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按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應(yīng)對措施
摘要:
XX煙草公司目前已經(jīng)進(jìn)入成長期,“按客戶定單組織貨源”和大配送可以為企業(yè)提供高速成長的動力,但是在實行“定單定貨”工作時,需要和卷煙上結(jié)構(gòu)工作并舉,不斷提高_(dá)_的煙草消費(fèi)水平可能會遇到銷售計劃任務(wù)分解、一線人員激勵、宣傳和推廣工作、電話定貨員落實定單時的便利性和定單完成進(jìn)度的監(jiān)督和控制、對零售戶完成情況的激勵等問題,要解決這些問題,應(yīng)該從更本上解決公司內(nèi)部管理和外部管理的問題。內(nèi)部管理:即改進(jìn)績效考核方法,通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo),對一線人員完成卷煙銷售和上結(jié)構(gòu)的任務(wù)進(jìn)行結(jié)果和行為過程同步控制,并起到監(jiān)督和激勵作用;建立分公司一級的培訓(xùn)管理體系,包括對內(nèi)部人員和零售戶的集中培訓(xùn);對軟件的升級以適應(yīng)信息化的工作要求。外部管理:細(xì)化與零售戶的關(guān)系,建立寬帶式等級,實行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差別化服務(wù)相結(jié)合的方式對待;“二八法則”,重點關(guān)注核心客戶和重點客戶,作到“兩個至上”。
關(guān)鍵詞:成長期,上結(jié)構(gòu),目標(biāo)管理,kpi,標(biāo)準(zhǔn)化,差異化,寬帶式
引言:
XX市煙草專賣局、中國煙草總公司XX市公司組建于1986年1月1日,我們煙草人經(jīng)過20多年的不斷努力,經(jīng)歷了從一輛三輪車開始的艱苦創(chuàng)業(yè),發(fā)展到今天,不但建立起完善的煙草銷售配送網(wǎng)絡(luò),而且通過電話訂貨,電子結(jié)算等先進(jìn)手段,使XX煙草發(fā)展成為一個現(xiàn)代化的銷售公司。尤其是近幾年,在市局領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,__煙草認(rèn)真貫徹落實國家局“深化改革,推動重組,走向聯(lián)合,共同發(fā)展”的主要任務(wù),堅持以效益為中心,以發(fā)展為主題,以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線,以深化改革為動力,著力實施市場凈化、網(wǎng)建上水平、名優(yōu)煙培育和人才素質(zhì)“四大工程”,企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實力大幅度提高。特別是20xx年以來取得了飛躍性發(fā)展,實現(xiàn)稅利總額歷史性地突破了11億元大關(guān),商業(yè)利潤首次超過5億元,相當(dāng)于“七五”、“八五”、“九五”15年商業(yè)利潤總額的1.5倍,20xx年更是全年商業(yè)實現(xiàn)稅利突破10億元大關(guān),達(dá)110618萬元,同比增加21595萬元,增長24.26%。由此我們可以確信,XX煙草已經(jīng)迎來了一個全新的發(fā)展階段,進(jìn)入了高速穩(wěn)定的成長時期。
在這個時期,我們XX煙草,通過發(fā)揚(yáng)煙草人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神,經(jīng)過多年的摸索,已經(jīng)充分明確了未來的發(fā)展方向,就是增長方式由過去的數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)“按客戶定單組織貨源”,建立大配送,上游進(jìn)一步加強(qiáng)工商聯(lián)合,下游更加緊密與零售戶的關(guān)系,建立科學(xué)、嚴(yán)密、人性化的煙草銷售網(wǎng)絡(luò)。我們有這個實力和信心,實現(xiàn)這個目標(biāo)。當(dāng)然,在成長的路上,還有一些問題需要解決,需要不斷完善和提高。本文主要討論“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題,和解決的方法建議。
