：激勵(lì)性股權(quán)的數(shù)量為企業(yè)總股份的１０％。正職應(yīng)占全部激勵(lì)性股權(quán)的４０－５０％，其余由副職分配。
�、奂�(lì)性股權(quán)的組合：激勵(lì)性股權(quán)的２０％為實(shí)股，并實(shí)際轉(zhuǎn)讓和過(guò)戶，８０％為虛股，不實(shí)際過(guò)戶，但在股權(quán)結(jié)算期滿后，虛股可以實(shí)股化，即完成實(shí)際過(guò)戶，但是否行使實(shí)股化的權(quán)力歸經(jīng)理人所有。
④資金來(lái)源及股權(quán)來(lái)源：實(shí)股的入股資金由本人解決，以現(xiàn)金支付；虛股不需要支付現(xiàn)金。如果本人一次性難以拿出全部現(xiàn)金的，入股時(shí)應(yīng)至少支付５０％，其余資金以實(shí)股質(zhì)押，向公司借款支付，借款免計(jì)利息。激勵(lì)性股權(quán)來(lái)源于企業(yè)股東的集體攤薄。
�、莨蓹�(quán)定價(jià)：股權(quán)價(jià)格按照經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)評(píng)估的凈資產(chǎn)確定。
�、奕纹诩肮蓹�(quán)激勵(lì)結(jié)算周期：規(guī)定激勵(lì)對(duì)象即經(jīng)理人一屆任期為３－５年，并以任期為股權(quán)激勵(lì)結(jié)算周期，簡(jiǎn)稱激勵(lì)周期。正常任期期滿后，經(jīng)理人繼續(xù)任職的，可以啟動(dòng)新一輪激勵(lì)周期。
�、呒�(lì)性股權(quán)的權(quán)利義務(wù)：在激勵(lì)周期內(nèi)，不進(jìn)行利益分配，期滿結(jié)算時(shí)，實(shí)股與虛股有同樣的利潤(rùn)分配權(quán)；利潤(rùn)分配比例與股份比例不同，如果企業(yè)贏利，全部激勵(lì)性股權(quán)按照２０％的比例分紅，其他資本股的利潤(rùn)分配比例為８０％。企業(yè)出現(xiàn)虧損，實(shí)股與普通資本股一樣承擔(dān)有限責(zé)任，虛股不需承擔(dān)任何責(zé)任。
�、喙煞萃顺鲆�(guī)定：經(jīng)理人在任期間辭職的，企業(yè)有回購(gòu)選擇權(quán)，經(jīng)理人應(yīng)有出讓義務(wù)，回購(gòu)價(jià)格按照期初與辭職時(shí)的凈資產(chǎn)就低原則確定；公司辭退經(jīng)理人的，個(gè)人有退股選擇權(quán)，公司應(yīng)有回購(gòu)義務(wù)，回購(gòu)價(jià)格按照期初與辭退時(shí)的凈資產(chǎn)就高原則確定；任職期滿后，經(jīng)理人具有實(shí)股的完全處置權(quán)。因?yàn)樽约恨o職原因經(jīng)理人離開(kāi)公司的，辭職之前的虛股應(yīng)分配利潤(rùn)和以后的分配權(quán)及實(shí)股化權(quán)利自然取消；因?yàn)楣巨o退原因使經(jīng)理人離開(kāi)公司的，虛股之前的應(yīng)分配利潤(rùn)公司應(yīng)分配給經(jīng)理人，以后的分配權(quán)及實(shí)股化權(quán)利自然取消；虛股實(shí)股化時(shí)的行權(quán)價(jià)格與期初實(shí)股價(jià)格一樣，即按照期初企業(yè)凈資產(chǎn)確定。在結(jié)算期內(nèi)如發(fā)生企業(yè)被并購(gòu)或大股東變更及重大股權(quán)調(diào)整，個(gè)人有退股選擇權(quán)，公司應(yīng)有回購(gòu)義務(wù)，回購(gòu)價(jià)格按照期初與辭退時(shí)的凈資產(chǎn)就高原則確定，同時(shí)結(jié)算虛股的分配利潤(rùn)。
�、嵊嘘P(guān)方案實(shí)施的配套管理規(guī)定：建立經(jīng)理人監(jiān)督評(píng)估系統(tǒng)，包括：第一，定期的經(jīng)理人述職制度。第二，健全企業(yè)管理制度特別是財(cái)務(wù)管理及審計(jì)制度。第三，設(shè)置企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況指標(biāo)體系，比如資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收款回款率、技術(shù)專利申報(bào)量、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展并作為考核以至決定續(xù)聘或解雇經(jīng)營(yíng)者的其中依據(jù)；由于該項(xiàng)工作專業(yè)性強(qiáng)，也比較復(fù)雜，對(duì)于一般管理基礎(chǔ)較差的中小規(guī)模民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)施難度較大，建議外聘咨詢公司解決。
�、庥嘘P(guān)激勵(lì)周期：完整的股權(quán)激勵(lì)過(guò)程包括股東大會(huì)決議批準(zhǔn)方案、企業(yè)與激勵(lì)對(duì)象簽訂合同、實(shí)施方案、到期結(jié)算等階段，企業(yè)運(yùn)行方案的同時(shí)應(yīng)啟動(dòng)經(jīng)理人的監(jiān)督評(píng)估系統(tǒng)，在必要時(shí)對(duì)方案做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在一輪激勵(lì)周期結(jié)束后，企業(yè)根據(jù)實(shí)施情況的總結(jié)，進(jìn)一步完善方案，以啟動(dòng)新一輪的激勵(lì)周期。
方案公司 篇4
