按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應(yīng)對措施

　　摘要：

　　XX煙草公司目前已經(jīng)進(jìn)入成長期，“按客戶定單組織貨源”和大配送可以為企業(yè)提供高速成長的動力，但是在實行“定單定貨”工作時，需要和卷煙上結(jié)構(gòu)工作并舉，不斷提高_(dá)_的煙草消費(fèi)水平可能會遇到銷售計劃任務(wù)分解、一線人員激勵、宣傳和推廣工作、電話定貨員落實定單時的便利性和定單完成進(jìn)度的監(jiān)督和控制、對零售戶完成情況的激勵等問題，要解決這些問題，應(yīng)該從更本上解決公司內(nèi)部管理和外部管理的問題。內(nèi)部管理：即改進(jìn)績效考核方法，通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)，對一線人員完成卷煙銷售和上結(jié)構(gòu)的任務(wù)進(jìn)行結(jié)果和行為過程同步控制，并起到監(jiān)督和激勵作用；建立分公司一級的培訓(xùn)管理體系，包括對內(nèi)部人員和零售戶的集中培訓(xùn)；對軟件的升級以適應(yīng)信息化的工作要求。外部管理：細(xì)化與零售戶的關(guān)系，建立寬帶式等級，實行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差別化服務(wù)相結(jié)合的方式對待；“二八法則”，重點關(guān)注核心客戶和重點客戶，作到“兩個至上”。

　　關(guān)鍵詞：成長期,上結(jié)構(gòu),目標(biāo)管理,kpi,標(biāo)準(zhǔn)化,差異化,寬帶式

　　引言：

　　XX市煙草專賣局、中國煙草總公司XX市公司組建于1986年1月1日，我們煙草人經(jīng)過20多年的不斷努力，經(jīng)歷了從一輛三輪車開始的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到今天，不但建立起完善的煙草銷售配送網(wǎng)絡(luò)，而且通過電話訂貨，電子結(jié)算等先進(jìn)手段，使XX煙草發(fā)展成為一個現(xiàn)代化的銷售公司。尤其是近幾年，在市局領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，__煙草認(rèn)真貫徹落實國家局“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的主要任務(wù)，堅持以效益為中心，以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以深化改革為動力，著力實施市場凈化、網(wǎng)建上水平、名優(yōu)煙培育和人才素質(zhì)“四大工程”，企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實力大幅度提高。特別是20xx年以來取得了飛躍性發(fā)展，實現(xiàn)稅利總額歷史性地突破了11億元大關(guān)，商業(yè)利潤首次超過5億元，相當(dāng)于“七五”、“八五”、“九五”15年商業(yè)利潤總額的1.5倍，20xx年更是全年商業(yè)實現(xiàn)稅利突破10億元大關(guān)，達(dá)110618萬元，同比增加21595萬元，增長24.26%。由此我們可以確信，XX煙草已經(jīng)迎來了一個全新的發(fā)展階段，進(jìn)入了高速穩(wěn)定的成長時期。

　　在這個時期，我們XX煙草，通過發(fā)揚(yáng)煙草人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神，經(jīng)過多年的摸索，已經(jīng)充分明確了未來的發(fā)展方向，就是增長方式由過去的數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“按客戶定單組織貨源”，建立大配送，上游進(jìn)一步加強(qiáng)工商聯(lián)合，下游更加緊密與零售戶的關(guān)系，建立科學(xué)、嚴(yán)密、人性化的煙草銷售網(wǎng)絡(luò)。我們有這個實力和信心，實現(xiàn)這個目標(biāo)。當(dāng)然，在成長的路上，還有一些問題需要解決，需要不斷完善和提高。本文主要討論“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題，和解決的方法建議。

　　正文：

　　今年，按照國家煙草局的統(tǒng)一部署，在全國36個重點城市全面推行“按客戶訂單組織貨源”工作，這是我們XX煙草行業(yè)在進(jìn)入成長期，卷煙銷售工作所面臨的新形勢、新任務(wù)。實行“訂單供貨”是社會主義市場經(jīng)濟(jì)與煙草專賣制度有機(jī)結(jié)合的重要途徑，是深化流通體制改革，完善專賣制度的重要舉措，對我們行業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　為了更好的落實“定單訂貨”工作，國家局對此非常重視，今年先后在大連和深圳兩次由國家煙草專賣局黨組成員、副局長何澤華組織招開了“按客戶定單組織貨源”推廣培訓(xùn)工作會議，可見國家局對這項工作的重視程度。

