銀行服務(wù)考核方案5篇
為了確保事情或工作有效開展,時常需要預(yù)先制定一份周密的方案,方案的內(nèi)容多是上級對下級或涉及面比較大的工作,一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢?以下是小編精心整理的銀行服務(wù)考核方案,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。
銀行服務(wù)考核方案1
一、現(xiàn)行商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)及其缺陷
1、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)
以在我國較早推行并且具有相對完善的銀行客戶經(jīng)理績效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進行分析,該商業(yè)銀行客戶經(jīng)理(個人)的績效考核指標主要按照負債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來進行分類,設(shè)立相應(yīng)的體系。
2、客戶經(jīng)理績效考核評分方法的缺陷
。1)以業(yè)務(wù)指標衡量客戶經(jīng)理績效,會使客戶經(jīng)理過分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模,不惜成本投入營銷資源,忽視了潛在的業(yè)務(wù)風險(如信用風險、流動性風險、操作風險等)和相關(guān)成本(如管理成本和固定成本的分攤等),偏離了以效益為核心的銀行總體目標,不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。
。2)以對各單項業(yè)務(wù)指標的完成情況來評價客戶經(jīng)理的效益貢獻,將使客戶經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者,并沒有各類金融產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)和選擇權(quán),客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮,妨礙了銀行的綜合營銷能力和經(jīng)營水平的提高。
。3)以上的指標考核中,由于客戶經(jīng)理所分管的客戶在規(guī)模和效益等方面的初始不平等,導(dǎo)致客戶經(jīng)理的績效的完成程度相差很遠,這顯然是不公平的。
。4)使用打分和設(shè)置權(quán)重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標進行評價,受到主觀因素的影響較大,缺乏客觀透明,道德風險也不可避免,容易引起摩擦,削弱評價體系作用的發(fā)揮。
二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標優(yōu)化
1、以風險調(diào)整后的利潤當作商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核指標體系的核心
根據(jù)以上分析,商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的`績效考核過程中,應(yīng)當盡量避免人為主觀因素的干擾,綜合考慮風險、成本、業(yè)務(wù)利潤等因素,公開公平地進行,這樣才能調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性,激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核應(yīng)該在原來的指標體系的基礎(chǔ)上優(yōu)化,即以風險調(diào)整后的利潤來衡量客戶經(jīng)理的績效,具體的考核指標包括:
2、以風險調(diào)整后的利潤為核心的銀行客戶經(jīng)理考核指標體系的優(yōu)越性
。1)突出了效益最大化的要求,促使客戶經(jīng)理以效益為導(dǎo)向,綜合考慮收入、支出、風險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產(chǎn)品組合,使自身業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標在效益最大化的最高目標下實現(xiàn)融合,客戶經(jīng)理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。
。2)為客戶經(jīng)理提供自我激勵的手段。由于風險調(diào)整后利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風險成本以及稅費,克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗,風險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病,也能夠較好地解決客戶經(jīng)理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風險發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過多發(fā)放長期貸款等問題。在充分考慮風險和成本的前提下,比較客戶經(jīng)理的貢獻、業(yè)績,以確保公正原則,有利于客戶經(jīng)理公平競爭,去除因受到不公平對待而產(chǎn)生的挫折感。
。3)加強了銀行的風險控制能力。根據(jù)這一考核體系所得出的風險調(diào)整后利潤指標,在客戶經(jīng)理的考核中加入了風險成本,有利于客戶經(jīng)理在選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動時關(guān)注風險問題,主動回避高風險客戶,在發(fā)放貸款時不僅追求直接業(yè)務(wù)收入,還要同時核算信用風險以及相應(yīng)的成本,等于設(shè)立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營風險的機制。在現(xiàn)實生活中,銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題,銀行很容易蒙受逆向選擇風險和道德風險。客戶經(jīng)理是銀行內(nèi)最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工,如果他們帶著風險意識選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動,實際上就為銀行把好了第一道風險控制關(guān)。風險管理部的員工再按照系統(tǒng)的風險監(jiān)控指標進行業(yè)務(wù)的風險評估,為銀行把好第二道風險控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機制當然比先前的單一把關(guān)機制具有更好的風險控制功能。
三、銀行客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化應(yīng)注意的事項
1、消除初始的客戶分配不公平性
客戶是銀行的利潤源泉,盡管銀行是按照客戶經(jīng)理的能力為依據(jù)分配客戶資源,然而初始的客戶資源分配決定了客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費用,也就決定了他們可能的收入大小,重要客戶的經(jīng)理的風險調(diào)整后利潤必然遠遠高于普通客戶的客戶經(jīng)理。為了消除這種初始不平等,銀行可以引入“級差地租”處理辦法,對重要客戶經(jīng)理核定較高的利潤指標,對普通客戶經(jīng)理核定較低的利潤指標,使二者基本上站在同一起跑線上,對二者的增量部分進行大力度獎勵。
2、整合營銷資源,加強銀行客戶經(jīng)理團隊建設(shè),提高團隊績效
