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讀《別讓猴子跳回背上》有感（精選12篇）
細(xì)細(xì)品味一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？下面是小編整理的讀《別讓猴子跳回背上》有感，希望能夠幫助到大家。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 1
一本好書，總會啟發(fā)讀者的思想。
《別讓猴子跳回背上》是一本用生動比喻，啟發(fā)管理者如何重新認(rèn)識自己、員工及任務(wù)之間的關(guān)系的書。
它讓我學(xué)會重新定位自己--管理者本質(zhì)上是一個連接所在系統(tǒng)中上下左右各級關(guān)系的節(jié)點。
管理者需要溝通上級以獲得更好的資源，溝通組織外部平行部門以獲得更好地協(xié)作、溝通下屬以更高效地完成任務(wù)。
書中將責(zé)任比喻成猴子，猴子要始終待在員工身上，管理者的任務(wù)不是自己養(yǎng)猴子，而是要幫助員工把猴子養(yǎng)好。（記�。捍煺蹪M懷比工作過量更容易讓人完蛋！）
以下為書中對我有啟發(fā)觀點：
1、管理者的貢獻(xiàn)來自于他們判斷力和影響力（綜合素養(yǎng)）。
2、管理者的績效表現(xiàn)是許多人群策群力的'結(jié)果，這些人包括組織內(nèi)部和組織外部的人，只有透過判斷和影響力才可以很好地掌控。
3、教練的目的在于培養(yǎng)下屬自力更生的能力，而自立更生是每個人經(jīng)過自制、耐性和堅持，才能獲得的后天特質(zhì)--手永遠(yuǎn)要遠(yuǎn)離員工的扳機。
4、約定的對接時間不要輕易取消，即使沒準(zhǔn)備充分也要進(jìn)行無進(jìn)度報告--責(zé)任總是以時間為優(yōu)先，而非準(zhǔn)備就緒。
讓我重新審視自己的工作重點--讓正確的人在正確的時間做正確的事。
讓我的管理思路有所轉(zhuǎn)變：以往我總是站在個人的角度去面對員工，從而在很多決定上容易感情用事，最后的結(jié)果是大家都沒有受益；而應(yīng)該在公司的角度去面對員工，站在系統(tǒng)的角度去面對工作。一切以向公司利益最大化方向去推動組織的運轉(zhuǎn)。大河無水，小河干。
結(jié)合現(xiàn)實，任何系統(tǒng)都需要建立管理體系，用體系來管理員工：
1、制定人員分工，并編制工作流程，人員按工作流程完成相關(guān)板塊的工作；
3、制定工作指標(biāo)，定期對標(biāo)工作指標(biāo)，檢查工作完成情況；
4、員工通過工作日志和月報的形式及時將近期工作執(zhí)行情況和存在問題反饋給管理者；
5、管理者通過現(xiàn)場對標(biāo)指標(biāo)、定期工作匯報、早晚對接會等形式及時發(fā)現(xiàn)員工身上的猴子是否必須？數(shù)量是不是合適？員工身上現(xiàn)有的猴子有沒有得到很好的喂養(yǎng)？適時的督促和幫助員工喂養(yǎng)好身上的猴子（面對面）；
6、時刻對員工提出更高的要求，也是對自己能力提升的反向督促。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 2
“猴子跳到背上？”這是一本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎么會與管理聯(lián)系到一起呢？這一著名的企業(yè)管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出來的，并由他的兒子威廉？翁肯三世進(jìn)一步完善。1974年首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上后，成為該雜志最暢銷的重印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業(yè)都將其作為企業(yè)組織文化中不可缺少的一環(huán)。
書中充滿了職場中真實、鮮活的情境，讓我們跟著作者一起思考：我每天要從別人背上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的猴子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來越少呢？語言風(fēng)趣，幽默，有很強的現(xiàn)實操作性。這是一本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊子。
本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù)逆轉(zhuǎn)，猴子就會跳回管理者的背上，而不是理應(yīng)完成任務(wù)執(zhí)行的下屬身上。通過職場情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專業(yè)管理者的六大規(guī)則，淺顯易懂，實用有效。
文章里例舉了四個例子。情境一：第一種是當(dāng)經(jīng)理與他的第一個下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了一個問題�！苯�(jīng)理覺得這個問題需要他參與，而他當(dāng)時對情況還不夠了解，不能當(dāng)場拍板，就表態(tài)說：“讓我考慮一下，我會給你答復(fù)的�！�
分析：兩人碰面前，猴子在下屬的背上，兩人分手后，猴子就在經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過了責(zé)任，并承諾向下屬報告工作進(jìn)展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來打聽經(jīng)理工作的進(jìn)展情況。
情境二：在一次會談結(jié)束時，經(jīng)理對第二個下屬說：“把這個問題的備忘錄給我送來。”
分析：猴子此刻還待在下屬的背上，但猴子因為經(jīng)理的要求，已經(jīng)開始躍躍欲試，隨時準(zhǔn)備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時，猴子就跳到他的背上了，如果，當(dāng)時不能給予解決，猴子就要一直在他背上背著。
情境三：經(jīng)理要求第三個下屬起草一份公關(guān)計劃書，并且保證自己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡管告訴我�！�
分析：猴子最初是在下屬的背上，但是，在下屬起草完計劃到經(jīng)理審約批復(fù)的時間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無所事事的狀態(tài)。
情境四：第四位下屬剛從另一個部門調(diào)入，要啟動并管理一個新設(shè)立的業(yè)務(wù)項目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標(biāo)，并且表示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問題。
分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責(zé)，但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動，在任務(wù)完成之前，經(jīng)理將背著那個猴子，而下屬則無所事事。
為什么會發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論有意還是無意，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的，而且經(jīng)理還很主動地把猴子一個一個地接到自己的背上，但是經(jīng)理沒有那么多的'時間來喂養(yǎng)這些猴子，他要把大多的時間用來應(yīng)付上司和公司要求做的事情上，為了應(yīng)付這些猴子，他就要占用自己的自由時間，由此，他陷入了惡性循環(huán)中，時間在白白地流逝。當(dāng)他利用休息日加班加點時，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始明白究竟是誰在為誰工作。他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越會落在后面。于是，他開始思考怎樣管理好自己的時間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動性還給下屬。
通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。做為一個管理者要注意一點：在發(fā)掘下屬的主動性之前，必須保證下屬具有主動性。一旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的時間了。
那么對于工作任務(wù)。也就是猴子，我們應(yīng)該如何對待呢，書中又提到了喂養(yǎng)猴子的五項原則：
原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而管理者則要浪費寶貴的時間為猴子進(jìn)行尸檢，或者試圖使猴子死而復(fù)生。
原則二：應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在自己有時間喂食的極限之內(nèi)。下屬應(yīng)盡量為管理者提供足夠的猴子來喂食，但不能超過管理者的時間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)該超過5—15分鐘。
原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食，管理者不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只喂一只。
原則四：應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食，但永遠(yuǎn)不要通過郵件來進(jìn)行（記�。喝绻扇∠乱徊叫袆拥娜司褪枪芾碚吡耍．�(dāng)然，喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。
原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次，只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改，但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背上。