創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行員工期權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，授予期權(quán)不是把期權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)這個(gè)過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。
1、激勵(lì)員工的三種方法：期權(quán)、限制性股權(quán)、利益分享
�。�1）期權(quán)VS限制性股權(quán)
期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。
�。�2）利益分享
主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。
2、員工期權(quán)激勵(lì)中必要的溝通工作
在激勵(lì)過(guò)程中，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。相關(guān)的法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂。如果此時(shí)與員工的溝通不到位，那么員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。
先要講清員工期權(quán)的邏輯。員工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。
另外，員工手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)，員工會(huì)有很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的'問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
3、員工期權(quán)激勵(lì)的步驟
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。
4、員工期權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制
（1）定時(shí)
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。
但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。
這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又可控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
�。�2）定人
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
（3）定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來(lái)設(shè)定。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。
同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。
比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
�。�4）定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？
建議是：第一，員工必須掏錢。掏過(guò)錢與沒(méi)掏過(guò)錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；二，與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏小部分錢，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。
�。�5）定兌現(xiàn)條件
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)。
5、員工期權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
�。�1）回購(gòu)期權(quán)的范圍：
一個(gè)比較重要的問(wèn)題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購(gòu)？和怎么回購(gòu)？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。
但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。
這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
�。�2）股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
方案公司 篇5
某公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通過(guò)實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績(jī)效部分掛鉤的分配辦法，來(lái)增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者及其合作者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為企業(yè)培養(yǎng)一批具有專業(yè)管理技能、富于開(kāi)拓創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，激發(fā)中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進(jìn)取的精神，促進(jìn)管理層面的全體人員提高整體素質(zhì)，進(jìn)而提高工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。