正文:
今年,按照國家煙草局的統(tǒng)一部署,在全國36個重點城市全面推行“按客戶訂單組織貨源”工作,這是我們XX煙草行業(yè)在進(jìn)入成長期,卷煙銷售工作所面臨的新形勢、新任務(wù)。實行“訂單供貨”是社會主義市場經(jīng)濟(jì)與煙草專賣制度有機(jī)結(jié)合的重要途徑,是深化流通體制改革,完善專賣制度的重要舉措,對我們行業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
為了更好的落實“定單訂貨”工作,國家局對此非常重視,今年先后在大連和深圳兩次由國家煙草專賣局黨組成員、副局長何澤華組織招開了“按客戶定單組織貨源”推廣培訓(xùn)工作會議,可見國家局對這項工作的重視程度。
“按客戶定單組織貨源”,就是變過去“套餐供應(yīng)”為“點菜吃飯”,按客戶需求提供卷煙,反映市場需求。從長遠(yuǎn)的全局角度看,這需要提高有效組織貨源、整合與培育名優(yōu)品牌、調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn);需要按照“放開銜接、適度引導(dǎo)、定向整合、促進(jìn)發(fā)展”的交易方式,加強(qiáng)工商協(xié)作,努力實現(xiàn)工商互動、信息共享、協(xié)同營銷,確保貨源的及時足額供應(yīng);并且需要克服非市場化因素,以市場為導(dǎo)向,以百牌號為基礎(chǔ),以培育10多個重點骨干品牌為目標(biāo),科學(xué)合理整合和培育品牌,并注意加大對發(fā)展前景良好品牌的扶持力度,創(chuàng)造品牌間公平競爭、適度競爭、有序競爭的市場環(huán)境。
同時,XX煙草在發(fā)展現(xiàn)狀上與其他省市還有所區(qū)別,我們在推廣“定單定貨”工作的同時,還要積極推進(jìn)卷煙在結(jié)構(gòu)上的提升,向結(jié)構(gòu)要效益。提升卷煙結(jié)構(gòu)這項工作自去年以來已經(jīng)取得了很大的成效,從數(shù)據(jù)可以看出,全年一、二類煙銷售12.7萬箱,同比增長22.67%,占總銷量的25.94 %,同比提高3.69個百分點。去年一共整合掉26個牌號、85個規(guī)格,品牌集中度進(jìn)一步提高。全年銷售百牌號卷煙47.96萬箱,同比增長5.2%,占總銷量的97.98%。全年銷售名優(yōu)卷煙22.53萬箱,同比增長8.29%,占總銷量的46.03%。銷量前10名的牌號對行業(yè)效益貢獻(xiàn)率為45.25%,結(jié)構(gòu)提升對行業(yè)效益增長的貢獻(xiàn)率為71%。
但是就20xx年的數(shù)據(jù)來看,我市行業(yè)一類煙銷售比重為7.33%,還低于全國平均水平2.81個百分點。一、二類煙所占比重略低于全國平均水平,但低于全國重點城市9.57個百分點,這與XX的直轄市地位不相符,與XX經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不相符,市場潛力還沒有完全釋放出來,卷煙結(jié)構(gòu)上升的空間還較大。
因此,雖然是客戶“點菜吃飯”,但由于品牌整合和培育“兩個10多個”發(fā)展趨勢與“點菜”多樣化之間存在不一致性,客戶對中、高結(jié)構(gòu)卷煙需求還有待進(jìn)一步提高,這都需要時間來磨合,使需求與供給的差異不斷縮小,因此短期內(nèi)還需要對零售戶進(jìn)行消費(fèi)指導(dǎo),加大市場培育力度,引領(lǐng)其提升卷煙消費(fèi)結(jié)構(gòu)。
第一部分:存在的問題
在目前的情況下,具體到每個區(qū)局公司,由于負(fù)有宣傳和具體操作,反饋需求信息的責(zé)任,因此前期實施和推廣“按客戶定單組織貨源”來看,在不考慮貨源供應(yīng)的前提下,我認(rèn)為還存在如下五個問題有待解決。
月銷售計劃的合理分解和實現(xiàn)問題。
月銷售計劃分解是否合理,直接導(dǎo)致月銷售計劃的完成情況。前文已經(jīng)闡述,由于我們需要不斷提高卷煙上結(jié)構(gòu),趕上全國平均水平,并且還要在現(xiàn)有貨源的情況下,實行“定單訂貨”,因此在此過程中,如何有效分配卷煙計劃數(shù),尤其是各類卷煙如何在各客戶服務(wù)部之間進(jìn)行分配;再如何細(xì)分給客戶