在職場中，許多管理者都會碰到工作計劃執(zhí)行不下去、組織目標(biāo)難于實現(xiàn)的問題，搭進(jìn)了自己所有可以支配的時間，仍舊是焦頭爛額，顧此失彼；而下屬則因為被授權(quán)的層次過低，樂得靜候差遣，無事一身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標(biāo)、進(jìn)度都會停滯不前，造成機械性損耗。為了避免授權(quán)失靈、管理不當(dāng)，管理者應(yīng)該將注意力放在任務(wù)指派、分配與掌控猴子的工作上——主管必須與下屬一起協(xié)同照顧并且負(fù)擔(dān)起喂養(yǎng)猴子的責(zé)任。
誰背上了猴子？這本書告訴了我們“猴子管理法”，在中國比在西方更有價值，企業(yè)中每天都在上演著這樣的故事，讓我們從中學(xué)到了很重要的一些東西，如果是一名管理者，從這本書中將能夠?qū)で蟮接行нM(jìn)行時間管理的方法，可以借此甩掉背上的一兩只猴子，變得輕松、高效。如果普通員工，可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，讓自己更加自動自發(fā)，提升自己的自制能力和業(yè)務(wù)水平，打開自己的人生求索之路。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 3
《別讓猴子跳回背上》，一本寫給管理者的小書。按照之前對于學(xué)與術(shù)的劃分，這本書應(yīng)該屬于術(shù)的范疇了。
所謂猴子，是指在項目、方案與問題中需要展開的下一個步驟。對于每只猴子，都會有解決者與監(jiān)督者。作為管理者，最主要的工作之一就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成為解決者而下屬稱為監(jiān)督者，這樣做的悲劇后果就是十個員工在督促一個老板工作。
管理者的貢獻(xiàn)在于他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦干的程度。管理者的職責(zé)是負(fù)責(zé)確定正確的人在正確的時間完成正確的事，而非自己完成所有的工作。而從下屬而言，可以使用的'業(yè)務(wù)層級包括：
5級：獨立行動，例行性報告
4級：行動，但需立即請示
3級：提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動
2級：請示要做什么
1級：等待指示
1級與2級的員工非常樂于占據(jù)管理者的時間，而4級與5級的員工有成為管理者的潛力。
千萬別讓猴子跳回背上。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 4
每一本講時間管理的書，都會說，將要做的事情按照輕重緩急排好優(yōu)先級，按照排好的順序一件件去做�？墒�，一天只有24小時，如果我手頭的事情，無論如何，在24小時之內(nèi)也不可能完成，那就說我必須加班加點工作，但是還是無法完成任務(wù)。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，很有挫敗感。
有一天，我的朋友推薦給我一本書《別讓猴子跳回背上》。書中是一種全新的思想，給我一種醍醐灌頂?shù)母杏X。我讀了這本書，終于明白了為什么我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務(wù)不應(yīng)該是我的，但我把他們攔了下來。我應(yīng)該把這些任務(wù)還給他們的主人。
每一個任務(wù)就像一只猴子，猴子的主人是誰，就應(yīng)該在誰的背上。
"猴子"就是雙方談話結(jié)束后的下一個步驟，是"任何時間、地點可以執(zhí)行的職責(zé)",對應(yīng)一項任務(wù)。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進(jìn)行項目計劃或是投入機會的'下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
每一只猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負(fù)責(zé)解決，另一方則是監(jiān)督。
至于"誰有猴子"這個問題應(yīng)該表達(dá)清楚；否則，沒有人知道誰該采取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什么。在此情況下，最后可能會一事無成，否則就是找個不適合的人來完成工作。而老板花錢聘請管理者，便是要他們負(fù)責(zé)確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。
舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著，30分鐘之后，你對他說："我會重新想一遍，再告訴你要怎么做。"他回答說："那樣也好。"現(xiàn)在，當(dāng)你離開公司時，誰有他背上的那只猴子，你。
點評：接受這只猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬，因為你做兩件部屬要幫主管做的事情：其一，你從他身上接下責(zé)任；其二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報告。
