《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀后感
讀完某一作品后，相信大家一定領(lǐng)會(huì)了不少東西，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧�？赡苣悻F(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編整理的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀后感1
一直對小米模式很好奇，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)精致，但是售價(jià)很低，讓人難免猜想小米是如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，拿到如此低的價(jià)格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當(dāng)產(chǎn)品銷量越來越大時(shí)，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價(jià)格的控制權(quán)，進(jìn)而可以優(yōu)化供應(yīng)鏈，拿到整個(gè)行業(yè)最低的價(jià)格。為此，小米手機(jī)以及移動(dòng)電源等最初的產(chǎn)品都是虧本賣的，要的就是快速占領(lǐng)市場，擴(kuò)大銷售量之后，倒逼供應(yīng)商降低價(jià)格，通過平穩(wěn)合作，進(jìn)一步壓低成本。
硬件創(chuàng)業(yè)很艱難，由于迭代周期長、供應(yīng)鏈涉及的角色復(fù)雜，往往是『首戰(zhàn)即決戰(zhàn)』。因此從最開始的產(chǎn)品定義就要考慮清楚，面對的用戶群是什么樣的？功能設(shè)定如何？定價(jià)是否合理？產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中處于什么位置？
很同意書中所說的消費(fèi)升級時(shí)代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時(shí)間的沉淀，而品牌基礎(chǔ)則是良好的產(chǎn)品體驗(yàn)，用戶口碑。『少做產(chǎn)品，只做精品』。
最后整理一下，小米進(jìn)入螞蟻市場的標(biāo)準(zhǔn)姿勢：
1、用速度拉開距離；
2、用規(guī)模降低成本，穩(wěn)定供應(yīng)鏈；
3、用海量的銷量和口碑，獲得品牌認(rèn)可度。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀后感2
一個(gè)時(shí)代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。為什么？因?yàn)樯虡I(yè)的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團(tuán)學(xué)習(xí)了兩個(gè)經(jīng)典戰(zhàn)法：一是輕易不出戰(zhàn)，首戰(zhàn)即決戰(zhàn)；二是無軍餉制度。
真正的創(chuàng)業(yè)者是什么？如果是你之前最熟悉的領(lǐng)域，你把最熟悉的領(lǐng)域重新做一遍，那是商人，那不是創(chuàng)業(yè)者。
商戰(zhàn)是一場精密的戰(zhàn)爭。競爭包括團(tuán)隊(duì)、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會(huì)影響力等多個(gè)維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因?yàn)榇蠹叶甲ナ挛锏谋举|(zhì)，不會(huì)在細(xì)枝末節(jié)上糾纏。聰明人懂得相互信任，團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這里面要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，很多領(lǐng)導(dǎo)招人時(shí)都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個(gè)領(lǐng)域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人林海英有一句話非常精辟：“企業(yè)是提高社會(huì)效率的組織，企業(yè)是否優(yōu)秀不在于是否比別的企業(yè)贏利更多，而在于是否比別的企業(yè)效率高�！�
傲慢會(huì)降低效率。
電商演進(jìn)的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠(yuǎn)的，高頻次的打敗低頻次的，主動(dòng)的打敗被動(dòng)的。
將來這個(gè)世界上的商品會(huì)分為兩類，一類是需要用戶個(gè)性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會(huì)挑選款式、顏色、材質(zhì)；第二類是生活耗材，這一類消費(fèi)其實(shí)占消費(fèi)者日常消費(fèi)總量的比例非常高。消費(fèi)者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現(xiàn)有的米家App上，我們就在“個(gè)人中心”新增了“生活耗材”。我們認(rèn)為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的`主要銷售渠道。
什么樣的企業(yè)可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業(yè)必須具備四個(gè)基礎(chǔ)，缺一不可：1。硬件公司2。軟件公司3�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司4。電商公司。
其實(shí)回頭看商業(yè)發(fā)展史，未來都不是判斷出來的，是實(shí)踐出來。
在業(yè)界有一種共識：產(chǎn)品型公司值十億美元，平臺(tái)型公司值百億美元，生態(tài)型公司值千億美元。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，幾乎每一家企業(yè)都在說生態(tài)，到底什么才算得上是真的生態(tài)？自然生態(tài)具備三個(gè)特征：第一是獨(dú)立的.生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產(chǎn)品為基礎(chǔ)的營銷，都是�；ㄕ�。