　　“按客戶定單組織貨源”，就是變過去“套餐供應(yīng)”為“點菜吃飯”，按客戶需求提供卷煙，反映市場需求。從長遠(yuǎn)的全局角度看，這需要提高有效組織貨源、整合與培育名優(yōu)品牌、調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)；需要按照“放開銜接、適度引導(dǎo)、定向整合、促進(jìn)發(fā)展”的交易方式，加強(qiáng)工商協(xié)作，努力實現(xiàn)工商互動、信息共享、協(xié)同營銷，確保貨源的及時足額供應(yīng)；并且需要克服非市場化因素，以市場為導(dǎo)向，以百牌號為基礎(chǔ)，以培育10多個重點骨干品牌為目標(biāo)，科學(xué)合理整合和培育品牌，并注意加大對發(fā)展前景良好品牌的扶持力度，創(chuàng)造品牌間公平競爭、適度競爭、有序競爭的市場環(huán)境。

　　同時，XX煙草在發(fā)展現(xiàn)狀上與其他省市還有所區(qū)別，我們在推廣“定單定貨”工作的同時，還要積極推進(jìn)卷煙在結(jié)構(gòu)上的提升，向結(jié)構(gòu)要效益。提升卷煙結(jié)構(gòu)這項工作自去年以來已經(jīng)取得了很大的成效，從數(shù)據(jù)可以看出，全年一、二類煙銷售12.7萬箱，同比增長22.67%，占總銷量的25.94 %，同比提高3.69個百分點。去年一共整合掉26個牌號、85個規(guī)格，品牌集中度進(jìn)一步提高。全年銷售百牌號卷煙47.96萬箱，同比增長5.2%，占總銷量的97.98%。全年銷售名優(yōu)卷煙22.53萬箱，同比增長8.29%，占總銷量的46.03%。銷量前10名的牌號對行業(yè)效益貢獻(xiàn)率為45.25%，結(jié)構(gòu)提升對行業(yè)效益增長的貢獻(xiàn)率為71%。

　　但是就20xx年的數(shù)據(jù)來看，我市行業(yè)一類煙銷售比重為7.33%，還低于全國平均水平2.81個百分點。一、二類煙所占比重略低于全國平均水平，但低于全國重點城市9.57個百分點，這與XX的直轄市地位不相符，與XX經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不相符，市場潛力還沒有完全釋放出來，卷煙結(jié)構(gòu)上升的空間還較大。

　　因此，雖然是客戶“點菜吃飯”，但由于品牌整合和培育“兩個10多個”發(fā)展趨勢與“點菜”多樣化之間存在不一致性，客戶對中、高結(jié)構(gòu)卷煙需求還有待進(jìn)一步提高，這都需要時間來磨合，使需求與供給的差異不斷縮小，因此短期內(nèi)還需要對零售戶進(jìn)行消費(fèi)指導(dǎo)，加大市場培育力度，引領(lǐng)其提升卷煙消費(fèi)結(jié)構(gòu)。

　　第一部分：存在的問題

　　在目前的情況下，具體到每個區(qū)局公司，由于負(fù)有宣傳和具體操作，反饋需求信息的責(zé)任，因此前期實施和推廣“按客戶定單組織貨源”來看，在不考慮貨源供應(yīng)的前提下，我認(rèn)為還存在如下五個問題有待解決。

　　月銷售計劃的合理分解和實現(xiàn)問題。

　　月銷售計劃分解是否合理，直接導(dǎo)致月銷售計劃的完成情況。前文已經(jīng)闡述，由于我們需要不斷提高卷煙上結(jié)構(gòu)，趕上全國平均水平，并且還要在現(xiàn)有貨源的情況下，實行“定單訂貨”，因此在此過程中，如何有效分配卷煙計劃數(shù)，尤其是各類卷煙如何在各客戶服務(wù)部之間進(jìn)行分配；再如何細(xì)分給客戶