注意：當(dāng)你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。
如何逆轉(zhuǎn)？如何解放自己？……
最后，請千萬記住"猴子"的定義：兩人談話結(jié)束時的下一個步驟。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 5
別讓猴子跳回背上這本書通俗易懂，很好地解釋了有效授權(quán)和監(jiān)督，讓人耳目一新。
管理者的貢獻(xiàn)來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間與埋頭苦干。管理者應(yīng)當(dāng)從日常的事務(wù)中脫出來，培養(yǎng)好下屬，并把自己的判斷力和影響力作用于組織從而發(fā)揮幾倍的能量。由于在一個公司有四方面會占用自己的時間：老板占用的時間組織占用的時間自己占用的時間這類時間中有相當(dāng)大的比例會遭到部屬占用。
外界占用的時間管理者的策略在于增加自己的時間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時間比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是雙方談話結(jié)束后的下一個步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進(jìn)行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。每只猴子都會有兩邊的人馬介入：其一是解決問題者，另一個就是上級指導(dǎo)者。把猴子背上下屬的背上并不是說上司從此可以不管不問，而是要不時的監(jiān)督事情的進(jìn)展。任何你所鼓勵的行為，都會受到強化。永遠(yuǎn)不要忘記問下屬：還有，你何時會展開下一個步驟?你何時要回我辦公室，告訴我你的`決定?要求他們下次再找你時，至少要想出一個可行的建議案，將你的接受習(xí)慣也考慮在內(nèi)。千萬不要越級處理事務(wù)，這樣，下次很多人會直接找你。想想作者的父親是怎樣教他做題目的：所有的題目最后是由作者自己完成的，這才是真正的訓(xùn)練。規(guī)則1：喂養(yǎng)它們，或射殺它們：千萬不要讓它們活活餓死。規(guī)則2：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就得找出時間喂食它們，但千萬不要過量。規(guī)則3：按照喂食進(jìn)度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是部屬的責(zé)任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下，做出變更，但不被視為延誤：事情毫無進(jìn)展不能作為重新安排喂食時間的借口。規(guī)則5：無論何時，應(yīng)盡可能面對面地喂食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。規(guī)則6：超過好幾頁的備忘錄，電子郵件、傳真和報告應(yīng)該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。很簡單。我們可分三部分來進(jìn)行。首先，你可以解釋，如果你有進(jìn)度的話，現(xiàn)在會是什么狀況。第二點，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無進(jìn)展的情況。你再用第一點減掉第二點，談?wù)勥@個得出來的結(jié)果。那就是無進(jìn)度的報告方式，而且我堅持要這樣做，因為缺少進(jìn)度和進(jìn)度對公司一樣重要。"資深管理者不該在未知會直屬部下之前，便繞過部屬直接對后者的部屬宣布指示(明顯的例外是，攸關(guān)生死的情況)。這項原則一旦遭到破壞，便會導(dǎo)致所謂的越級監(jiān)督，混淆了任務(wù)的優(yōu)先次序，讓接到指示的部屬費力不討好。28項工作是一個人所能負(fù)荷的最大程度。你給他們其他猴子時，先約定好兩人開會討論事情進(jìn)行得如何"的時間。當(dāng)你無暇喂食猴子，你的部屬就沒有時間處理這些猴子。最后，即使要和上司接觸也不要把猴子接過來：我很清楚公司的慣例以及副總裁職位的敏感度。
我知道如果你單獨找他談，那會讓副總裁覺得很緊張，有損他的尊嚴(yán)，不過你不能因此擺脫你的責(zé)任。無論如何，你要去找他，但我會跟你去。但是我們進(jìn)行的方式，會讓副總裁覺得你是跟著我去，這一點我們不會弄擰，好嗎?企業(yè)應(yīng)以活動為導(dǎo)向。沒有因就沒有果。沒有活動，也不會存結(jié)果。管理者要正確針對自己的目標(biāo)提出承諾，包含未來預(yù)定完成的時間表。若未陳述下一個步驟--目前為了要達(dá)成目標(biāo)的特定行動--管理者可能會失敗。當(dāng)他們陳述下一個步驟，應(yīng)該以可量化的語句來表達(dá)行動，這樣執(zhí)行必要措施時的模棱兩可才會降低，而且表現(xiàn)才能改進(jìn)。逐步培養(yǎng)下屬的能力這的確很重要。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 6