在信息對稱的時(shí)代里，唯有好產(chǎn)品，才能立得住、站得久。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造出好產(chǎn)品是一切的起點(diǎn)，也是最好的營銷方式。要實(shí)現(xiàn)海量銷售，只能靠產(chǎn)品的品質(zhì)贏得好口碑。
強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的重要性，不是說營銷沒有價(jià)值，而是說要先把產(chǎn)品做好，不要急于營銷，好產(chǎn)品是成功的基礎(chǔ)。先有產(chǎn)品和用戶，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶和產(chǎn)品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時(shí)代的產(chǎn)物。在過去30年里，中國有3個(gè)領(lǐng)域可以賺到百億以上：第一個(gè)領(lǐng)域是房地產(chǎn)；第二個(gè)領(lǐng)域是能源；第三個(gè)領(lǐng)域就是互聯(lián)網(wǎng)。在過去的30年里，創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，如果不是進(jìn)入這3個(gè)領(lǐng)域，那么無論你怎樣努力，團(tuán)隊(duì)如何齊心，賺到百億以上的機(jī)會(huì)都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運(yùn)氣。這個(gè)運(yùn)氣就是有沒有摸準(zhǔn)時(shí)代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準(zhǔn)就開始猛跑，遲早會(huì)出問題。
未來10年中國社會(huì)的主旋律，將是消費(fèi)。所有和個(gè)人消費(fèi)、家庭消費(fèi)相關(guān)的領(lǐng)域都會(huì)有巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至與精神消費(fèi)相關(guān)的領(lǐng)域，也有著巨大的潛力。
大消費(fèi)時(shí)代的特點(diǎn)是：從炫耀性消費(fèi)到輕奢主義的流行，從追求價(jià)格高到追求品質(zhì)高，從購買商品向購買服務(wù)轉(zhuǎn)變，從滿足物質(zhì)消費(fèi)到滿足精神消費(fèi)的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現(xiàn)象，把握微觀本質(zhì)。
顛覆螞蟻市場，動(dòng)作要快，短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，才有機(jī)會(huì)吃到這個(gè)市場的紅利。
用速度拉開距離，用規(guī)模降低成本、穩(wěn)定供應(yīng)鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認(rèn)可度。
未來十年是消費(fèi)的十年，螞蟻市場有著巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產(chǎn)品的突破點(diǎn)：品質(zhì)。
中產(chǎn)階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實(shí)購買能力強(qiáng)，但是并不是喜歡貴的產(chǎn)品，和所有消費(fèi)者一樣，大家都喜歡良心定價(jià)的產(chǎn)品。
軟件產(chǎn)品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創(chuàng)業(yè)則無疑要做到“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”，爭取一戰(zhàn)取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰(zhàn)而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落。要做到一戰(zhàn)而勝，精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產(chǎn)品定義才算精準(zhǔn)呢？我們認(rèn)為它包含以下幾個(gè)方面：
第一，用戶群精準(zhǔn)；
第二，對用戶群需求和人性的把握精準(zhǔn)；
第三，功能設(shè)定精準(zhǔn)；
第四，直指產(chǎn)業(yè)級痛點(diǎn)；
第五，品質(zhì)把握精準(zhǔn)；
第六，產(chǎn)品的定價(jià)精準(zhǔn)；
第七，將企業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略，精妙地寓于產(chǎn)品之中，是最高境界的精準(zhǔn)。
如此廣泛的產(chǎn)品定義，要如何做到定義精準(zhǔn)呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動(dòng)電源，在初期每賣一個(gè)產(chǎn)品要賠8元。如果按照當(dāng)時(shí)的配置，其他企業(yè)做下來可能賠28元、38元都不止。當(dāng)時(shí)市場上低質(zhì)電芯制造的移動(dòng)電源都要一二百元，而我們采用最高端的進(jìn)口電芯，定價(jià)卻只有69元。后來隨著我們的產(chǎn)品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應(yīng)拿到了業(yè)內(nèi)最優(yōu)的供貨價(jià)格。之后通過我們與供應(yīng)商的密切合作，保證平穩(wěn)生產(chǎn)，我們很快就把成本進(jìn)一步拉低。這一系列舉措使得小米移動(dòng)電源在69元的價(jià)格檔位上，還能有微利的空間。
產(chǎn)品的最高境界是元產(chǎn)品。
蘋果手機(jī)就是最典型的元產(chǎn)品。在做手機(jī)之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機(jī)出現(xiàn)，蘋果的生態(tài)鏈才開始繁衍出來。
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