經(jīng)理;客戶經(jīng)理又如何完成自己的預(yù)計劃?等數(shù)據(jù)的逐層分解問題便擺在了我們面前。由于不同的片區(qū)消費(fèi)人群、結(jié)構(gòu)都會有所差異,都有各自的特點,如有些地區(qū)中、高檔卷煙消費(fèi)基礎(chǔ)好,總體銷量穩(wěn)定;有些地區(qū)則傳統(tǒng)上以中、低檔煙為主打,如何即提高結(jié)構(gòu),又確保銷量,并贏得客戶的理解和支持都是需要面對的問題。而且任務(wù)分解合理,對市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理的工作的正確評估,對零售戶銷售能力的準(zhǔn)確把握和客觀評價都是至關(guān)重要的。如果分解不合理,會引起同層間的不公平,部與部的不公平,客戶經(jīng)理與客戶經(jīng)理間的不公平,如果長期以往,將會影響到其工作的積極性和銷售完成率,更會影響到零售戶的滿意度和合作力度。
如何激勵一線人員作好銷售推廣工作。
就目前正在實行的績效考核方法,由于主要以“德、能、勤、績”為主要指標(biāo),已經(jīng)很難適應(yīng)“定單訂貨”形式下任務(wù)分解模式的一線人員的考核,很難真正給一線人員帶來工作動力,也無法起到督促和監(jiān)督作用。因此,可能導(dǎo)致一線人員對推廣工作動力的不明顯,消極怠工,由于考核指標(biāo)不涉及定單單品種預(yù)測的準(zhǔn)確率,結(jié)構(gòu)率,也有可能導(dǎo)致報上來的預(yù)數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)有很大區(qū)別,或者預(yù)數(shù)據(jù)缺乏客觀性,導(dǎo)致缺乏實用性。
如何作好宣傳和推廣工作問題。
通常人們會習(xí)慣于已經(jīng)適應(yīng)的環(huán)境和事物,對于新事物最初多數(shù)人會有懶惰和保守的思想,不愿意輕易改變。這種人性地潛意識會給“按客戶定單組織貨源”這個全新的概念的推廣帶來一定的困難。
零售戶的疑慮:
1、“按客戶定單組織貨源”要如何操作和運(yùn)行,比以前的“套餐方式”有什么區(qū)別和優(yōu)勢;
2、實施新的方案會給“我”帶來什么樣的好處和利益;
3、“自己”以前從來沒有預(yù)測一個月銷量的先例,提前預(yù)定一個月的卷煙是否會有好的銷路,會不會賣不出去,造成積壓;
4、同級別的零售戶定單定貨的貨源分配是否公平
客戶經(jīng)理的疑惑:
如何宣傳,宣傳到什么程度,需要注意哪些問題,具體該怎么指導(dǎo)客戶預(yù)定卷煙?
電話訪銷人員在落實定單訂貨時的便利和可操作性。
由于目前“定單定貨”的采集需要通過紙制定單一式2份完成,客戶在每次訂煙過程中,逐步對每個品種進(jìn)行刪減和計算。這無意加大了電話訂貨員的勞動強(qiáng)度,需要一般關(guān)注需求,一邊定貨,再一邊用筆削減卷煙,這對電訪員的體力和心力都提出了更高的要求;同時還要考慮每次訂煙的結(jié)構(gòu)問題,確保中、高檔卷煙可以得到落實。并且有可能還要另外記錄零售戶超額完成的卷煙品種數(shù)據(jù),以及最后統(tǒng)計多少零售戶、什么品種卷煙位能完成預(yù)定計劃,給整個公司的月計劃帶來什么樣的影響,如何提高效率,提高服務(wù)質(zhì)量,又能便利的取得零售戶訂煙情況,這些都是需要面對的問題。
對于零售戶預(yù)定單完成情況的激勵和信息反饋問題。
“定單定貨”工作使工商聯(lián)合更為緊密,也由此進(jìn)一步細(xì)分的合作級別,將工業(yè)企業(yè)劃分為戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型和松散型,并且不同的類型商業(yè)所給予的待遇也會有所區(qū)別。同樣,對于零售戶來講,“定單定貨”意味著商業(yè)和零售戶的關(guān)系更為密切,同樣也需要分級對待,對零售戶的級別通過多效度進(jìn)行評價,確定客戶合作等級。比如對于同等規(guī)模一種積極配合的零售戶,同時又是銷售和結(jié)構(gòu)大戶,正常合法經(jīng)營;另一種消極配合,違法經(jīng)營,擺賣3種煙,對煙草貢獻(xiàn)度小的零售戶,對于兩類零售戶在服務(wù)待遇和激勵政策上都應(yīng)該有所區(qū)別,才能對零售戶起到激勵作用,真正緊密客戶關(guān)系。目前雖然國家局已經(jīng)提出客戶分級概念,但具體的待遇和服務(wù)差別并沒有細(xì)化,目前還不能真正有效的施行。
同樣還有上面提到的如何能夠隨時掌握每個零售戶的預(yù)定完成進(jìn)度,過快還是過慢;結(jié)構(gòu)率,是否高于公司平均水平,重點卷煙的完成情況等,幫助客戶經(jīng)理及時對零售戶進(jìn)行維護(hù)。