“不看不看，秉著個人感想出爐之前絕不體會他人觀點的思路，以預(yù)防杜撰的發(fā)生、或潛移默化的影響，故而待到此刻讀完，記錄下感想，再去思維碰撞吧。真沒想到，第一篇正文竟是讀后感系列，還是一本工具書，初始意圖也走偏太多了。但讀都讀了，就記錄一二吧。”
01是你背上的猴子
名詞釋義：猴子，即下一個任務(wù)；猩猩，即一個項目。
紙面理解，很直觀了。不同角色背著不同的猴子，不要讓自己背上的猴子拖延，也別讓下屬背上的猴子變得不服從，更別角色互換，讓別人背上的猴子跳到你的背上。所謂別人背上的猴子，最多的事例是下屬向上級猴子的轉(zhuǎn)移，但工作中跨單位間的猴子轉(zhuǎn)移或也比比皆是吧。真是上下級的原始角色定位格外清晰，若是出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，在安肯猴子管理機制的作用下，若養(yǎng)成習(xí)慣，快速揪回去倒也不是太難。反而，角色定位不清的猴子轉(zhuǎn)移，會略復(fù)雜一點點。
總之，謹(jǐn)防猴子密度的強化，避免造成越是趕上進(jìn)度，進(jìn)度就落后越多的情況。進(jìn)而讓人泛濫出“為什么一個無法下決定的人，可以在公司爬到那么高的位子�！钡牟孪�，寧可做一個“混日子安肯”，集權(quán)、暴戾、獨裁也挺好。
02高自由度的處理猴子
讀到“安肯自由量表”后，全程都在思考書中的場景，自己會處在哪個層級。是“1級等待指示”的最低層級？是“2級請示要做什么”的被動層級？是“3級提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動”的決策能力打造層級？是“4級行動，但需立即請示”的決策能力認(rèn)可層級？亦或是達(dá)到了“5級獨立行動，例行性報告”的獨裁決策層級？
似乎用比率來看更易于衡量：信息同頻情況下，1級的概率應(yīng)該為0，或者不超過10%；目標(biāo)清晰、計劃準(zhǔn)確、能力范圍內(nèi)，2級的概率應(yīng)該不超過20%，如果長期超過50%，職位也就離停滯不前很近了；3級出現(xiàn)概率比較高情況的話，是否可以理解為是一個處于快速成長期，或好奇心很強的選手呢，這樣的工作伙伴會是讓人喜歡的吧；4級占比較高的話，應(yīng)該可以理解為是成熟度高的'表現(xiàn)，是絕佳的得力干將了；若標(biāo)準(zhǔn)框架之外，能做到5級的，一定是信心與信任的長期打磨，造就上下一體的默契（完美考慮對方接受習(xí)慣）吧。
關(guān)于4級與5級，是特權(quán)，但并不天然與生俱來。懂得推銷自己的想法、表達(dá)自己的好奇、綜合他人的建議，以此積累自己的名聲，故而成就了特權(quán)。
以此推論，企業(yè)的分級授權(quán)，是否也是在各級成熟度達(dá)到期待值，所享有的特權(quán)呢？
03守住自己的猩猩與猴子
我是不喜歡所謂“喂養(yǎng)猴子六大規(guī)則”的，倒不是這六項規(guī)則如何的無效，“缺少進(jìn)度和有進(jìn)度一樣重要、盡可能面對面喂食猴子、一頁匯報”，此類管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“杠桿”技巧偏“術(shù)”多一些，而不是制度、標(biāo)準(zhǔn)所謂的“道”。如喜歡秦隋建朝綱體制，不好明清馭帝王之術(shù)，喜歡道士，不喜術(shù)士，亦如此吧。
�。ǔ镀�，沒有主旨的碼字，總是容易扯偏。）
于個人而言，守住自己的猩猩與猴子亦格外重要。個體形象的生成，本就是一個個猴子、一項項猩猩的實現(xiàn)造就的。不管工作、生活、三觀，選擇執(zhí)行什么樣的猴子，便生成什么樣的猩猩，也就塑造成什么樣的自己吧。
故而，單單純純的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝著自己喜歡的下一只猩猩出擊，就是一條守住本心的路了吧？�。�！
所以，找?guī)字蛔约合矚g的猩猩，也蠻重要哈。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 7
近來不知道為什么，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機里存了大約一周的時間才看完。讀后總結(jié)一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所幫助？
作為一線渠道先給自己安裝書中的原理進(jìn)行定位，作為一團一隊內(nèi)部肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時對于收獲和對工作的幫助也要從這兩個方面進(jìn)行總結(jié)。
作為一團一隊我屬于部署：我的職責(zé)就是飼養(yǎng)好猴子，完成好任務(wù)，成為專業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責(zé)任心。在我們工作會有上司和部門對我們要執(zhí)行的工作進(jìn)行支持，時間長了總會產(chǎn)生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的`進(jìn)步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一戰(zhàn)”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在請求幫助時，不要只是簡簡單單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設(shè)定的方案出來，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。