薪酬分配的“三個(gè)原則”
1．堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實(shí)行年薪制，與組織機(jī)構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動(dòng)；上崗則有，下崗則無(wú)。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、資格、工齡論長(zhǎng)短，而以工作業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益論英雄。
2．堅(jiān)持考核上崗、易崗易薪的原則�？己耸撬袉T工上崗的前提，只有通過(guò)考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對(duì)應(yīng)不同的年薪標(biāo)準(zhǔn)，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據(jù)崗位職責(zé)要求的條件對(duì)擬上崗者進(jìn)行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對(duì)在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，完成任務(wù)突出者，視情調(diào)高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務(wù)者按標(biāo)準(zhǔn)付酬；完不成任務(wù)或者表現(xiàn)欠佳者，隨時(shí)降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發(fā)薪酬。
3．堅(jiān)持靠競(jìng)爭(zhēng)上崗位，憑業(yè)績(jī)拿薪酬的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上實(shí)行同崗多級(jí)制。即在崗位不變的情況下，對(duì)德才皆優(yōu)、工作業(yè)績(jī)突出、業(yè)務(wù)技術(shù)達(dá)到上一級(jí)的水平者，可以提升其技術(shù)級(jí)別，并相應(yīng)增加其薪酬待遇。
薪酬分配“兩個(gè)系列”
所謂“兩個(gè)系列”，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司現(xiàn)有的管理崗位，上至董事長(zhǎng)，下至車間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個(gè)級(jí)別，即一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)和五級(jí)工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設(shè)立管理和技術(shù)兩大系列，對(duì)公司人才而言是一個(gè)成長(zhǎng)的`階梯，擴(kuò)大人才成長(zhǎng)的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長(zhǎng)。只要有才，不管有沒(méi)有“位子”，都可以委以重任，從而從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機(jī)制。
同時(shí)，設(shè)立“兩個(gè)系列”，通過(guò)兩個(gè)系列之間的互相調(diào)整，可以加強(qiáng)對(duì)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵(lì)、促進(jìn)作用，為公司培養(yǎng)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的“復(fù)合型”人才。
薪酬分配的“四個(gè)層次”
所謂“四個(gè)層次”，首先就是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及其合作者，實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法，將本人的年薪收入與公司的經(jīng)營(yíng)效益緊密掛鉤，每月只發(fā)基本生活費(fèi)，年終決算時(shí)視公司效益的好壞與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣來(lái)決定經(jīng)營(yíng)者及其合作者的實(shí)際收入。第二就是對(duì)中層管理人員和部室一般管理人員實(shí)行不與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制，即將其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，余下10％統(tǒng)一由各部室負(fù)責(zé)人根據(jù)每月的考核情況，采取與“紅包”類似的形式進(jìn)行二次分配，從而預(yù)防“二鍋飯”現(xiàn)象的發(fā)生。第三，對(duì)基層管理人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，即從各崗位年薪額中扣除40％作為風(fēng)險(xiǎn)年薪，與本單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)掛鉤，待年終考核后視情發(fā)放。第四，對(duì)科室工人，統(tǒng)一實(shí)行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。另外，凡是有突出貢獻(xiàn)者，將給予特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行年終特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