　　經(jīng)理；客戶經(jīng)理又如何完成自己的預(yù)計劃？等數(shù)據(jù)的逐層分解問題便擺在了我們面前。由于不同的片區(qū)消費(fèi)人群、結(jié)構(gòu)都會有所差異，都有各自的特點，如有些地區(qū)中、高檔卷煙消費(fèi)基礎(chǔ)好，總體銷量穩(wěn)定；有些地區(qū)則傳統(tǒng)上以中、低檔煙為主打，如何即提高結(jié)構(gòu)，又確保銷量，并贏得客戶的理解和支持都是需要面對的問題。而且任務(wù)分解合理，對市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理的工作的正確評估，對零售戶銷售能力的準(zhǔn)確把握和客觀評價都是至關(guān)重要的。如果分解不合理，會引起同層間的不公平，部與部的不公平，客戶經(jīng)理與客戶經(jīng)理間的不公平，如果長期以往，將會影響到其工作的積極性和銷售完成率，更會影響到零售戶的滿意度和合作力度。

　　如何激勵一線人員作好銷售推廣工作。

　　就目前正在實行的績效考核方法，由于主要以“德、能、勤、績”為主要指標(biāo)，已經(jīng)很難適應(yīng)“定單訂貨”形式下任務(wù)分解模式的一線人員的考核，很難真正給一線人員帶來工作動力，也無法起到督促和監(jiān)督作用。因此，可能導(dǎo)致一線人員對推廣工作動力的不明顯，消極怠工，由于考核指標(biāo)不涉及定單單品種預(yù)測的準(zhǔn)確率，結(jié)構(gòu)率，也有可能導(dǎo)致報上來的預(yù)數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)有很大區(qū)別，或者預(yù)數(shù)據(jù)缺乏客觀性，導(dǎo)致缺乏實用性。

　　如何作好宣傳和推廣工作問題。

　　通常人們會習(xí)慣于已經(jīng)適應(yīng)的環(huán)境和事物，對于新事物最初多數(shù)人會有懶惰和保守的思想，不愿意輕易改變。這種人性地潛意識會給“按客戶定單組織貨源”這個全新的概念的推廣帶來一定的困難。

　　零售戶的疑慮：

　　1、“按客戶定單組織貨源”要如何操作和運(yùn)行，比以前的“套餐方式”有什么區(qū)別和優(yōu)勢；

　　2、實施新的方案會給“我”帶來什么樣的好處和利益；

　　3、“自己”以前從來沒有預(yù)測一個月銷量的先例，提前預(yù)定一個月的卷煙是否會有好的銷路，會不會賣不出去，造成積壓；

　　4、同級別的零售戶定單定貨的貨源分配是否公平

　　客戶經(jīng)理的疑惑：

　　如何宣傳，宣傳到什么程度，需要注意哪些問題，具體該怎么指導(dǎo)客戶預(yù)定卷煙？

　　電話訪銷人員在落實定單訂貨時的便利和可操作性。

　　由于目前“定單定貨”的采集需要通過紙制定單一式2份完成，客戶在每次訂煙過程中，逐步對每個品種進(jìn)行刪減和計算。這無意加大了電話訂貨員的勞動強(qiáng)度，需要一般關(guān)注需求，一邊定貨，再一邊用筆削減卷煙，這對電訪員的體力和心力都提出了更高的要求；同時還要考慮每次訂煙的結(jié)構(gòu)問題，確保中、高檔卷煙可以得到落實。并且有可能還要另外記錄零售戶超額完成的卷煙品種數(shù)據(jù)，以及最后統(tǒng)計多少零售戶、什么品種卷煙位能完成預(yù)定計劃，給整個公司的月計劃帶來什么樣的影響，如何提高效率，提高服務(wù)質(zhì)量，又能便利的取得零售戶訂煙情況，這些都是需要面對的問題。