面對伙伴我屬于管理：我的職責(zé)是培養(yǎng)馴猴大師，告知要完成的目標(biāo)，完成的方法是什么，會運到那些困難并提一供解決思路和解決困難的樣板。首先在培養(yǎng)馴猴大師的過程中幫助他分清哪一類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據(jù)馴猴大師實際情況留下適合數(shù)量的猴子，做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點有哪些。其次預(yù)知一下他需要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的意見。伙伴并非屬于純正的部署，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的目標(biāo)，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 8
職場上總有一個令人困惑的現(xiàn)象，為什么主管們常常忙得不可開交，而下屬卻無所事事，下屬的擔(dān)子似乎最終都落在主管們的肩上。而本書則給出了答案，作者用背上的猴子做比喻，生動形象地講述了如何來馴養(yǎng)這些猴子。
書中首先探討了管理時間的內(nèi)涵，將管理時間分為三種：受上司支配的時間、受組織支配的時間以及由個人支配的時間，個人支配的時間又可分為受下屬支配的時間以及自由支配的時間兩部分。而在工作中，應(yīng)該最大限度地減少受下屬支配的時間，更好地來完成上級安排布置的任務(wù)。然而我們并沒有意識到，已把過多的時間花在解決下屬的問題上。例如書中講到，經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬。下屬請經(jīng)理幫助解決一個問題，而經(jīng)理答應(yīng)考慮一下給予答復(fù)。作者把下屬的問題比喻為猴子，兩人碰面之前，猴子在下屬的背上，而兩人分手之后猴子已經(jīng)到了經(jīng)理的背上。
當(dāng)有一天這位經(jīng)理弄明白究竟誰在為誰工作時，他決定管理好自己的時間。他把下屬叫進(jìn)辦公室談話，并說服下屬背著自己的猴子離開辦公室。猴子終于離他遠(yuǎn)去，回到真正的主人身邊。通過這個故事告訴我們，應(yīng)該把工作的主動性還給下屬，激發(fā)下屬工作的積極性，禁止下屬等待或請示要做什么，這樣可以迫使下屬別無選擇，努力完成自己的`任務(wù)。
看完此書讓我受益匪淺，聯(lián)想到自己在與團隊合作互助，完成上級安排的工作中，自己卻不知不覺的做了許多"讓猴子跳回背上"的事情。
在上有主任下有同仁的企劃部團隊里，我肩負(fù)著承上啟下的職責(zé)，承上，完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，做好自己份內(nèi)的職責(zé)，飼養(yǎng)好自己猴子，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責(zé)任心。有時在工作中因為主任和公司對工作進(jìn)行支持，時間長了總會產(chǎn)生某種依賴和疲倦，但如果想讓自己有更快的進(jìn)步就不能讓自己的猴子跳到別人的背上。在工作中上盡自己所能完成任務(wù)解決問題，在超出自己能力范圍之外，尋求幫助的同時，不僅僅簡單的尋求解決，同時還要拿出自己的觀點和方案，請教有經(jīng)驗有能力的人幫助，共同作出決定解決問題。
啟下，面對本部門的同仁，職責(zé)由養(yǎng)猴轉(zhuǎn)變?yōu)轳Z猴，告知他們要完成的工作，會遇到那些困難并提供解決的方案。幫助大家分清哪一類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，留下適合數(shù)量的猴子。工作開展中，傾聽他們的工作思路，給出自己的意見。讓大家明白我們是一個團隊，發(fā)揮團隊力量的作用完成工作，即是我們的目標(biāo)也是我們的任務(wù)。
看完《別讓猴子跳回背上》一書深有感觸，書中探討的觀點，既是在教導(dǎo)我們?nèi)绾伟才殴ぷ�、合理分配時間，更是教導(dǎo)我們?nèi)绾未龠M(jìn)自己與團隊的成長，勇于承擔(dān)養(yǎng)好自己猴子的一份責(zé)任。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 9
近來不曉得為什么，總感到自己的心沉不下來，這本書在手機里存了大概一周的時光才看完。讀后總結(jié)一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所贊助？
作為一線渠道先給本人裝置書中的原理進(jìn)行定位，作為團隊內(nèi)部確定屬于安排、面對搭檔在某些方面屬于治理層，同時對播種跟對工作的輔助也要從這兩個方面進(jìn)行總結(jié)。