配合銀行機構(gòu)扁平化管理趨勢,我們應(yīng)當在“總行—分行—支行”三級機構(gòu)中組建客戶經(jīng)理團隊,集中人、財、物資源展開市場營銷,以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據(jù)服務(wù)客戶對象不同分為法人業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)兩大類團隊,按照客戶市場細分設(shè)置客戶經(jīng)理團隊的目的在于讓客戶經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景,集中精力把握目標客戶的行業(yè)市場趨勢,從而有利于對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發(fā),提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶經(jīng)理團隊業(yè)務(wù)分工的同時,也要抓好相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓勵客戶經(jīng)理團隊加強橫向聯(lián)系,提高團隊績效。
3、加強銀行客戶經(jīng)理隊伍建設(shè),是提高銀行客戶經(jīng)理績效的重要一環(huán)
客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè),可以從兩方面著手,一是抓好對客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場在不斷發(fā)展,知識在不斷更新,客戶經(jīng)理也需要不斷學(xué)習,以免在競爭中落后。因此,客戶經(jīng)理培訓(xùn)是一項持續(xù)的系統(tǒng)工程,這也是當前國際銀行業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢!翱蛻艚(jīng)理培訓(xùn)是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶經(jīng)理準入退出機制。在客戶經(jīng)理的錄用上,應(yīng)采取公開競聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式,面向廣大內(nèi)部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶經(jīng)理。同時也要明確客戶經(jīng)理退出機制,對考核不合格的考核經(jīng)理,視情況進行降級和淘汰,做到客戶經(jīng)理能上能下,有進有出,從而保證客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。
銀行服務(wù)考核方案2
根據(jù)貨幣支付的形式,可以把薪酬分為兩部分:
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資,包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;
一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式,間接地通過福利(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險)以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。
你問員工們是什么讓工作變得有吸引力,名列第一的因素通常不是錢,而是上級對他盲作的贊賞和認同。經(jīng)過咨詢多方人事專家,業(yè)主及一些勇敢的低薪者,我們總結(jié)出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動
這項活動意義不。如果評選權(quán)在管理者手中,職工們不明真相,會認為那是活動,因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ),成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎,那更不會激起什么干勁兒了,因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工一些額外獎勵,效果就不同了,比如一位客戶存了一堆促銷用的帽子,你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂,這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他,嘿,你在某某公司的工作怎么樣?他會說,工資很低,但有時會發(fā)些東西。
2、口頭表揚不可忽視
對于利益高于一切的人來說,口頭表揚可能是只聽樓梯響,沒見人上來,但對于追求上進的員工來說,它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問題、有想法的人,盡管他們的想法并不總切實可行,但作為管理者,你應(yīng)該鼓勵百家爭鳴、百花齊放,讓他們說,唯其如此,企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度,員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西,而所有這一切都會被看作是老板的`權(quán)力和控制欲,而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊,其結(jié)果無疑會引起敵對情緒,合作便舉步維艱。
5、管理者無需事必躬親
一位低薪員工說:老板有次對我說,‘這些都需在下午之前裝進盒子,打上標簽,裝進貨箱后運到車庫,等你做完了,還有些別的事需要你忙。‘然后就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán),老板相信我能做好,我由此得到鼓勵,要證明自己能做好,不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度,也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛,使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。
銀行服務(wù)考核方案3
為了激勵員工的工作積極性,體現(xiàn)公平、公正的原則,促進我行存款穩(wěn)步增長,特制定如下全員考核辦法:
一、前臺柜員業(yè)務(wù)筆數(shù)每人每月日均超出50筆,超出部分每月每筆獎勵0.2元(只限當月);前臺柜員、行政工作人員每營銷1個存款賬戶并能正常發(fā)生業(yè)務(wù)往來,年終每戶獎勵3元。
二、日均30萬元以下的員工,執(zhí)行考核標準1300元;達到每月日均35萬元的員工上調(diào)100元;在此基礎(chǔ)上每上漲日均5萬元的員工上調(diào)20元。若連續(xù)六個月達不到日均30萬元的員工按試用期員工的標準發(fā)放。
三、每月日均排名全行第一的員工將領(lǐng)取當月的100%。連續(xù)二個月排名在全行第一的員工,在原有的基礎(chǔ)上上調(diào)200元;連續(xù)四個月排名第一的員工,在現(xiàn)有基礎(chǔ)上上調(diào)200元,若排名下降取消100%的`員工并取消上調(diào)的,并按實際考核標準考核。日均達到180萬元,在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上上浮400元,同時取消上調(diào)。
四、日均達到200萬元后,超額部分其中:定期一年以上存款(含)每超1萬元每月獎勵10元(若提前支取扣回獎勵部分);日均達到300萬元,超額部分定期一年以上存款(含)每超1萬元每月獎勵15元(若提前支取扣回獎勵部分);定期三個月、定期六個月、活期儲蓄存款日均每超額1萬元每月獎勵5元;對公存款日均每超1萬元每月獎勵4元。前款所制定的存款獎勵按存入日期的先后順序計算。
五、人均存款超過董事會核定的全年指標數(shù)年終將給予特殊貢獻獎。
六、本獎勵只限于本行在職員工,不得用于與本行無關(guān)人員。
七、本辦法做為年終評比先進的依據(jù)。若弄虛作假,將按相關(guān)制度予以處罰并取消當年評比先進的資格。
八、本辦法按董事會核定的全年存款指標進行調(diào)整。
本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行,與本辦法有沖突的相關(guān)文件、制度同時廢止。此辦法由本行解釋。