設(shè)立“四個(gè)層次”，可以通過(guò)對(duì)不同人才成長(zhǎng)的不同階段，分別采取不同的激勵(lì)方式，為公司培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)型的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)。
薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。
通過(guò)年薪制方案可以發(fā)現(xiàn)，在某公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)打破了以往的“崗位加技能”等傳統(tǒng)的方式，不再將工作年限等方面的內(nèi)容作為薪酬待遇方面的考慮因素，徹底打破“論資排輩”、“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣”等不合理現(xiàn)象的存在。只要有能力，只要符合崗位的要求，完成既定的工作任務(wù)，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標(biāo)，就會(huì)被調(diào)整崗位，薪酬待遇也會(huì)隨之降低。
收入有高有低、有升有降”，是某公司這次薪酬改革的一大亮點(diǎn)，這也是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。只有通過(guò)收入的高低，來(lái)激勵(lì)各級(jí)員工不斷努力，同時(shí)為人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造一個(gè)寬松環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)氛圍，才能保證人才的正常成長(zhǎng)，從而從整體上推動(dòng)我們某大業(yè)的前進(jìn)。
薪酬分配的“兩個(gè)考核”
考核是年薪制順利實(shí)施的保障。在年薪實(shí)施方案中規(guī)定了兩個(gè)考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過(guò)薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；沒(méi)有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)考核，調(diào)整廣大員工的積極性和能動(dòng)性，保證各項(xiàng)工作、任務(wù)的圓滿完成。
方案公司 篇6
為了收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)方資產(chǎn)收購(gòu)的順利進(jìn)行，使收購(gòu)方全面了解被收購(gòu)方的資產(chǎn)現(xiàn)狀和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收購(gòu)的目的，依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)，就收購(gòu)雙方整個(gè)收購(gòu)過(guò)程事宜提出如下方案。
一、資產(chǎn)收購(gòu)背景
1、被收購(gòu)方深圳市XX有限公司為有限責(zé)任公司，成立于XX年X月X日。注冊(cè)資本X萬(wàn)元，X出資額X萬(wàn)元，出資比例經(jīng)營(yíng)范圍X%；X出資額X萬(wàn)元，出資比例X%。經(jīng)營(yíng)范圍為塑膠制品、五金配件、模具、鋅合金壓鑄制品、手機(jī)及配件、電腦及配件的技術(shù)開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)；國(guó)內(nèi)貿(mào)易；貨物及技術(shù)進(jìn)出口。
2、被收購(gòu)方現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備（詳見(jiàn)附件：擬轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)清單），有意轉(zhuǎn)讓整體資產(chǎn)。
二、資產(chǎn)收購(gòu)流程
（一）資產(chǎn)收購(gòu)準(zhǔn)備階段
1、收購(gòu)方與被收購(gòu)方股東進(jìn)行洽談，初步了解情況，進(jìn)而達(dá)成整體資產(chǎn)收購(gòu)意向，簽訂收購(gòu)意向書(shū)。
2、被收購(gòu)公司對(duì)擬轉(zhuǎn)讓的整體資產(chǎn)及其上權(quán)利進(jìn)行清理統(tǒng)計(jì)，向收購(gòu)方提交資產(chǎn)清單，向收購(gòu)公司披露財(cái)務(wù)信息，提出交易方案，雙方對(duì)交易價(jià)格進(jìn)行商談并簽訂相關(guān)事項(xiàng)的框架協(xié)議。