作為團隊我屬于部署：我的職責(zé)就是豢養(yǎng)好猴子，實現(xiàn)好義務(wù)，成為專業(yè)的馴猴巨匠，盡力使自己存在百分百的履行力和義務(wù)心。在我們工作會有上司和部分對我們要執(zhí)行的.工作進(jìn)行支撐，時間長了總會發(fā)生相似小孩子的那種依附，假如想讓自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能依然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在懇求幫助時，不要只是簡簡略單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設(shè)定的計劃出來，而后讓有教訓(xùn)、有才能的人幫助咱們作出決議。
面對伙伴我屬于管理：我的職責(zé)是培育馴猴大師，告訴要完成的目標(biāo)，完成的辦法是什么，會運到那些艱苦并供給解決思路和解決難題的樣板。首先在造就馴猴大師的進(jìn)程中幫助他分清哪一類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，依據(jù)馴猴大師實際情形留下合適數(shù)目的猴子，做到未幾不少。然后要告知馴猴大師的工作方式，要點有哪些。其次預(yù)知一下他須要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的看法�；锇椴⒎菍儆诩兇獾牟渴�，所以要讓他清楚解決問題是你和他獨特的目的，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 10
該書語言通俗易懂，像講故事一樣娓娓道來。通篇讀完后頗有感觸。做為一個縣市分公司的中層管理者，面對的是執(zhí)行力不強、責(zé)任心不強、個人技能素質(zhì)又急需加強的團隊成員，如何在工作中做到打造高效團隊，帶出一個響當(dāng)當(dāng)?shù)年犖�，是我一直以來都在深思并一直在解決的一個問題。對于該書提出的別讓猴子跳回背上的言論，我是持贊同認(rèn)可的態(tài)度的，即便是再困難的問題總歸可以找到解決問題的辦法，而解決問題的唯一途徑就是看我們有沒有解決問題的決心，有了決心那么決心夠不夠大。一個普通員工在遇到自己無法解決的問題時，大多數(shù)情況下不是帶著解決問題的方案或建議來找我尋求幫助，而是直接向你表示他束手無策需要將這個問題轉(zhuǎn)移到我頭上來。一大部分問題我是基本可以搞定，但如果我接過了這只猴子那就等于替員工完成了任務(wù)，而在完成任務(wù)的過程中所用到的方法、所經(jīng)歷的過程包括完成任務(wù)后的那種內(nèi)心升華起的小小的成就感他本人都無法真切的體會到了，那么換個角度看是我害了他，把他自我成長、自我管理技巧的改進(jìn)、自制能力提升的機會都給秒殺了。而對我自己來講也是一樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)分配給我的猴子，我自然是想盡一切辦法去完成，即便是山窮水盡了，也要在每次喂養(yǎng)猴子時帶著一個自己的可行性建議給領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。
細(xì)細(xì)回想自己在華為做項目經(jīng)理時最多管理200余人的團隊和現(xiàn)在管理20余人的團隊，感覺問題基本都如出一撤。做為一個管理者，團隊很孱弱即便自己再強，也是一個徹頭徹尾的失敗者。管理者的貢獻(xiàn)來自于他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦干的程度。這句妙語說的很有道理，不過就目前縣市公司網(wǎng)絡(luò)部這個團隊而言事必躬親還是有一定的必要性，但前提是沒有越俎代庖，而是首當(dāng)其沖。我要做的是培養(yǎng)下屬自力更生的本事，教會他們工作的方法。當(dāng)然我們不可能要求下屬一次性就做的非常完美，只有在互相的溝通和糾偏糾正中才能得到雙方快速的成長，那么定期的喂養(yǎng)猴子就要形成一個潛移默化的規(guī)矩，即便是事情毫無進(jìn)展也不能作為重新安排喂食時間的借口。
要教會他們在喂養(yǎng)猴子上的優(yōu)先順序，喂養(yǎng)猴子的時不我待，舍棄什么樣的猴子。在20xx年工作思路里我提出的要求每位員工每周提交一篇工作中遇到問題解決問題的案例包括質(zhì)量管理員要每周建立部門問題跟蹤表就是基于這樣的'思路，有問題不可怕但我們要敢于正面的去面對問題并時刻保持一個開放的心態(tài)也就是對事不對人的心態(tài)，緊緊把握一條核心即為共事的全過程就是為了把工作做好，達(dá)成目標(biāo)；過程中要統(tǒng)籌決策，鼓勵大家敢說、善說，要努力發(fā)揮每個頭腦的智慧。工作中還要注意不要讓猴子抬錯腳。
實際工作中，我們常深陷于一堆猴子中，一些挨餓的猴子又衍生出更多的猴子，如此惡性循環(huán)，最后無法抽身。分析有兩方面的原因，工作效率是一方面，另外一方面就是接受了不屬于自己的猴子，而占用了自己可支配的時間，以致自己的猴子沒時間喂養(yǎng)。通過本書的學(xué)習(xí)，我意識到，跳出怪圈的一種重要方法，就是與他人交談時，要明確進(jìn)行下一步驟時，自己所扮演的角色，是員工還是上級。
不要讓別人的猴子抬錯腳，跳到自己身上。對于實施過程要求內(nèi)部完成的事情，也要協(xié)商出一個完成時間，便于把握進(jìn)度，大家都有緊迫感。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 11
