什么是戰(zhàn)略讀后感

　　當品讀完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候抽出時間寫寫讀后感了�？赡苣悻F(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的什么是戰(zhàn)略讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特無愧為戰(zhàn)略領域最為杰出的大師。

　　到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產出客戶所滿意的產品，這里強調的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產品或服務，可能需要與眾不同的價值活動。

　　波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進其生產制造方式提升了其運營效率，以更低的.成本生產出了更優(yōu)質的產品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰(zhàn)。

　　因此戰(zhàn)略從本質上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

　　那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領導人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執(zhí)狂一類。

　　波特也認為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關鍵成功要素”，而是來源彼此互相關聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

　　那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

　　總之，戰(zhàn)略定位強調的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產業(yè)結構發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

　　波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎之上。的確，在既定業(yè)務模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業(yè)在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當前的發(fā)展階段及未來可預見的一段時期內，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的�？傊�企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

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