關(guān)于目標(biāo)簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感
當(dāng)看完一本著作后，大家對(duì)人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了�？墒亲x后感怎么寫才合適呢？以下是小編幫大家整理的目標(biāo)簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感，歡迎大家分享。
目標(biāo)簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感1
很開心能讀到《目標(biāo)》這本書。雖然我并沒(méi)有從事過(guò)生產(chǎn)制造業(yè)的相關(guān)工作。確仍感到受益匪淺！
這本書的作者—高德拉特博士是以色列物理學(xué)家、舉世知名的企管大師、”制約法”發(fā)明者。他用寫小說(shuō)的形式深刻地描述了工廠工作機(jī)制的“悖論”（工廠的管理者們正在用“常規(guī)做法”毀滅工廠，而“常規(guī)做法”就是業(yè)界所有的工廠都是這么做的）。這個(gè)故事鼓勵(lì)管理者們“打破復(fù)雜的舊框框”和勇于“不斷探索、實(shí)踐和學(xué)習(xí)”。
故事開始時(shí)，故事的主人公羅哥面臨著工廠困境、婚姻困境。眼看馬上就要成為一個(gè)失去事業(yè)、失去家庭的“失敗者”。到最后他的工廠成了整個(gè)集團(tuán)的救星，他的妻子也和他重歸于好。而這中間只用了三個(gè)月的時(shí)間。
本書的主題就是，圍繞著物理學(xué)家鐘納和他的學(xué)生羅哥兩個(gè)主角在機(jī)場(chǎng)的偶遇，徐徐拉開了帷幕。
當(dāng)時(shí)，羅哥問(wèn)候了自己的老師以后，簡(jiǎn)單介紹了工廠以及先進(jìn)的機(jī)器人設(shè)備，而鐘納非常懷疑地詢問(wèn)機(jī)器人是否真的提高了產(chǎn)能。羅哥當(dāng)時(shí)并沒(méi)有肯定的表態(tài)，事實(shí)是他正在為成堆的庫(kù)存和永遠(yuǎn)無(wú)法按時(shí)交貨的訂單弄得焦頭爛額，他根本就沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)這部工廠最昂貴的機(jī)器人和產(chǎn)能之間隱秘的邏輯。他的老板已經(jīng)給他下了最后通牒：最后三個(gè)月！
羅哥和鐘納教授的每一次接觸都非常短暫，而鐘納教授也并沒(méi)有告訴羅哥具體的做法，他每次會(huì)用簡(jiǎn)短而有深意的提問(wèn)來(lái)引導(dǎo)羅哥自己去尋找答案（即蘇格拉底的指導(dǎo)方法，只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案來(lái)）。羅哥每次經(jīng)常痛苦地思考，最后得出的結(jié)論基本都是“常識(shí)”而已。
所以，就像作者自己說(shuō)的”科學(xué)并不高深，常識(shí)并不平�！�。
目標(biāo)簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感2
讀《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書，我最大的心得就是一定要知道自己的目標(biāo)，解決問(wèn)題抓住關(guān)鍵點(diǎn)：我們的管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜而且多變的問(wèn)題，這時(shí)候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問(wèn)題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動(dòng)。《目標(biāo)》這本書就告訴我們一個(gè)道理，越復(fù)雜的問(wèn)題越需要簡(jiǎn)單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個(gè)意思，千頭萬(wàn)緒之中如何迅速找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決，不僅是一個(gè)管理者必備的能力，也是一個(gè)人在日常生活中需要的一種能力！
遺憾的是，我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦袇s經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義。整個(gè)公司的目標(biāo)與每個(gè)部門和單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問(wèn)題的復(fù)雜化，甚至簡(jiǎn)單問(wèn)題的復(fù)雜化，最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書中羅哥最初所面對(duì)的問(wèn)題，也是鐘納為他指出的第一個(gè)問(wèn)題。
一個(gè)組織中每個(gè)局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個(gè)別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來(lái)全局性的優(yōu)化，凡而會(huì)損害整體的最優(yōu)。其實(shí)道理并不復(fù)雜，整個(gè)流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個(gè)流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個(gè)流程的效率，對(duì)整體的產(chǎn)出不會(huì)有什么改善。同時(shí)，機(jī)器人的引入勢(shì)必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫(kù)存產(chǎn)生，庫(kù)存是要支付成本的，于是機(jī)器人的引入不但沒(méi)有增加整體的產(chǎn)出，反而因?yàn)樵黾恿斯潭ǔ杀径绊懥苏w的效率。一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題卻困擾了羅哥很久。有誰(shuí)敢很明確地說(shuō)在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？