近來不知道為什么，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機里存了大約一周的時間才看完。讀后總結(jié)一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所幫助？
作為一線渠道先給自己安裝書中的原理進(jìn)行定位，作為一團一隊內(nèi)部肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時對于收獲和對工作的幫助也要從這兩個方面進(jìn)行總結(jié)。
作為一團一隊我屬于部署：我的職責(zé)就是飼養(yǎng)好猴子，完成好任務(wù)，成為專業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責(zé)任心。在我們工作會有上司和部門對我們要執(zhí)行的工作進(jìn)行支持，時間長了總會產(chǎn)生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的進(jìn)步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一戰(zhàn)”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在請求幫助時，不要只是簡簡單單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設(shè)定的方案出來，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。
面對伙伴我屬于管理：我的職責(zé)是培養(yǎng)馴猴大師，告知要完成的目標(biāo)，完成的方法是什么，會運到那些困難并提一供解決思路和解決困難的樣板。首先在培養(yǎng)馴猴大師的過程中幫助他分清哪一類的`猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據(jù)馴猴大師實際情況留下適合數(shù)量的猴子，做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點有哪些。其次預(yù)知一下他需要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的意見�；锇椴⒎菍儆诩冋牟渴�，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的目標(biāo)，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 12
《別讓猴子跳回背上》是一本由威廉·安肯三世所著的書籍，它以生動有趣的比喻和職場中的真實情境，為管理者提供了一套高效的時間管理和任務(wù)分配方法。在閱讀這本書后，我深受啟發(fā)，以下是我的一些讀后感。
首先，這本書讓我深刻理解了“猴子”這一比喻的含義。在書中，“猴子”指的是項目、任務(wù)或問題中需要展開的下一個步驟，而管理者和下屬則分別扮演著解決者和監(jiān)督者的角色。如果管理者沒有正確地將“猴子”分配給下屬，而是讓它們跳回自己的背上，那么就會導(dǎo)致管理者時間被大量占用，而下屬則無所事事。這種現(xiàn)象在職場中屢見不鮮，而《別讓猴子跳回背上》則為我們提供了一種有效的解決方案。
其次，這本書讓我認(rèn)識到了管理者和下屬之間責(zé)任分配的重要性。管理者應(yīng)該明確自己的職責(zé)是確定正確的人在正確的時間完成正確的事，而不是自己完成所有的工作。同時，管理者也應(yīng)該培養(yǎng)下屬的責(zé)任感和獨立解決問題的能力，讓他們能夠自動自發(fā)地承擔(dān)起自己的責(zé)任。只有這樣，管理者才能有更多的時間和精力去處理更重要的事情，而下屬也能在解決問題的過程中不斷成長和提升。
在閱讀這本書的過程中，我也反思了自己在工作中存在的'問題。我發(fā)現(xiàn)自己有時候也會不自覺地成為“猴子”的承擔(dān)者，沒有將任務(wù)有效地分配給下屬。這不僅導(dǎo)致了自己的時間被大量占用，也影響了下屬的成長和能力的提升。通過這本書的學(xué)習(xí)，我意識到我需要改變自己的管理方式，學(xué)會將“猴子”正確地分配給下屬，并培養(yǎng)他們獨立解決問題的能力。
此外，這本書還讓我認(rèn)識到了時間管理的重要性。管理者需要學(xué)會合理安排自己的時間，將有限的時間用于處理最重要和最緊急的事情。同時，也需要學(xué)會拒絕一些不必要的干擾和請求，避免讓自己的時間被浪費。只有這樣，管理者才能保持高效的工作狀態(tài)，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
總之，《別讓猴子跳回背上》是一本非常值得一讀的書籍。它不僅為我們提供了一種高效的時間管理和任務(wù)分配方法，還讓我們深刻認(rèn)識到了管理者和下屬之間責(zé)任分配的重要性。我相信，在未來的工作中，我會將這本書中的理念和方法應(yīng)用到實踐中，不斷提升自己的管理能力和工作效率。
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