　　對于零售戶預(yù)定單完成情況的激勵和信息反饋問題。

　　“定單定貨”工作使工商聯(lián)合更為緊密，也由此進(jìn)一步細(xì)分的合作級別，將工業(yè)企業(yè)劃分為戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型和松散型，并且不同的類型商業(yè)所給予的待遇也會有所區(qū)別。同樣，對于零售戶來講，“定單定貨”意味著商業(yè)和零售戶的關(guān)系更為密切，同樣也需要分級對待，對零售戶的級別通過多效度進(jìn)行評價，確定客戶合作等級。比如對于同等規(guī)模一種積極配合的零售戶，同時又是銷售和結(jié)構(gòu)大戶，正常合法經(jīng)營；另一種消極配合，違法經(jīng)營，擺賣3種煙，對煙草貢獻(xiàn)度小的零售戶，對于兩類零售戶在服務(wù)待遇和激勵政策上都應(yīng)該有所區(qū)別，才能對零售戶起到激勵作用，真正緊密客戶關(guān)系。目前雖然國家局已經(jīng)提出客戶分級概念，但具體的待遇和服務(wù)差別并沒有細(xì)化，目前還不能真正有效的施行。

　　同樣還有上面提到的如何能夠隨時掌握每個零售戶的預(yù)定完成進(jìn)度，過快還是過慢；結(jié)構(gòu)率，是否高于公司平均水平，重點卷煙的完成情況等，幫助客戶經(jīng)理及時對零售戶進(jìn)行維護(hù)。

　　第二部分：應(yīng)對措施（內(nèi)部：提升內(nèi)動力；外部：細(xì)化客戶關(guān)系）

　　針對上述出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)進(jìn)入成長期，需要對管理工作做進(jìn)一步細(xì)化的正常表現(xiàn)。我認(rèn)為需要解決好內(nèi)部管理和外部管理兩大項，從而從根本上解決問題。并且企業(yè)在真正有效的實行“按客戶定單組織貨源”，必須各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，缺少一項，都會給實際操作效果打折扣，甚至影響“定單訂貨”工作的正常運(yùn)行。

　　內(nèi)部管理

　　內(nèi)部管理，目前我們的已經(jīng)有穩(wěn)固的市場，穩(wěn)定增長的銷售，這個時候需要我們由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的內(nèi)動力，深挖企業(yè)潛力，為企業(yè)的高速發(fā)展提供更強(qiáng)的激勵因素。

　　績效管理

　　通過績效管理的改進(jìn)，可以從根本上解決第一、和第二個問題。即月計劃任務(wù)的分解和實現(xiàn)，以及對一線人員的激勵問題。由于目前我們施行的是“定單訂貨”工作，需要將銷售任務(wù)分解到每個客戶經(jīng)理，同時由于我們還有上結(jié)構(gòu)，注意市場分布，單品種預(yù)測準(zhǔn)確率的要求，因此需要采用能夠同時滿足即保證銷售任務(wù)的完成，又注重市場結(jié)構(gòu)和培育的考核方法，才能較好指引一些人員正確的工作。但是，目前任何一種考核方法都不是完美的，都有其優(yōu)勢和缺陷，所以采用幾種相結(jié)合的方式綜合考核，達(dá)到互補(bǔ)，是一種比較好的方法，這里采用目標(biāo)管理和kpi相結(jié)合的績效管理方法，會起到較好的效果。

　　首先我們再來回顧一下什么是績效？績效的概念較為寬泛，包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在布羅姆布郎奇（brumbrach,1988）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和機(jī)構(gòu)。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施，（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。由此可見，一個好的績效考核辦法，要求即能考核結(jié)果，更能對行為進(jìn)行控制，當(dāng)然在結(jié)果和行為之間的權(quán)重會隨著不同時期有所不同和調(diào)整。

　　下面就讓我們先來了解一下什么是目標(biāo)管理和kpi。

　　目標(biāo)管理：1954年美國企業(yè)管理專家彼得.德魯克在其名著《管理實踐》中首次提出了目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)�！蹦繕�(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的p（plan,設(shè)定目標(biāo)）、d（do,目標(biāo)實施）、s（see,對目標(biāo)完成情況的評價）循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系，是創(chuàng)造并進(jìn)而鞏固信息交流網(wǎng)絡(luò)的管理制度。

　　目標(biāo)管理是企業(yè)管理目標(biāo)最常用的工具，包含以下三個過程：

　　目標(biāo)的制定與展開

　　編制目標(biāo)執(zhí)行計劃

　　計劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成的追蹤考評

　　用目標(biāo)管理實現(xiàn)績效管理可以使績效管理有針對性，更容易進(jìn)行量化管理，但對目標(biāo)指定和相應(yīng)計劃的制定要求較高。可能會有如下副作用：