消除短板
經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，大意是說(shuō)，木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位�！赌繕�(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。健行中每一個(gè)不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。
大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特殊情況，誰(shuí)也不能保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，馬上就會(huì)在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢？例如某些日本公司，其員工中都一個(gè)很特別的級(jí)別“替位”。
替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個(gè)工位出現(xiàn)堵機(jī)馬上過(guò)去幫忙，如果有人因?yàn)楹人蠋蛘咂渌氖虑楸热缟眢w不適等等情況的時(shí)候，替位必須馬上趕過(guò)來(lái)幫忙，以避免因?yàn)橐粋�(gè)工位出現(xiàn)問(wèn)題影響整個(gè)流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補(bǔ)短板。如果沒(méi)有替位的話，整個(gè)流水線的效率會(huì)顯著下降有時(shí)只能達(dá)到理想效率的一般，僅僅因?yàn)橐粋�(gè)替位的使用就解決了這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)人的`使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個(gè)工人每人的效率都提高了一倍，這就是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。
流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問(wèn)題，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理又何嘗不需要？如果公司運(yùn)營(yíng)中能顯著解決掉短板，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況將會(huì)得到顯著改觀。
普適性真理
“我猜我真正想學(xué)的是如何管理，不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織�！蔽疫t疑了一下，又加了一句，“如果能學(xué)會(huì)如何管理我的人生也不錯(cuò)，但是恐怕我要求的太多了。”
管理是一門科學(xué)，但管理更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個(gè)學(xué)派的思想很少得到批評(píng)那就是權(quán)變學(xué)派，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而變，而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說(shuō)《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識(shí)管理。
我覺(jué)得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強(qiáng)很不好說(shuō)。不過(guò)約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的管理理念和管理原則。
目標(biāo)簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感3
最近閱讀了由高德拉特和科克斯合著的《目標(biāo)——簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理》（以下簡(jiǎn)稱《目標(biāo)》），受益匪淺，愿將讀這本書的體會(huì)寫出來(lái)與大家分享。
《目標(biāo)》寫的是一位受過(guò)專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng)羅哥，因其工廠經(jīng)營(yíng)不善，面臨三個(gè)月關(guān)閉廠房的困境，后在一位導(dǎo)師鐘納以“蘇格拉底式的作風(fēng)”抽絲剝繭，以問(wèn)問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)他找出答案，使其從谷底一步步爬出來(lái)，使工廠轉(zhuǎn)危為安，最終創(chuàng)造效益的故事。小說(shuō)情節(jié)扣人心弦，趣味濃郁，并極具懸疑性，看著羅哥每解答一個(gè)鐘納的問(wèn)題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰(zhàn)和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念時(shí)，我不禁為其捏一把汗。
