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(精品)《賦能》讀后感
認(rèn)真讀完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。那么你會(huì)寫讀后感嗎？下面是小編收集整理的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《賦能》讀后感1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問題來了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過增加a、b角交叉互測(cè)來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻?遺漏；同時(shí)提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測(cè)試―再次修復(fù)―驗(yàn)收審核―部署到測(cè)試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過程中，組長對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
《賦能》讀后感2
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”的組織過程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的'變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊(duì)指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應(yīng)對(duì)管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠灾�，我們面臨的形勢(shì)更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅(jiān)持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷高效團(tuán)隊(duì)，方能以“不變”應(yīng)萬“變”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)并實(shí)施。具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)達(dá)成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責(zé)任。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢(shì)新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，302車間的新建、定家灣項(xiàng)目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機(jī)遇，也對(duì)我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》讀后感3
疫情期間認(rèn)真讀過《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì)。
第十章“應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應(yīng)戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對(duì)戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統(tǒng)套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀(jì)念碑上。
看起來放權(quán)就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠(yuǎn)征日本都是獲得巨大成功。但書中對(duì)賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對(duì)我們的日常工作更有學(xué)習(xí)的意義。
第一·統(tǒng)一認(rèn)識(shí)
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做到上下級(jí)有同樣的決策方法和準(zhǔn)則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請(qǐng)示和決策過程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項(xiàng)目成功的幾率更高。所以在放權(quán)之前，通過培訓(xùn)、共同工作達(dá)到?jīng)Q策方法統(tǒng)一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權(quán)。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享
工作中大家互相擺明觀點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯(cuò)誤或者只顧著自己的'小團(tuán)隊(duì)利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊(duì)的高級(jí)指揮官甚至要求部隊(duì)充分共享自己小團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程。如果那個(gè)團(tuán)隊(duì)做不到他就會(huì)以指揮官的權(quán)威去強(qiáng)行深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現(xiàn)在自己的部門里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊(duì)借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當(dāng)團(tuán)隊(duì)間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓(xùn)和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學(xué)習(xí)《賦能》我們也看到信息共享對(duì)現(xiàn)代企業(yè)和社會(huì)的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機(jī)。
第三·建立明確的共同目標(biāo)
決策是為了達(dá)到既定目標(biāo)。共同的目標(biāo)是對(duì)結(jié)果的最佳牽引。有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)就能調(diào)動(dòng)自身的潛能、判斷力、執(zhí)行力去一路打拼達(dá)成共同的目標(biāo)。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對(duì)店員的要求是按自己認(rèn)為對(duì)的方法使客戶滿意。一旦員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而不是對(duì)一條具體的指令負(fù)責(zé)，每個(gè)人都會(huì)更加認(rèn)真地去權(quán)衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會(huì)越來越強(qiáng)。
這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團(tuán)隊(duì)上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對(duì)自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強(qiáng)行動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)成員。如果不放手讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當(dāng)然，作為小團(tuán)隊(duì)的指揮官或是團(tuán)隊(duì)成員，在執(zhí)行被賦予的更多權(quán)利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應(yīng)的決策力和明確的已達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。賦能不僅僅是高層對(duì)下屬的放權(quán)，更是下級(jí)提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內(nèi)他的艦隊(duì)自行運(yùn)作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的結(jié)果!
愿我們的團(tuán)隊(duì)在賦能中前進(jìn)，使自身強(qiáng)大，使團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大。
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