　　不同部門的目標(biāo)有時會相互沖突；

　　較為重視短期目標(biāo)；

　　重視結(jié)果，忽略了實現(xiàn)目標(biāo)的過程；

　　容易造成部門的本位注意；

　　沒有著重考慮資源的投入；

　　資源往往無法做最佳分配。

　　因此，我們可以了解到，通過目標(biāo)管理，可以很好的把任務(wù)逐級分解，最終落實到每個零售戶手中。但是從副作用來看，目標(biāo)管理只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而對過程控制不足，如果單純采用目標(biāo)管理，有可能使客戶經(jīng)理為完成任務(wù)，注重短期效果，不注意結(jié)構(gòu)，和對客戶的均衡培育，導(dǎo)致卷煙集中在少數(shù)大客戶手中。

　　那么，如何有效地對可能出現(xiàn)的問題起到良好的控制作用呢？我們就需要將kpi指標(biāo)和目標(biāo)管理結(jié)合起來，才能起到良好的作用。下面就了解下什么是kpi指標(biāo)。

　　kpi，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（key perfor

　　mance index）,是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算及分析，用以衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)有以下作用：影響到顧客滿意度與顧客價值；能夠形成公司的核心競爭力，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢；有助于公司的獲利與成長；能改善公司的經(jīng)營性質(zhì)；有助于形成公司好的企業(yè)文化。

　　確定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要遵循smart原則，即：

　　specific（具體的），指kpi必須是切中目標(biāo)的、適度細(xì)化的、隨情景變化而變化的；

　　measurable（可測量的），即kpi是數(shù)量化的或行為化的，且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；

　　attainable（可實現(xiàn)的），即在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)，kpi是可以實現(xiàn)的；

　　realistic（現(xiàn)實的），即kpi是可證明的、可觀察的，而不是假設(shè)的；

　　time-bounded(有時限的)，即kpi使用時間限制，關(guān)注效率。

　　由此可以看出，kpi更關(guān)注于行為，對工作過程的監(jiān)督是十分有利的，有利于目標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤和考評，因此將目標(biāo)管理與kpi指標(biāo)相結(jié)合，可以很好的起到監(jiān)督和激勵的作用，使考核發(fā)揮良好的作用。

　　具體到煙草公司在進(jìn)行目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)的選擇時，我任務(wù)需要注意如下幾點：

　　在目標(biāo)分解任務(wù)時，為了達(dá)到公平、公正和保證日后的工作順利進(jìn)行，需要進(jìn)行充分的逐層討論。任務(wù)分解到各客戶服務(wù)部時要得到每個市場經(jīng)理的認(rèn)可，再細(xì)分到客戶經(jīng)理手中時，同樣需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，事先認(rèn)可。這其中需要考慮有市場因素，常住人口數(shù)量，流動人口數(shù)量，地區(qū)收入水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)，甚至地區(qū)偏好等問題，再組合設(shè)計出合理的權(quán)重比例，并注重中、高檔卷煙的推廣和提升預(yù)期。

　　目標(biāo)分解后，在執(zhí)行過程中，要有能夠隨時掌控總量完成進(jìn)度，以及高結(jié)構(gòu)卷煙完成進(jìn)度的能力，以便隨時進(jìn)行調(diào)整，要考慮為了確保月計劃的順利完成的前提下，做好有些客戶未能完全實現(xiàn)其銷量和結(jié)構(gòu)，有些客戶可以超額完成其銷量和結(jié)構(gòu)的思想準(zhǔn)備，隨時進(jìn)行調(diào)整。

　　kpi指標(biāo)制定時，要充分考慮煙草目前的實際情況和要求，對于不同指標(biāo)根據(jù)其重要性，要給予不同的權(quán)重，以進(jìn)行區(qū)別對待，使市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理更為注重公司關(guān)注的指標(biāo)。比如注重行為控制中的，轄區(qū)重點和核心客戶超公司平均結(jié)構(gòu)5%或10%人數(shù)的提升率，確�？蛻艚�(jīng)理更為關(guān)注每個零售戶結(jié)構(gòu)的提升，而不是少數(shù)幾個大戶的結(jié)構(gòu)提升，導(dǎo)致卷煙過于集中；重點品牌完成率，公司近期關(guān)注的重點品牌完成情況，促使客戶經(jīng)理對新品種或多種中、高檔卷煙進(jìn)行推銷和介紹，避免出現(xiàn)只賣幾個已經(jīng)在市場扎根的卷煙的現(xiàn)象，重點牌號可以根據(jù)具體情況隨時調(diào)整；關(guān)鍵事件處理是否及時和滿意，如遇到客戶投訴或疑難問題，是否給予及時回復(fù)等。這里如果公司更為關(guān)注結(jié)構(gòu)的均衡發(fā)展，可以加大在這方面的權(quán)重分值，對相關(guān)人員進(jìn)行考核。