閱讀完《目標(biāo)》后，我有很多方面的收獲。
一是健行之旅。我們公司隔一周就組織一次登香山活動(dòng)。當(dāng)爬山的十幾個(gè)人聚在一起，具有同一目標(biāo)，就行成了一個(gè)臨時(shí)的組織，或稱團(tuán)隊(duì)。如何讓這團(tuán)隊(duì)在天黑之前到達(dá)指定目的地，的確是一個(gè)策略問(wèn)題。這里有一個(gè)誤區(qū)，很多人都以為讓這支隊(duì)伍快速到達(dá)終點(diǎn)的辦法是讓一個(gè)走得快的人在前面帶隊(duì)，走得慢的人在后面跟著，走得快的人可以在一定程度上帶動(dòng)走得慢的人，其實(shí)不然。隊(duì)伍的距離會(huì)越拉越大，因?yàn)楹竺娴娜恕皼](méi)有額外的產(chǎn)能來(lái)彌補(bǔ)落后的進(jìn)度”，直到前面走得快的人停下來(lái)，等走得慢的人跟上來(lái)后，隊(duì)伍再繼續(xù)前進(jìn)。這時(shí)，走得快的人已經(jīng)得到一段時(shí)間的休息，體力得到補(bǔ)充，而走得慢的人卻沒(méi)有任何休息，整個(gè)行程都是在追趕隊(duì)伍，到最后體力消耗越來(lái)越大，速度越來(lái)越慢，最終影響整個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)的速度。羅哥在健行過(guò)程中理解了讓他苦苦思索的“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”，并果斷的讓速度慢者帶隊(duì)，這的確是一個(gè)好的方法。其實(shí)，在戶外登山活動(dòng)中，為了保證整個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)程，一般都是安排速度慢的走前邊，體力好的斷后。這樣的好處是前者可以通過(guò)調(diào)整自己的步伐，使自己狀態(tài)達(dá)到最優(yōu)，這時(shí)候他相當(dāng)于一個(gè)瓶頸，只有當(dāng)他達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)了，有效產(chǎn)出才能達(dá)到最優(yōu)，它決定了讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率；后者可以緊緊的追隨隊(duì)伍，正好符合生產(chǎn)過(guò)程中“有些資源必須比其他資源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高�！边@一常識(shí)。讀到這一段，我不僅感嘆，真沒(méi)想到健行也有學(xué)問(wèn)，竟然可以與工廠的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)聯(lián)系到一起。
二是通過(guò)閱讀《目標(biāo)》，我們小組對(duì)“約束理論”有了一個(gè)較為全面的理解。約束理論是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問(wèn)高德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的管理哲理，該理論提出了在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進(jìn)。同時(shí)toc也是對(duì)mrpⅱ和jit在觀念和方法上的發(fā)展。高德拉特創(chuàng)立約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)問(wèn)題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問(wèn)題的有效方法，這正是高德拉特寫這本書的目的。toc強(qiáng)調(diào)必須把企業(yè)看成是一個(gè)系統(tǒng)，從整體效益出發(fā)來(lái)考慮和處理問(wèn)題。toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。如果要用一句話來(lái)概括，那就是找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對(duì)它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。
此外，通過(guò)對(duì)《目標(biāo)》的閱讀，我也更深入的了解了什么是學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。我所在的企業(yè)正是這樣一個(gè)組織，萬(wàn)全大學(xué)開設(shè)mba和emba班。２０世紀(jì)８０年代以來(lái)，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理論，已越來(lái)越不適應(yīng)這種環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命成了全世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。未來(lái)真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。與傳統(tǒng)型的組織相比，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)充滿生機(jī)和活力、不斷追求發(fā)展和進(jìn)步的組織。