第二部分:應(yīng)對措施(內(nèi)部:提升內(nèi)動力;外部:細(xì)化客戶關(guān)系)
針對上述出現(xiàn)的問題,這是企業(yè)進(jìn)入成長期,需要對管理工作做進(jìn)一步細(xì)化的正常表現(xiàn)。我認(rèn)為需要解決好內(nèi)部管理和外部管理兩大項,從而從根本上解決問題。并且企業(yè)在真正有效的實行“按客戶定單組織貨源”,必須各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,缺少一項,都會給實際操作效果打折扣,甚至影響“定單訂貨”工作的正常運(yùn)行。
內(nèi)部管理
內(nèi)部管理,目前我們的已經(jīng)有穩(wěn)固的市場,穩(wěn)定增長的銷售,這個時候需要我們由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,提升企業(yè)的內(nèi)動力,深挖企業(yè)潛力,為企業(yè)的高速發(fā)展提供更強(qiáng)的激勵因素。
績效管理
通過績效管理的改進(jìn),可以從根本上解決第一、和第二個問題。即月計劃任務(wù)的分解和實現(xiàn),以及對一線人員的激勵問題。由于目前我們施行的是“定單訂貨”工作,需要將銷售任務(wù)分解到每個客戶經(jīng)理,同時由于我們還有上結(jié)構(gòu),注意市場分布,單品種預(yù)測準(zhǔn)確率的要求,因此需要采用能夠同時滿足即保證銷售任務(wù)的完成,又注重市場結(jié)構(gòu)和培育的考核方法,才能較好指引一些人員正確的工作。但是,目前任何一種考核方法都不是完美的,都有其優(yōu)勢和缺陷,所以采用幾種相結(jié)合的方式綜合考核,達(dá)到互補(bǔ),是一種比較好的方法,這里采用目標(biāo)管理和kpi相結(jié)合的績效管理方法,會起到較好的效果。
首先我們再來回顧一下什么是績效?績效的概念較為寬泛,包括行為和結(jié)果兩個方面,行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在布羅姆布郎奇(brumbrach,1988)給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn),即“績效指行為和機(jī)構(gòu)。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實施,(行為)不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。由此可見,一個好的績效考核辦法,要求即能考核結(jié)果,更能對行為進(jìn)行控制,當(dāng)然在結(jié)果和行為之間的權(quán)重會隨著不同時期有所不同和調(diào)整。
下面就讓我們先來了解一下什么是目標(biāo)管理和kpi。
目標(biāo)管理:1954年美國企業(yè)管理專家彼得.德魯克在其名著《管理實踐》中首次提出了目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有了目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為,“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)!蹦繕(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的p(plan,設(shè)定目標(biāo))、d(do,目標(biāo)實施)、s(see,對目標(biāo)完成情況的評價)循環(huán)的管理過程,是以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系,是創(chuàng)造并進(jìn)而鞏固信息交流網(wǎng)絡(luò)的管理制度。
目標(biāo)管理是企業(yè)管理目標(biāo)最常用的工具,包含以下三個過程:
目標(biāo)的制定與展開
編制目標(biāo)執(zhí)行計劃
計劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成的追蹤考評
用目標(biāo)管理實現(xiàn)績效管理可以使績效管理有針對性,更容易進(jìn)行量化管理,但對目標(biāo)指定和相應(yīng)計劃的制定要求較高。可能會有如下副作用:
不同部門的目標(biāo)有時會相互沖突;