　　在目標(biāo)管理指標(biāo)中，可重點考核“預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單滿足率、銷售增長率，單條平均銷售金額增長率，等，并對每項設(shè)定不同的權(quán)重，隨時調(diào)整公司關(guān)注重點，調(diào)整工作方向。

　　要將目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)有效結(jié)合起來，用目標(biāo)管理達(dá)成月計劃銷售目標(biāo)，用kpi指標(biāo)指導(dǎo)控制過程，避免出現(xiàn)冒進(jìn)，單純?yōu)橥瓿啥唐诘匿N量不關(guān)注市場培育和長遠(yuǎn)銷售的情況出現(xiàn)，在兩大考核指標(biāo)上，權(quán)重也要有一定的比例，根據(jù)當(dāng)時的公司政策進(jìn)行權(quán)重調(diào)整。

　　在指標(biāo)設(shè)定時，可以將完成工作設(shè)定為優(yōu)秀，超額完成任務(wù)，比如超10%，設(shè)定為出色，對于超額完成的一線人員給予一定的獎勵，激勵其工作。也就是不同于以往的考核只有減分，而是有加分，讓被考核者感受到公司考核的目的不單是要扣其錢，只要工作努力還可以有獎勵，使考核變得更具親和力。

　　我相信通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)相結(jié)合的方式制定考核指標(biāo)，可以有效的解決銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控問題，確保銷售計劃的完成。

　　培訓(xùn)管理

　　在分公司一級別建立從培訓(xùn)需求分析，到培訓(xùn)計劃制定，培訓(xùn)實施，到最后培訓(xùn)評估的完整的螺旋狀培訓(xùn)管理體系（見下圖），將培訓(xùn)當(dāng)作公司員工不斷進(jìn)步的推動力，不斷提高員工的勝任能力和技能發(fā)展，從而更好的為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　就第三個問題，如何作好宣傳和推廣工作，首先要作好對市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，使其明確“定單訂貨”工作的長期性和堅定性，從而堅定其信心，并且明確最終的“定單定貨”是實現(xiàn)客戶按需點煙，工、商、零售戶協(xié)調(diào)一致的狀態(tài)；目前的“定單訂貨”需要在煙草公司引導(dǎo)下，在上結(jié)構(gòu)，向培育10多個重點骨干品牌的前提下，進(jìn)行的定貨。在這過程中，需要一定的時間，這點要和零售戶充分作好溝通，也要想客戶經(jīng)理和市場經(jīng)理清醒的了解目前的主要任務(wù)，避免傳達(dá)出現(xiàn)誤解；另外在作好內(nèi)部人員培訓(xùn)的同時，還要定期舉辦針對零售戶的培訓(xùn)（可以逐批有重點的針對核心和重點客戶），向其宣傳公司的政策和相關(guān)規(guī)定，使其更加明確煙草的未來發(fā)展方向，使零售戶會更加堅定更加有信心的和煙草公司共榮共存。

　　三、軟件的升級

　　目前的信息化社會，對信息的處理越來越發(fā)大，越來越復(fù)雜，簡單的通過人腦手算，已經(jīng)很難跟上時代的步伐，并且由于不斷出現(xiàn)新的信息需要處理，因此對軟件的升級和更新，是必不可少的。比如“定單訂貨”的單次實現(xiàn)和分解工作，如果僅是通過電話訂貨員的人工計算，其勞動成本是很大的，效率也必然很低。如果通過對軟件的升級，可以通過電腦方便的算出每次客戶定煙的完成狀況，這樣不僅可以減輕操作人員的勞動強(qiáng)度，對于各級人員對零售戶進(jìn)煙情況的監(jiān)督、控制和及時調(diào)整都是非常重要的。

