接班人計(jì)劃的定律和模型步驟
接班人計(jì)劃的定律和模型步驟
皮爾斯定律
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)于一個(gè)健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機(jī)構(gòu)和體系；而建立完善的組織機(jī)構(gòu)和體系，其中的一個(gè)核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。
英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀 皮爾斯指出要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的未來(lái)繼任者人選是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上。后繼有人，才能保持長(zhǎng)久生命力。這就是皮爾斯定律。
羅思韋爾模型
賓夕法尼亞州立大學(xué)人力資源開(kāi)發(fā)教授威廉 J 羅思韋爾，創(chuàng)立了十步驟接班人計(jì)劃模型。
步驟一：澄清對(duì)高管的期望
接班人計(jì)劃的成功的關(guān)鍵在于董事長(zhǎng)和CEO的支持和親自參與。董事長(zhǎng)、CEO、包括直接向CEO匯報(bào)的企業(yè)高管們，必須親力親為讓一切成為現(xiàn)實(shí)。董事會(huì)不僅要指導(dǎo)公司的政策和流程而且必須注意總裁是否親自參與了接班人建設(shè)。
步驟二：建立能力素質(zhì)模型
這對(duì)接班人計(jì)劃至關(guān)重要，它提供針對(duì)目前和將來(lái)需要的理想員工的描述，以這種方法清楚地顯示每個(gè)級(jí)別的人才都需要在哪方面得到發(fā)展。它還把選擇哪些人員以及如何培訓(xùn)他們同組織戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。
步驟三：進(jìn)行360度評(píng)估
能力模型描述了員工應(yīng)該具備什么能力，但它沒(méi)有指出與能力模型相比較這個(gè)員工做得怎么樣。完成這個(gè)工作的一個(gè)方法是進(jìn)行360度評(píng)估。通過(guò)360度評(píng)估查明某接班人目前的全部技能和承擔(dān)更高級(jí)別責(zé)任（縱向晉升）的能力之間的差距。進(jìn)而有針對(duì)性的進(jìn)行培養(yǎng)。
步驟四：建立績(jī)效管理系統(tǒng)
績(jī)效管理是衡量接班人在他的責(zé)任級(jí)別上對(duì)績(jī)效期望完成的情況。如果不進(jìn)行績(jī)效考核，組織領(lǐng)導(dǎo)就無(wú)法知道接班人目前工作做得怎樣，于是就會(huì)打破接班人計(jì)劃的最重要原則——只提拔那些在目前責(zé)任級(jí)別上取得成功的人。
步驟五：建立潛能評(píng)估系統(tǒng)
盡管績(jī)效管理系統(tǒng)說(shuō)明了現(xiàn)在的績(jī)效，但它不能比較個(gè)人和較高級(jí)別的要求。盡管360度評(píng)估可以做到部分，但還必須采用某些方法來(lái)比較個(gè)人和較高級(jí)別的要求，如評(píng)估中心法、心理特征描述法等，可單獨(dú)使用，也可綜合使用。潛能測(cè)試也提供給個(gè)人一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們了解自己愿望。如果確定的接班人不希望承擔(dān)更高級(jí)別的職位，那就沒(méi)有意義。
步驟六：建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）
對(duì)接班人計(jì)劃的評(píng)估應(yīng)該揭示兩個(gè)不同差距：一個(gè)差距存在于目前績(jī)效和期望之間，這可通過(guò)績(jī)效管理來(lái)加以區(qū)分；第二是未來(lái)潛質(zhì)和目前績(jī)效之間的差距�？s小發(fā)展差距需要個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），確定哪些發(fā)展活動(dòng)來(lái)幫助個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，該計(jì)劃應(yīng)該清楚地給出個(gè)人應(yīng)該做什么，怎么做，怎樣衡量成功，什么時(shí)候衡量和完成這些工作。
步驟七：執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
當(dāng)很多經(jīng)理被要求想一想如何做發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，他們首先想的是“派整個(gè)人去參加一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或一個(gè)高管研討會(huì)”。但事實(shí)是90％的人員發(fā)展發(fā)生在工作崗位當(dāng)中。如果一個(gè)人打算學(xué)習(xí)預(yù)算技巧，最好的方法就是讓他負(fù)責(zé)部門預(yù)算，然后安排導(dǎo)師在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行指導(dǎo)；如果一個(gè)人打算了解公司，那么派他做長(zhǎng)期的崗位輪換或短期工作任務(wù)安排。
步驟八：建立能力儲(chǔ)備公式
能力儲(chǔ)備的公式化表述為決策者提供了針對(duì)目前工作隊(duì)伍的實(shí)時(shí)能力，整個(gè)系統(tǒng)與技術(shù)支持相聯(lián)系。人才儲(chǔ)備必須圍繞員工已經(jīng)在組織里實(shí)際展示的能力來(lái)建立，并用在組織工作流程、文化和產(chǎn)業(yè)相關(guān)問(wèn)題中所特有的語(yǔ)言來(lái)描述。
步驟九：樹(shù)立個(gè)人和組織的責(zé)任感
如果一份個(gè)人發(fā)展計(jì)劃超過(guò)一年沒(méi)有被施行，會(huì)發(fā)生什么事情。如果答案是他們不負(fù)責(zé)任，那么接班人計(jì)劃肯定會(huì)失敗。相反，如果員工因?yàn)橥瓿闪税l(fā)展目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，而沒(méi)有完成的受到懲罰，同時(shí)主管們也會(huì)因其下屬的可測(cè)量發(fā)展目標(biāo)的完成情況而相應(yīng)地受到獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，那么接班人計(jì)劃項(xiàng)目就很可能成功。
步驟十：對(duì)接班人計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估
對(duì)接班人計(jì)劃的評(píng)估可以使得相關(guān)決策者制定出有針對(duì)性的、有見(jiàn)地的決定，而這些決定反過(guò)來(lái)又引導(dǎo)接班人計(jì)劃工作的持續(xù)改進(jìn)。接班人計(jì)劃的評(píng)估可以從財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度兩個(gè)方面進(jìn)行。
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