較為重視短期目標(biāo);
重視結(jié)果,忽略了實現(xiàn)目標(biāo)的過程;
容易造成部門的本位注意;
沒有著重考慮資源的投入;
資源往往無法做最佳分配。
因此,我們可以了解到,通過目標(biāo)管理,可以很好的把任務(wù)逐級分解,最終落實到每個零售戶手中。但是從副作用來看,目標(biāo)管理只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果,而對過程控制不足,如果單純采用目標(biāo)管理,有可能使客戶經(jīng)理為完成任務(wù),注重短期效果,不注意結(jié)構(gòu),和對客戶的均衡培育,導(dǎo)致卷煙集中在少數(shù)大客戶手中。
那么,如何有效地對可能出現(xiàn)的問題起到良好的控制作用呢?我們就需要將kpi指標(biāo)和目標(biāo)管理結(jié)合起來,才能起到良好的作用。下面就了解下什么是kpi指標(biāo)。
kpi,即關(guān)鍵績效指標(biāo)(key perfor
mance index),是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算及分析,用以衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)有以下作用:影響到顧客滿意度與顧客價值;能夠形成公司的核心競爭力,產(chǎn)生競爭優(yōu)勢;有助于公司的獲利與成長;能改善公司的經(jīng)營性質(zhì);有助于形成公司好的企業(yè)文化。
確定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要遵循smart原則,即:
specific(具體的),指kpi必須是切中目標(biāo)的、適度細(xì)化的、隨情景變化而變化的;
measurable(可測量的),即kpi是數(shù)量化的或行為化的,且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的;
attainable(可實現(xiàn)的),即在付出努力的情況下,在適度的時限內(nèi),kpi是可以實現(xiàn)的;
realistic(現(xiàn)實的),即kpi是可證明的、可觀察的,而不是假設(shè)的;
time-bounded(有時限的),即kpi使用時間限制,關(guān)注效率。
由此可以看出,kpi更關(guān)注于行為,對工作過程的監(jiān)督是十分有利的,有利于目標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤和考評,因此將目標(biāo)管理與kpi指標(biāo)相結(jié)合,可以很好的起到監(jiān)督和激勵的作用,使考核發(fā)揮良好的作用。
具體到煙草公司在進(jìn)行目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)的選擇時,我任務(wù)需要注意如下幾點:
在目標(biāo)分解任務(wù)時,為了達(dá)到公平、公正和保證日后的工作順利進(jìn)行,需要進(jìn)行充分的逐層討論。任務(wù)分解到各客戶服務(wù)部時要得到每個市場經(jīng)理的認(rèn)可,再細(xì)分到客戶經(jīng)理手中時,同樣需要進(jìn)行協(xié)調(diào),事先認(rèn)可。這其中需要考慮有市場因素,常住人口數(shù)量,流動人口數(shù)量,地區(qū)收入水平,消費(fèi)結(jié)構(gòu),甚至地區(qū)偏好等問題,再組合設(shè)計出合理的權(quán)重比例,并注重中、高檔卷煙的推廣和提升預(yù)期。
目標(biāo)分解后,在執(zhí)行過程中,要有能夠隨時掌控總量完成進(jìn)度,以及高結(jié)構(gòu)卷煙完成進(jìn)度的能力,以便隨時進(jìn)行調(diào)整,要考慮為了確保月計劃的順利完成的前提下,做好有些客戶未能完全實現(xiàn)其銷量和結(jié)構(gòu),有些客戶可以超額完成其銷量和結(jié)構(gòu)的思想準(zhǔn)備,隨時進(jìn)行調(diào)整。