3、收購(gòu)雙方委派財(cái)務(wù)代表、法律代表及企業(yè)代表組成收購(gòu)小組，共同草擬并通過(guò)收購(gòu)實(shí)施預(yù)案。
4、收購(gòu)雙方正式談判達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，雙方根據(jù)公司章程、公司法及相關(guān)配套法規(guī)、政策的規(guī)定，提交各自的股東會(huì)就收購(gòu)事宜進(jìn)行審議表決。
5、收購(gòu)雙方簽訂正式收購(gòu)合同。
（二）資產(chǎn)收購(gòu)實(shí)施階段
�。�、第一階段
1.1收購(gòu)方根據(jù)收購(gòu)合同向被收購(gòu)方支付第一期收購(gòu)價(jià)款。
1.2被收購(gòu)方完成被法院查封的部分轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)（包括未決案件中被保全和已決案件進(jìn)入執(zhí)行程序被查封）的解封事宜。
1.3被收購(gòu)方對(duì)現(xiàn)有職工情況進(jìn)行造冊(cè)統(tǒng)計(jì)，做出安置費(fèi)會(huì)計(jì)報(bào)表，并對(duì)全部職工進(jìn)行安置處理，解散公司員工。
2、第二階段
2.1收購(gòu)方根據(jù)收購(gòu)合同向被收購(gòu)方支付第二期收購(gòu)價(jià)款。
2.2被收購(gòu)方召開(kāi)債權(quán)人會(huì)議，與債權(quán)人達(dá)成債務(wù)重組協(xié)議。期間收購(gòu)方可協(xié)助被收購(gòu)方清理前述債務(wù)，以便收購(gòu)的順利進(jìn)行。
2.3 被收購(gòu)方償還全部到期及未到期的債務(wù)。
3、第三階段
3.1收購(gòu)方根據(jù)收購(gòu)合同向被收購(gòu)方支付第三期收購(gòu)價(jià)款。
3.2被收購(gòu)方根據(jù)收購(gòu)合同和資產(chǎn)清單向收購(gòu)方一次性交付全部轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)。
3.3收購(gòu)雙方在交接轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)同時(shí)辦理資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)，被收購(gòu)方向收購(gòu)方提供相關(guān)資產(chǎn)的發(fā)票、合同、資料等文件。
�。ㄈ┵Y產(chǎn)收購(gòu)整合階段
1、完成收購(gòu)過(guò)程，雙方簽訂備忘錄。
2、被收購(gòu)方就轉(zhuǎn)移的機(jī)器設(shè)備向收購(gòu)方有關(guān)人員進(jìn)行使用方面的培訓(xùn)。
3、被收購(gòu)方就轉(zhuǎn)移的機(jī)器設(shè)備向收購(gòu)方進(jìn)行相關(guān)后續(xù)服務(wù)。
三、被收購(gòu)方陳述和保證
1、其有權(quán)進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的交易，并已采取所有必要的公司和法律行為授權(quán)簽訂和履行本協(xié)議；
2、資產(chǎn)收購(gòu)合同履行完畢后，轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)上不存在未了的或可能提起的訴訟、仲裁或行政程序；
3、有權(quán)出售轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)，不存在附件資產(chǎn)清單未披露的包括抵押在內(nèi)的各種擔(dān)保負(fù)擔(dān)；
4、從資產(chǎn)收購(gòu)合同簽定之日起至轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)全部交付之日止，在轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)上不設(shè)置新的包括抵押在內(nèi)的各種擔(dān)保負(fù)擔(dān)；不以任何方式處置轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)；轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)沒(méi)有發(fā)生重大不利變化。
四、過(guò)渡期安排
1、在過(guò)渡期(即收購(gòu)合同簽訂開(kāi)始,至本次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓全部完成前，以下同)內(nèi)，被收購(gòu)方不會(huì)有任何重大違法、違規(guī)的行為，除了正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的'處置或負(fù)債以外，不得處置其資產(chǎn)，也不得發(fā)生或承擔(dān)任何重大債務(wù)和重大或有債務(wù)；
2、在過(guò)渡期內(nèi)，被收購(gòu)方應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定公司的員工隊(duì)伍、維持正常的日常運(yùn)作，妥善處理歷史遺留問(wèn)題，盡可能避免公司股東、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員因本次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生矛盾和糾紛，保證本次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓前后的平穩(wěn)過(guò)渡；