銀行服務(wù)考核方案4
為調(diào)動員工的工作積極性,改善員工的.工作表現(xiàn),以達到公司的銷售目標,增強企業(yè)活力;提高員工的滿意程度及工作成就感,特制訂實行本制度,以實現(xiàn)對商務(wù)人員的工作量化考核。
一、考核對象:
所有商務(wù)人員。
二、考核人員與流程設(shè)置:
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人,具體執(zhí)行考評程序;
2、考評工作由人事部統(tǒng)一安排與監(jiān)督;考評實施細則由人事部、考評負責人及被考評人共同討論制定。
3、員工進行自評,自評不計入總分;
4、考評結(jié)束時,考評負責人須與該員工單獨進行考評溝通;
三、考核原則:
公平、公正、公開,被考核人回避的原則,如考評商務(wù)部經(jīng)理時,本人需回避。
四、考核頻率及數(shù)據(jù)來源:
每月、季、年末召開會議分別對被考核人進行考核,其中考核數(shù)據(jù)來源由部門經(jīng)理在會前收集整理,并在會上予以討論通過;
五、保密原則
1、考評結(jié)果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、(副)總經(jīng)理公開;
2、考評結(jié)果每月10日前報銷售總(副)經(jīng)理審核,由人事部核準匯總,最后送總經(jīng)理批準;考評文件由人事部存檔;任何人不得將考評結(jié)果告訴無關(guān)人員。
六、考核指標及權(quán)重:
考核指標分為定量指標及定性指標二類,本制度列出各指標項并分別給出權(quán)重,其中部門經(jīng)理與員工在內(nèi)容及方式各有側(cè)重,故在考核的指標及權(quán)重上有不同。
銀行服務(wù)考核方案5
當前,并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時期,各部門重新調(diào)配,迫切需要好的績效考核設(shè)計方案來加大考核力度,提升管理水平。
一、績效考核的目標
建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標,將企業(yè)目標分解到部門、員工,確保企業(yè)、個人目標一致。強化執(zhí)行力,調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。基于戰(zhàn)略持續(xù)改進,不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作,增進團隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應(yīng)當選擇不同的績效考核方法,并購企業(yè)應(yīng)當選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析,對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核,建議選擇以項目為關(guān)鍵績效指標考核方法,對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析,建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標考核法;技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法;一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1、關(guān)鍵績效指標考核法。關(guān)鍵績效指標法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標,經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標,并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標,然后借用這些指標,從事前、事中、事后多個維度,對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進行,然后選定好關(guān)鍵績效指標項分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標按照設(shè)定的表格進行填報,然后根據(jù)上報來的各項指標制定關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù),分上半年和全年兩個考核周期,對各考核單位按照既定的計劃指標進行考核。
2、360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的'上級、同事、下級以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行全方位評價,再通過反饋,達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3、面談法。績效溝通是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)定好了,溝通有成效,完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通,考核就不能起到激勵員工的目的,績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心,績效管理就會逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行,要通過培訓(xùn)、宣傳,讓員工認識到績效溝通的重要性,讓員工學(xué)會績效溝通,讓其感覺到有責任有義務(wù)進行溝通。這樣,員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化,從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤?冃贤ㄒ殖赡繕舜_定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段,四個階段相互配合,層層遞進,共同構(gòu)成溝通體系。
四、確定考核結(jié)果
根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進行考核,將各類考核結(jié)果進行匯總歸集后得出結(jié)論,確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結(jié)果。
五、考核時應(yīng)當注意的問題
在設(shè)定員工的績效考核指標時要根據(jù)實際工作情況,同時滿足科學(xué)、適用的要求。在進行績效考核時應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則,公平是確立和推行考績制度的前提,公開應(yīng)使考評標準和考評程序讓員工知道,公正是指考評等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應(yīng)注意收集反饋信息,形成閉環(huán)?荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人,否則難以起到教育作用。堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則,使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之,無論選擇什么樣的方式方法進行考核,都要持續(xù)優(yōu)化,不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié),及時整改,從而提高考核水平。通過考核,發(fā)現(xiàn)存在的一些問題,為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效,幫助員工提升自身工作水平和能力,從而有效地提升公司整體績效,實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
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