　　外部管理

　　外部管理，在作好內(nèi)部管理提升的同時，針對零售戶的管理也應(yīng)該進(jìn)一步提高，以配合“定單定貨”的實施效果。在針對第五個問題，對零售戶完成其預(yù)定單的激勵和信息反饋問題，前文已經(jīng)提到，國家局已經(jīng)提出對零售戶進(jìn)行分級區(qū)分的概念，那么如何定級之后，對待不同級別零售戶我們需要如何對待，怎么對待，讓客戶能夠真正感受到配合煙草公司所帶來的實惠和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這個是我們需要面對的。

　　實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差異化服務(wù)并行

　　我們已經(jīng)知道煙草公司會對工業(yè)的合作水平進(jìn)行分級，如戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型、松散型，對于零售戶也可以分為類似的級別，同時同過對零售戶的預(yù)定完成情況，中、高結(jié)構(gòu)卷煙完成情況，對公司的貢獻(xiàn)度，信譽(yù)度，合法經(jīng)營情況，經(jīng)營規(guī)模，新品上市的支持度，名優(yōu)品牌的培育等多維度對零售戶進(jìn)行考核（對其考核可視情況每月或按季度進(jìn)行考核），確定其級別，然后根據(jù)當(dāng)時的公司具體獎勵政策針對不同級別的客戶提供差別化服務(wù)，比如電訪時間提前或約定時間，緊俏卷煙的傾斜力度，送貨時間，客戶經(jīng)理的維護(hù)周期，甚至臨時緊急訂貨的開通次數(shù)等高級別服務(wù)都可以視情況而開展，而且可以定期調(diào)整，以適應(yīng)公司的政策和目標(biāo)。當(dāng)然，同時對所有正�？蛻暨�是要提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，熱情服務(wù)是基礎(chǔ)，滿足其基本正常需求，如電話定貨，免費(fèi)送貨，咨詢等服務(wù)。同時考慮到客戶類型，可以采用寬帶式等級劃分，使下一類型的客戶有可能得到上一類型客戶的差別化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而在不提升其客戶類型的前提下，對其進(jìn)行激勵，增大服務(wù)的靈活性。如圖舉例：

　　這里所提及的客戶等級是在正常經(jīng)營情況下，所給予的差別性服務(wù)，如果客戶成為問題客戶，將取消其所擁有的差別性服務(wù)，只提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，甚至協(xié)同專賣對其實行降低客戶類型，甚至?xí)和�、取消其營業(yè)資格。

　　重點培養(yǎng)和區(qū)別對待

　　在這里我們需要進(jìn)一步明確，為什么需要對客戶差別對待，提供差別化服務(wù)。因為我們畢竟是銷售公司，需要贏利，需要發(fā)展，但企業(yè)的服務(wù)資源是有限的，而且不同客戶對煙草公司的貢獻(xiàn)度也是不同的，因此就必須重點關(guān)注可以給企業(yè)帶來較大利益的客戶，遵循“二八法則”，即20%的客戶給企業(yè)帶來80%的利益，這樣也才能真正體現(xiàn)“兩個利益至上”，而不是絕對的平均主義。具體以圖為例：

　　以上是某公司今年1-9月份的銷售數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)可以看出，核心客戶和重點客戶的銷量均達(dá)到甚至超過了80%，并且從中、高

　　檔卷煙的銷售情況來看，核心客戶和重點客戶所擔(dān)負(fù)的比重也是極大的。因此，我們的客戶服務(wù)重點應(yīng)該向核心客戶和重點客戶傾斜，另外由于煙草行業(yè)的特殊性，我們需要對轄區(qū)市場進(jìn)行均衡控制，避免形成單個客戶實力過于強(qiáng)大，因此應(yīng)該重點培育和發(fā)展重點客戶，使其成為煙草公司最為緊密的合作伙伴。

　　以上是我對目前實施“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題和解決措施提出的自己的一些觀點和建議，還存在很多不足，請多指教。我相信我們煙草公司會順利的實行“定單定貨”工作，給煙草行業(yè)帶來更大的發(fā)展和進(jìn)步，我也會通過不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己，為煙草貢獻(xiàn)自己的一份力量。