3、在過(guò)渡期內(nèi)，被收購(gòu)方應(yīng)當(dāng)全面協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部的關(guān)系，安排好本次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓涉及的其他方面的工作，并保證不從事其他產(chǎn)生負(fù)面影響的行為。
方案公司 篇7
一、活動(dòng)主題
健康人生 快樂(lè)由我
二、活動(dòng)目的
提高員工素質(zhì)，倡導(dǎo)績(jī)效團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造和諧氛圍，構(gòu)建成功企業(yè)。期望在緊張的工作之余，給廣大員工提供一個(gè)緩解壓力的.平臺(tái)，創(chuàng)造一次開(kāi)心一笑的時(shí)刻。
三、活動(dòng)時(shí)間
20xx年11月24日
上午：
8:30-9:00 ——比賽團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)列隊(duì)，主持人隆重請(qǐng)出董事長(zhǎng)。
9:00-9:15（董事長(zhǎng)致開(kāi)幕詞）
9:30-12：00------團(tuán)體8*50接力比賽、混雙羽毛球比賽、團(tuán)體跳繩比賽、2人3足比賽
下午：
13:30-17:00——團(tuán)體拔河比賽、男子籃球比賽（先3、4名爭(zhēng)奪，后冠亞軍決賽）、女子100米比賽、開(kāi)心套圈比賽
17:00-17:30——閉幕式。員工、運(yùn)動(dòng)員入場(chǎng)——主持人請(qǐng)出董事長(zhǎng)——董事長(zhǎng)致閉幕詞——頒獎(jiǎng)——員工退場(chǎng)
四、活動(dòng)地點(diǎn)
五、活動(dòng)對(duì)象
公司全體在職員工（包括各分支機(jī)構(gòu)）
六、活動(dòng)組織
總顧問(wèn)： xx 總指揮：xx 總協(xié)調(diào)： xx 副協(xié)調(diào)：xx 籌備組主任：xx 副主任： xx 委 員：各部門負(fù)責(zé)人 裁判長(zhǎng):（xx）
統(tǒng) 計(jì)：xx
七、活動(dòng)內(nèi)容策劃
集體運(yùn)動(dòng)比賽
（一）參賽規(guī)劃
1、本次運(yùn)動(dòng)會(huì)共設(shè)5(或者任何數(shù)量)個(gè)代表隊(duì)，分別為xxxx
2、參加人員必須是本公司員工，每個(gè)運(yùn)動(dòng)員最多只能報(bào)兩個(gè)項(xiàng)目。由于比賽活動(dòng)時(shí)間為一天，因此請(qǐng)各員工根據(jù)自身的身體條件合理的選報(bào)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。
3、各代表隊(duì)選出一名隊(duì)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)與籌備組聯(lián)系，并給代表隊(duì)設(shè)定名字以及每隊(duì)的口號(hào)，于x月x日前各代表隊(duì)把各項(xiàng)目參賽人員報(bào)到行政人事部，由大賽組委會(huì)編定比賽日程表和秩序表。
報(bào)名截止后各代表隊(duì)原則上不得隨便更換運(yùn)動(dòng)員，否則取消該代表隊(duì)在該項(xiàng)目的參賽資格。
4、 各代表隊(duì)須自行組織進(jìn)行賽前訓(xùn)練。
�。ǘ┘w運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目及獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置
（三）獎(jiǎng)金設(shè)置
�。ㄋ模┻\(yùn)動(dòng)比賽紀(jì)律
1、 全體工作人員必須在指定時(shí)間內(nèi)到位，認(rèn)真組織比賽；讓比賽活動(dòng)能準(zhǔn)時(shí)、有順序的進(jìn)行。
2、 堅(jiān)持公平、公正原則，嚴(yán)禁工作人員或裁判員有任何舞弊行為；
3、全體參賽運(yùn)動(dòng)員必須服從保安、工作人員及裁判安排，聽(tīng)從指揮，不弄虛作假，以“友誼第一、比賽第二”的精神來(lái)參加競(jìng)賽。
a)全體人員須隊(duì)列整齊，口號(hào)響亮，著裝整齊，表現(xiàn)出依黛麗良好的精神面貌。 b)各部門必須組織部門員工文明觀賽。
c)嚴(yán)禁喧嘩、起哄、打架鬧事等行為，情節(jié)嚴(yán)重者開(kāi)除處理。 d)當(dāng)天任何人不得擅自提前離開(kāi)比賽場(chǎng)地。
e)保持賽場(chǎng)內(nèi)清潔。禁止亂扔果皮、食品袋、飲料罐，違者每人/次罰款100元（部門主管占30%，違規(guī)者占70%）。
f)本次賽事相關(guān)的比賽規(guī)則最終解釋權(quán)歸運(yùn)動(dòng)會(huì)籌備組。
�。ㄎ澹┗I備工作安排表
�。┻\(yùn)動(dòng)會(huì)活日程安排
(七)費(fèi)用預(yù)算
(八)附件及表單（此項(xiàng)后續(xù)編制）: （一）運(yùn)動(dòng)會(huì)賽程安排表 （二）運(yùn)動(dòng)比賽成績(jī)登記表 （三）運(yùn)動(dòng)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)布局圖（四）活動(dòng)物料清單（包括購(gòu)買、外借、自備）
方案制定： 審 核： 批 準(zhǔn)：XXX
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