它能夠更好地通過(guò)提高員工的學(xué)習(xí)力來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)力；通過(guò)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的共享性來(lái)升華企業(yè)的凝聚力。在這個(gè)組織中每個(gè)成員注重學(xué)習(xí)、超越自我、不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，在工作中真正地體驗(yàn)到個(gè)人的價(jià)值，在創(chuàng)新中深刻領(lǐng)會(huì)到生命的意義，企業(yè)也能夠在“學(xué)習(xí)工作創(chuàng)新”的良性互動(dòng)中達(dá)到財(cái)富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)，這就是它生命力強(qiáng)的根本所在。在本小說(shuō)中，主人翁羅哥組織大家，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，遇到問(wèn)題時(shí)大家坐下來(lái)討論，并成功的解決了好幾個(gè)鐘納提出的問(wèn)題，使工廠走出關(guān)閉的困境。如果單靠羅哥一個(gè)人的力量，是不可能挽回工廠倒閉的局面的，正是靠著團(tuán)隊(duì)的力量，1+1>2的效應(yīng)，才取得最后的成功。
最后，通過(guò)《目標(biāo)》閱讀，我最深的體會(huì)是不能盲目地死抱“金科玉律”，必須以嶄新、科學(xué)的態(tài)度來(lái)看待企業(yè)的現(xiàn)象，尋找它們背后的規(guī)律、法則和秩序。現(xiàn)在社會(huì)掛在嘴邊很流行的一詞就是“創(chuàng)新”，高德拉特常說(shuō)：“復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問(wèn)題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡(jiǎn)單�！蔽覀円掠诖蚱茝�(fù)雜的舊框框，勇于挑戰(zhàn)基本假設(shè)。這個(gè)世界沒(méi)有絕對(duì)的真理，如果我們相信有絕對(duì)的真理，那會(huì)阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時(shí)，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止，我們就會(huì)停滯不前。本書的主人翁羅哥正是突破了這一點(diǎn)，才使自己經(jīng)營(yíng)的工廠生產(chǎn)力真正得到提高，而不是表面上看起來(lái)效率提高了，生產(chǎn)成本降低了，但是庫(kù)存增加了。真正的三個(gè)衡量指標(biāo)是：增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（這里的有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲得金錢的速度）。除此之外，羅哥通過(guò)集思廣益，在找尋答案的歷程上遭遇種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證，終于找到了工廠里面一些看似簡(jiǎn)單的“常識(shí)”，如：“真正的成本是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)每小時(shí)的成本”、“可以靠著降低某些工序的效率，來(lái)提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力�！�、“非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來(lái)決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來(lái)決定。”……由此歸納出一些能挽救工廠，成功經(jīng)營(yíng)的基本原則，而這些原則有些是有悖于生產(chǎn)流程的。正是他們勇于突破，勇于創(chuàng)新，才使得工廠的經(jīng)營(yíng)面貌煥然一新，令我著實(shí)感到欽佩。
《目標(biāo)》閱讀完了，留給我太多的思考。去人眾人拓展的時(shí)候，培訓(xùn)老師講過(guò)這樣一個(gè)故事：有一只小雞很羨慕天上飛翔的老鷹，于是爬山涉水，費(fèi)了九牛二虎之力終于來(lái)到了老鷹的家。老鷹有感于小雞的執(zhí)著，于是同意教它飛翔。小雞經(jīng)過(guò)一個(gè)月時(shí)間的苦練，終于學(xué)會(huì)了飛翔。老鷹對(duì)小雞說(shuō)：“你現(xiàn)在學(xué)業(yè)有成，可以回家了。”小雞轉(zhuǎn)過(guò)身——我們以為，小雞會(huì)展開雙翅，結(jié)果是，小雞像來(lái)時(shí)那樣，邁開雙腳，一步一步走下山了。故事結(jié)尾出人意料，用意卻很明顯。培訓(xùn)老師希望我們通過(guò)拓展學(xué)到的有效溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，開拓創(chuàng)新等等，不要因?yàn)橥卣菇Y(jié)束而結(jié)束。同樣，通過(guò)閱讀《目標(biāo)》，我對(duì)此書的理解和收獲在日后的學(xué)習(xí)、工作中一定要加以運(yùn)用，并且在沒(méi)有外力協(xié)助的情況下，要具有回答三個(gè)問(wèn)題的能力：“應(yīng)該改變哪些事情？”、“要朝什么方向改變？”、“要如何改變？”。每個(gè)人都要學(xué)會(huì)做自己的“鐘納”。
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