kpi指標(biāo)制定時,要充分考慮煙草目前的實際情況和要求,對于不同指標(biāo)根據(jù)其重要性,要給予不同的權(quán)重,以進(jìn)行區(qū)別對待,使市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理更為注重公司關(guān)注的指標(biāo)。比如注重行為控制中的,轄區(qū)重點和核心客戶超公司平均結(jié)構(gòu)5%或10%人數(shù)的提升率,確?蛻艚(jīng)理更為關(guān)注每個零售戶結(jié)構(gòu)的提升,而不是少數(shù)幾個大戶的結(jié)構(gòu)提升,導(dǎo)致卷煙過于集中;重點品牌完成率,公司近期關(guān)注的重點品牌完成情況,促使客戶經(jīng)理對新品種或多種中、高檔卷煙進(jìn)行推銷和介紹,避免出現(xiàn)只賣幾個已經(jīng)在市場扎根的卷煙的現(xiàn)象,重點牌號可以根據(jù)具體情況隨時調(diào)整;關(guān)鍵事件處理是否及時和滿意,如遇到客戶投訴或疑難問題,是否給予及時回復(fù)等。這里如果公司更為關(guān)注結(jié)構(gòu)的均衡發(fā)展,可以加大在這方面的權(quán)重分值,對相關(guān)人員進(jìn)行考核。
在目標(biāo)管理指標(biāo)中,可重點考核“預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單滿足率、銷售增長率,單條平均銷售金額增長率,等,并對每項設(shè)定不同的權(quán)重,隨時調(diào)整公司關(guān)注重點,調(diào)整工作方向。
要將目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)有效結(jié)合起來,用目標(biāo)管理達(dá)成月計劃銷售目標(biāo),用kpi指標(biāo)指導(dǎo)控制過程,避免出現(xiàn)冒進(jìn),單純?yōu)橥瓿啥唐诘匿N量不關(guān)注市場培育和長遠(yuǎn)銷售的情況出現(xiàn),在兩大考核指標(biāo)上,權(quán)重也要有一定的比例,根據(jù)當(dāng)時的公司政策進(jìn)行權(quán)重調(diào)整。
在指標(biāo)設(shè)定時,可以將完成工作設(shè)定為優(yōu)秀,超額完成任務(wù),比如超10%,設(shè)定為出色,對于超額完成的一線人員給予一定的獎勵,激勵其工作。也就是不同于以往的考核只有減分,而是有加分,讓被考核者感受到公司考核的目的不單是要扣其錢,只要工作努力還可以有獎勵,使考核變得更具親和力。
我相信通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)相結(jié)合的方式制定考核指標(biāo),可以有效的解決銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控問題,確保銷售計劃的完成。
培訓(xùn)管理
在分公司一級別建立從培訓(xùn)需求分析,到培訓(xùn)計劃制定,培訓(xùn)實施,到最后培訓(xùn)評估的完整的螺旋狀培訓(xùn)管理體系(見下圖),將培訓(xùn)當(dāng)作公司員工不斷進(jìn)步的推動力,不斷提高員工的勝任能力和技能發(fā)展,從而更好的為公司的發(fā)展服務(wù)。
就第三個問題,如何作好宣傳和推廣工作,首先要作好對市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理的培訓(xùn),使其明確“定單訂貨”工作的長期性和堅定性,從而堅定其信心,并且明確最終的“定單定貨”是實現(xiàn)客戶按需點煙,工、商、零售戶協(xié)調(diào)一致的狀態(tài);目前的“定單訂貨”需要在煙草公司引導(dǎo)下,在上結(jié)構(gòu),向培育10多個重點骨干品牌的前提下,進(jìn)行的定貨。在這過程中,需要一定的時間,這點要和零售戶充分作好溝通,也要想客戶經(jīng)理和市場經(jīng)理清醒的了解目前的主要任務(wù),避免傳達(dá)出現(xiàn)誤解;另外在作好內(nèi)部人員培訓(xùn)的同時,還要定期舉辦針對零售戶的培訓(xùn)(可以逐批有重點的針對核心和重點客戶),向其宣傳公司的政策和相關(guān)規(guī)定,使其更加明確煙草的未來發(fā)展方向,使零售戶會更加堅定更加有信心的和煙草公司共榮共存。
三、軟件的升級
目前的信息化社會,對信息的處理越來越發(fā)大,越來越復(fù)雜,簡單的通過人腦手算,已經(jīng)很難跟上時代的步伐,并且由于不斷出現(xiàn)新的信息需要處理,因此對軟件的升級和更新,是必不可少的。比如“定單訂貨”的單次實現(xiàn)和分解工作,如果僅是通過電話訂貨員的人工計算,其勞動成本是很大的,效率也必然很低。如果通過對軟件的升級,可以通過電腦方便的算出每次客戶定煙的完成狀況,這樣不僅可以減輕操作人員的勞動強(qiáng)度,對于各級人員對零售戶進(jìn)煙情況的監(jiān)督、控制和及時調(diào)整都是非常重要的。
外部管理
外部管理,在作好內(nèi)部管理提升的同時,針對零售戶的管理也應(yīng)該進(jìn)一步提高,以配合“定單定貨”的實施效果。在針對第五個問題,對零售戶完成其預(yù)定單的激勵和信息反饋問題,前文已經(jīng)提到,國家局已經(jīng)提出對零售戶進(jìn)行分級區(qū)分的概念,那么如何定級之后,對待不同級別零售戶我們需要如何對待,怎么對待,讓客戶能夠真正感受到配合煙草公司所帶來的實惠和優(yōu)質(zhì)服務(wù),這個是我們需要面對的。
實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差異化服務(wù)并行
我們已經(jīng)知道煙草公司會對工業(yè)的合作水平進(jìn)行分級,如戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型、松散型,對于零售戶也可以分為類似的級別,同時同過對零售戶的預(yù)定完成情況,中、高結(jié)構(gòu)卷煙完成情況,對公司的貢獻(xiàn)度,信譽(yù)度,合法經(jīng)營情況,經(jīng)營規(guī)模,新品上市的支持度,名優(yōu)品牌的培育等多維度對零售戶進(jìn)行考核(對其考核可視情況每月或按季度進(jìn)行考核),確定其級別,然后根據(jù)當(dāng)時的公司具體獎勵政策針對不同級別的客戶提供差別化服務(wù),比如電訪時間提前或約定時間,緊俏卷煙的傾斜力度,送貨時間,客戶經(jīng)理的維護(hù)周期,甚至臨時緊急訂貨的開通次數(shù)等高級別服務(wù)都可以視情況而開展,而且可以定期調(diào)整,以適應(yīng)公司的政策和目標(biāo)。當(dāng)然,同時對所有正?蛻暨是要提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),熱情服務(wù)是基礎(chǔ),滿足其基本正常需求,如電話定貨,免費(fèi)送貨,咨詢等服務(wù)。同時考慮到客戶類型,可以采用寬帶式等級劃分,使下一類型的客戶有可能得到上一類型客戶的差別化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),從而在不提升其客戶類型的前提下,對其進(jìn)行激勵,增大服務(wù)的靈活性。如圖舉例:
這里所提及的客戶等級是在正常經(jīng)營情況下,所給予的差別性服務(wù),如果客戶成為問題客戶,將取消其所擁有的差別性服務(wù),只提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),甚至協(xié)同專賣對其實行降低客戶類型,甚至?xí)和、取消其營業(yè)資格。
重點培養(yǎng)和區(qū)別對待
在這里我們需要進(jìn)一步明確,為什么需要對客戶差別對待,提供差別化服務(wù)。因為我們畢竟是銷售公司,需要贏利,需要發(fā)展,但企業(yè)的服務(wù)資源是有限的,而且不同客戶對煙草公司的貢獻(xiàn)度也是不同的,因此就必須重點關(guān)注可以給企業(yè)帶來較大利益的客戶,遵循“二八法則”,即20%的客戶給企業(yè)帶來80%的利益,這樣也才能真正體現(xiàn)“兩個利益至上”,而不是絕對的平均主義。具體以圖為例:
以上是某公司今年1-9月份的銷售數(shù)據(jù),從數(shù)據(jù)可以看出,核心客戶和重點客戶的銷量均達(dá)到甚至超過了80%,并且從中、高
檔卷煙的銷售情況來看,核心客戶和重點客戶所擔(dān)負(fù)的比重也是極大的。因此,我們的客戶服務(wù)重點應(yīng)該向核心客戶和重點客戶傾斜,另外由于煙草行業(yè)的特殊性,我們需要對轄區(qū)市場進(jìn)行均衡控制,避免形成單個客戶實力過于強(qiáng)大,因此應(yīng)該重點培育和發(fā)展重點客戶,使其成為煙草公司最為緊密的合作伙伴。
以上是我對目前實施“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題和解決措施提出的自己的一些觀點和建議,還存在很多不足,請多指教。我相信我們煙草公司會順利的實行“定單定貨”工作,給煙草行業(yè)帶來更大的發(fā)展和進(jìn)步,我也會通過不斷學(xué)習(xí),努力提高自己,為煙草貢獻(xiàn)自己的一份力量。